對于怎么做手機，華為一開(kāi)始是迷茫的。
余承東，華為消費者BG（業(yè)務(wù)集群）CEO，有“華為大嘴”之雅號，他在采訪(fǎng)中說(shuō)，華為手機業(yè)務(wù)的轉型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情會(huì )受到各方面的制約和限制。
所謂的沖突，產(chǎn)生在傳統思維的B2B領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)思維的B2C之間。這一點(diǎn)，作為華為旗下手機品牌榮耀的負責人，劉江峰更是體會(huì )深刻。畢竟把電信產(chǎn)品賣(mài)給全球數百家運營(yíng)商，和把手機賣(mài)給幾十億消費者不同，劉江峰16年的“華為基因”必須進(jìn)化了。
幸運的是，在與蘋(píng)果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時(shí)站住了腳。幾乎是一年內，華為旗下手機品牌榮耀銷(xiāo)售額就達到了30億美元，銷(xiāo)售量預計2000萬(wàn)部。這一數字比去年足足增長(cháng)了30倍。
余承東16日告訴本報記者，今年Mate7的熱銷(xiāo)比預期早來(lái)了7個(gè)月，只要明年終端還沒(méi)有死掉，未來(lái)華為將成為行業(yè)領(lǐng)軍玩家之一。
小米的出現
在2014年的手機競爭格局中，榮耀和小米是電商品牌中跑得最快的兩家，也是拿來(lái)做比較最多的兩家。
華為從不避諱把小米作為直接競爭對手。余承東曾表示：“小米手機太燙了，榮耀專(zhuān)為退燒而來(lái)。”此后，榮耀3C1GRAM版定價(jià)798元，僅比小米的紅米手機低1元。
不過(guò)，對于是否“死磕”小米，劉江峰在日前的榮耀6Pus發(fā)布會(huì )現場(chǎng)回答得有些委婉，他說(shuō)競爭對手身上有可以學(xué)習和借鑒的經(jīng)驗，華為都會(huì )學(xué)習和借鑒，但榮耀有自己的發(fā)展路徑，做的是自己。
有意思的是，余承東之后主動(dòng)補充說(shuō)，華為堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，短期營(yíng)銷(xiāo)可以有短期增長(cháng)，但真正需要的是長(cháng)期積累，希望華為走的是后者，能比友商們走得更遠。
“未來(lái)，中國大部分手機企業(yè)都會(huì )消失，只會(huì )留下兩到三家或者三到四家。”余承東說(shuō)，沒(méi)有持續的原始創(chuàng )新能力，沒(méi)有專(zhuān)注精神，企業(yè)不會(huì )有未來(lái)。
不可否認，在學(xué)習如何做消費者市場(chǎng)時(shí)，小米模式直接加速了榮耀獨立的進(jìn)程。
余承東曾經(jīng)接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，華為是一家“競爭對手驅動(dòng)型”公司，在B2B方面，愛(ài)立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長(cháng)跑的姿態(tài)耗盡了對手，成功“登頂”。
因此，即使華為內部很早就看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機的巨大能量，但華為決策鏈太長(cháng)，不能迅速反應，是小米的出現讓華為在組織上快速突破。
相比聯(lián)想集團總裁楊元慶對小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的抨擊，劉江峰卻更樂(lè )意強調互聯(lián)網(wǎng)模式的力量。“很多根本性的方面已經(jīng)發(fā)生變化。”他說(shuō)。
從這個(gè)角度看，劉江峰是感謝小米的。
補齊短板
余承東自認“說(shuō)話(huà)不是很謙虛”，但不諱言與對手還是有很大的差距。
余承東提供了一組數據：2013年，華為手機整體營(yíng)收90億美元，2014年將達120億美元，與對手差距還很大。
不過(guò)，追趕對手的時(shí)機就要到來(lái)。余承東認為，2015年可能是華為在消費者業(yè)務(wù)走向崛起道路的最關(guān)鍵一年。“如果明年做好了，會(huì )構筑我們所向披靡的競爭力。”
和小米不同，華為從一開(kāi)始就希望打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。華為在2004年成立芯片設計公司海思，并克服困難堅持至今。
任正非在一次有關(guān)布局芯片技術(shù)的內部講話(huà)中強調，“（芯片）即使做出來(lái)了暫時(shí)沒(méi)有用，也還要繼續做下去。一旦公司出現戰略性漏洞，我們不是幾百億美元的損失，而是幾千億美元的損失。”
在生態(tài)鏈環(huán)節，雖然榮耀整體不如小米，但也在沖刺。比如，榮耀與騰訊等企業(yè)達成合作，將手游聯(lián)運和手機搜索交給騰訊運營(yíng)，雙方分享收益。
“需要構筑渠道營(yíng)銷(xiāo)能力，流程IT綜合能力，要從所有手機廠(chǎng)商中活下來(lái)，需要靠一個(gè)長(cháng)板取得突破，但如果要取得更大的發(fā)展，不能有明顯的短板。”余承東表示，明年華為終端將在渠道、零售、數字媒體、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及品牌營(yíng)銷(xiāo)，流程IT支撐體系上打造整體綜合能力，把短板補齊。
“我們可能很笨，可能很傻，但我們是個(gè)很堅持的公司。華為從來(lái)不是屹立潮頭的熱門(mén)話(huà)題公司，但是埋頭苦干的公司，在消費品領(lǐng)域我們依然會(huì )堅持這種精神，這種精神就是我們真正在不斷地努力，不斷地改進(jìn)，不斷地為最終消費者提供長(cháng)久的價(jià)值。”
華為進(jìn)入手機終端領(lǐng)域晚了十年，在別人在跑的時(shí)候華為還在學(xué)爬，在學(xué)爬的過(guò)程中學(xué)會(huì )走，在學(xué)會(huì )走的過(guò)程中學(xué)會(huì )跑。“有這樣的韌勁在，總有一天我們會(huì )趕上對手，超越對手。”
異議當前
在華為巨無(wú)霸體系中，做手機終端業(yè)務(wù)不免遇到一些阻礙，也需要更多的內部支持。
余承東曾經(jīng)在接受本報采訪(fǎng)時(shí)表示，華為手機業(yè)務(wù)的轉型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情受到各方面的制約和限制。“有人說(shuō)我老余好大喜功，外界也多次傳言我要下課”。
異議面前，余承東曾多次在內部放話(huà)：“在我手里，華為終端要么做沒(méi)了，要么做上去，沒(méi)有第三條路。”
一個(gè)例子是，華為兩年前曾做了一款全鋁合金手機，整個(gè)手機沒(méi)有一條縫，一個(gè)奢侈品品牌看了后覺(jué)得非常好，但由于成本增加了二三十美元，銷(xiāo)售不愿意賣(mài)，只能躺在實(shí)驗室里。
最后，華為終端團隊選擇了強硬賣(mài)的態(tài)度，結果賣(mài)得很好。2013年中國區這款P6手機賣(mài)了接近300萬(wàn)臺，為中國區創(chuàng )造了70%~80%的利潤，這讓其他部門(mén)的同事刮目相看。
他認為，華為過(guò)去在運營(yíng)商系統設備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉變員工的思維習慣，核心是要真正面對終端消費者。但華為推崇的東西在消費者BG并沒(méi)有改變，比如客戶(hù)導向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。
“華為過(guò)去是非常低調的公司，今天華為做B2C業(yè)務(wù)，需要讓消費者了解誰(shuí)是華為，什么是華為，我們還有很多的路要走。”余承東說(shuō)。
