1. 正確認識“新常態(tài)”
“新常態(tài)”（New Normal）最初是一個(gè)國際經(jīng)濟或國際金融領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)，指的是由于2008年國際金融危機的影響，世界各主要經(jīng)濟體增長(cháng)放緩、投資萎縮、消費低迷，并且人們無(wú)奈的發(fā)現，即便是政策調整取得一定成效，經(jīng)濟狀況也難以重返往日增長(cháng)強勁、持續繁榮的“舊常態(tài)”。
黨的十八界三中全會(huì )以來(lái)，“新常態(tài)”一詞屢見(jiàn)報端，已經(jīng)成為概括我國當前經(jīng)濟發(fā)展階段的重要概念。“新常態(tài)”也被賦予了新的內涵，特指國民經(jīng)濟在速度、結構、模式和動(dòng)力等方面出現了新的發(fā)展特征。2014年中央經(jīng)濟工作會(huì )議指出”我國經(jīng)濟正在向形態(tài)更高級、分工更復雜、結構更合理的階段演化，經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，正從高速增長(cháng)轉向中高速增長(cháng)，經(jīng)濟發(fā)展方式正從規模速度型粗放增長(cháng)轉向質(zhì)量效率型集約增長(cháng)，經(jīng)濟結構正從增量擴能為主轉向調整存量、做優(yōu)增量并存的深度調整，經(jīng)濟發(fā)展動(dòng)力正從傳統增長(cháng)點(diǎn)轉向新的增長(cháng)點(diǎn)“。因此，“認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)，是當前和今后一個(gè)時(shí)期我國經(jīng)濟發(fā)展的大邏輯。”
電信行業(yè)身處于信息經(jīng)濟的前沿，技術(shù)變革快，產(chǎn)品周期短，隨著(zhù)傳統電信市場(chǎng)的不斷成熟，我國電信行業(yè)也進(jìn)入到發(fā)展速度、模式和動(dòng)力的深入調整時(shí)期。在此背景下，如何運用“新常態(tài)”的思維來(lái)認識行業(yè)發(fā)展環(huán)境，在新常態(tài)中把握發(fā)展機遇，是擺在電信企業(yè)管理者面前的重要課題。
2. 速度變化：由中高速增長(cháng)轉為低速平穩增長(cháng)
電信行業(yè)的階段性特征首先體現在收入增長(cháng)速度的變化。一方面由于市場(chǎng)飽和，行業(yè)用戶(hù)增長(cháng)放緩。根據GSMA的統計，截止2014年第三季度，我國移動(dòng)普及率達到92%，相當于2006年的西歐（94%）、2010年的美國和日本（92%）的發(fā)展水平，與非洲、南亞等新興市場(chǎng)相比（移動(dòng)普及率為75%）已經(jīng)相對成熟，市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入高普及率的發(fā)展階段。另一方面用戶(hù)的價(jià)值增長(cháng)遇到瓶頸，由于受到OTT業(yè)務(wù)替代的影響，我國用戶(hù)的話(huà)音業(yè)務(wù)和短彩信業(yè)務(wù)加速下滑，盡管流量業(yè)務(wù)較快增長(cháng)，但是由于存在量?jì)r(jià)分離的“剪刀差”，流量業(yè)務(wù)帶來(lái)的價(jià)值難以彌補話(huà)音和短彩信業(yè)務(wù)下降的收入損失，用戶(hù)價(jià)值沒(méi)有明顯增加。用戶(hù)數量和用戶(hù)價(jià)值兩個(gè)方面的瓶頸意味著(zhù)我國電信行業(yè)將從中高速增長(cháng)轉為低速平穩增長(cháng)。2009年以來(lái)，我國電信行業(yè)收入增長(cháng)速度開(kāi)始低于GDP增長(cháng)速度，而根據國際經(jīng)驗，成熟市場(chǎng)的增長(cháng)速度一般低于5%，這意味著(zhù)未來(lái)一段時(shí)間內我國的行業(yè)收入將長(cháng)期低于GDP的增長(cháng)速度，以低速、平穩增長(cháng)為主。
對電信企業(yè)而言，發(fā)展速度的變化的影響主要有三個(gè)方面，一是傳統的高投入、高消耗的發(fā)展模式難以為繼。長(cháng)期以來(lái)，網(wǎng)絡(luò )建設和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一直是我國電信企業(yè)的兩條工作主線(xiàn)，而這兩項工作都是依賴(lài)于大量的資源投入和大量的成本增加，一旦收入進(jìn)入低速增長(cháng)區間，則難以支撐網(wǎng)絡(luò )建設工作的大量投入，難以消化剛性成本的大量增加，難以對終端、用戶(hù)進(jìn)行大量補貼。二是傳統的“零和博弈“的競爭思維模式不再適應發(fā)展需求。在過(guò)去，運營(yíng)商基層單位習慣以考核任務(wù)和短期目標來(lái)制定競爭策略，給客戶(hù)提供了不當的激勵，給社會(huì )渠道提供了套利空間，結果往往是用戶(hù)的”大進(jìn)大出“，即沒(méi)有提升行業(yè)價(jià)值，也損失了營(yíng)銷(xiāo)資源。可以預見(jiàn)的是，如果不改變現有的過(guò)度競爭狀況和惡性競爭思維，收入增長(cháng)放緩所帶來(lái)的負面影響將會(huì )被不斷放大。三是電信企業(yè)的改革和轉型任務(wù)更為迫切。隨著(zhù)收入增長(cháng)放緩，企業(yè)在過(guò)去發(fā)展中所隱藏的矛盾會(huì )逐步暴露并不斷凸顯，企業(yè)用于解決這些矛盾的有效資源也會(huì )變得越來(lái)越有限，企業(yè)依靠發(fā)展來(lái)解決問(wèn)題的能力越來(lái)越弱，這意味著(zhù)企業(yè)轉型和改革的窗口期非常有限。
因此，電信企業(yè)要改變發(fā)展模式、創(chuàng )新思維，積極推動(dòng)轉型和改革，要更加注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，由高投入、高消耗向集約型、精益型的發(fā)展模式轉變；要改變片面的競爭思維，將發(fā)展的焦點(diǎn)由外部競爭轉移到企業(yè)內部運營(yíng)的改善，通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量促進(jìn)存量用戶(hù)的保有和價(jià)值提升；同時(shí)要把握發(fā)展機遇，加快改革和轉型的步伐。
3. 動(dòng)力轉換：話(huà)音業(yè)務(wù)轉向流量經(jīng)營(yíng)和數字化服務(wù)
電信行業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段性特征是發(fā)展的動(dòng)力轉換，即行業(yè)收入由新增用戶(hù)驅動(dòng)轉變?yōu)闃I(yè)務(wù)變軌驅動(dòng)。正如上文所述，長(cháng)期以來(lái)，電信行業(yè)收入的增長(cháng)主要依靠行業(yè)用戶(hù)的增長(cháng)，隨著(zhù)移動(dòng)普及率的提高，電信市場(chǎng)潛力逐漸被釋放，新增用戶(hù)的驅動(dòng)力逐漸萎縮。另一方面，電信技術(shù)的發(fā)展和電信業(yè)務(wù)的升級一直是行業(yè)發(fā)展的主要動(dòng)力，特別是4G技術(shù)的普及，使用戶(hù)的消費習慣發(fā)生了巨大變化，由主要使用傳統的語(yǔ)音和短彩信業(yè)務(wù)轉變?yōu)橹饕褂昧髁繕I(yè)務(wù)，由主要使用低速率的流量業(yè)務(wù)轉變?yōu)橹饕褂酶咚俾实牧髁繕I(yè)務(wù)，這種由低價(jià)值業(yè)務(wù)向高價(jià)值業(yè)務(wù)的“軌道“變換推動(dòng)了行業(yè)收入的增長(cháng)。
從“業(yè)務(wù)變軌“的具體內容來(lái)看，電信企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)不僅包括話(huà)音、流量等傳統電信業(yè)務(wù)，還包括面向政企、家庭和個(gè)人的數字化服務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)形態(tài)劃分主要是依據Chetan Sharma公司提出的“第四波增長(cháng)”（The 4th Wave）理論。該理論指出過(guò)去電信企業(yè)的收入增長(cháng)先后由三種業(yè)務(wù)驅動(dòng)，即話(huà)音、短信和數據流量。在大部分成熟市場(chǎng)中，話(huà)音和短信業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入到衰退期，盡管數據流量業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速，但是難以帶來(lái)的同等規模的利潤增長(cháng)，更難以長(cháng)期持續。在此情況下，運營(yíng)商需要在傳統業(yè)務(wù)之外尋求新的增長(cháng)點(diǎn)，即第四波增長(cháng)，這類(lèi)業(yè)務(wù)明顯不同于話(huà)音、短信、數據流量等單一的業(yè)務(wù)形態(tài)，而是一系列新業(yè)務(wù)的組合，作為我國電信行業(yè)領(lǐng)頭羊的中國移動(dòng)借鑒了GSMA2020轉型愿景，將這類(lèi)業(yè)務(wù)稱(chēng)為 “數字化服務(wù)”。
電信行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力轉換對電信企業(yè)的影響主要有兩個(gè)方面，一是對企業(yè)的運營(yíng)管理能力提出了更高的要求。話(huà)音業(yè)務(wù)、流量業(yè)務(wù)和數字化服務(wù)使用的是不同的技術(shù)手段，面向不同的客戶(hù)需求，滿(mǎn)足不同的使用場(chǎng)景。盡管目前來(lái)看，OTT即時(shí)通信而業(yè)務(wù)對運營(yíng)商的話(huà)音業(yè)務(wù)形成了部分替代，但是難以消除話(huà)音業(yè)務(wù)的獨特性和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，因此這三類(lèi)業(yè)務(wù)之間的互補性大于其競爭性，將在運營(yíng)商內部長(cháng)期共存。這意味著(zhù)電信運營(yíng)商由過(guò)去話(huà)音業(yè)務(wù)的單一運營(yíng)，轉變?yōu)樵?huà)音業(yè)務(wù)、流量業(yè)務(wù)和數字化服務(wù)的多業(yè)務(wù)運營(yíng)。一方面要求企業(yè)各類(lèi)業(yè)務(wù)的運行流程要更加高效，企業(yè)要通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新和生產(chǎn)服務(wù)的快速迭代，不斷提高業(yè)務(wù)的運營(yíng)效率，持續改善用戶(hù)體驗；另一方面，由于多條產(chǎn)品線(xiàn)或多類(lèi)業(yè)務(wù)的長(cháng)期共存，相關(guān)的協(xié)同任務(wù)更多，工作更復雜，要求企業(yè)從頂層設計的角度統籌布局，實(shí)現資源和能力的集中化、集約化和柔性化供給，促進(jìn)多業(yè)務(wù)生產(chǎn)線(xiàn)對企業(yè)能力和資源共享，實(shí)現多業(yè)務(wù)發(fā)展的范圍經(jīng)濟。二是對企業(yè)的戰略決策能力提出了新的要求。進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，電信企業(yè)可用的資源和能力比原來(lái)更加豐富，可用的戰略和戰術(shù)組合也更加多樣，戰略決策的機會(huì )成本更大，如何有效使用自身資源，發(fā)揮多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應？如何創(chuàng )新建立商業(yè)模式，有效組織聯(lián)盟，發(fā)揮平臺價(jià)值？都是電信企業(yè)在該階段需要認真思考和解決的問(wèn)題。
因此，對于電信企業(yè)來(lái)講，從話(huà)音經(jīng)營(yíng)到流量經(jīng)營(yíng)，再到數字化服務(wù)，不僅意味著(zhù)業(yè)務(wù)的兩次跨越，還意味著(zhù)管理能力的兩次跨越，不僅需要有責任、有能力、有經(jīng)驗的管理者，更需要有高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝千里的戰略家。
4. 競爭泛化：由穩定環(huán)境轉向不確定性競爭
競爭泛化是電信行業(yè)的第三個(gè)階段性特征。在2G和3G的發(fā)展時(shí)期，電信企業(yè)競爭主要限制在行業(yè)內部，是一種相對穩定和均衡的競爭，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，由于技術(shù)和業(yè)務(wù)的加速變革，企業(yè)不僅需要面對行業(yè)競爭，還要應對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的破壞性創(chuàng )新，企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不確定性大大增加。拉里？唐斯（Larry Downes）和保羅？紐恩斯（Paul Nunes）將新技術(shù)對社會(huì )的顛覆過(guò)程稱(chēng)作是“大爆炸式創(chuàng )新”，即如今任何企業(yè)都有可能憑借更好、更廉價(jià)的產(chǎn)品，一夜之間在市場(chǎng)上崛起，同時(shí)也意味著(zhù)對相關(guān)行業(yè)徹底、而且往往是瞬間的重建，由于“大爆炸式創(chuàng )新”是“無(wú)章可循的戰略”、“無(wú)法控制的增長(cháng)”和“無(wú)可阻擋的發(fā)展”，因此，“你所面臨的新競爭完全不受你的約束，而且根本不遵守原來(lái)的規則。大爆炸式創(chuàng )新甚至可能沒(méi)想與你的產(chǎn)品進(jìn)行競爭。創(chuàng )新者一門(mén)心思要尋找新市場(chǎng)，以最快的速度抓住最多顧客的注意力，而你可能僅僅是受到了附帶的傷害。”
高不確定性的發(fā)展環(huán)境意味著(zhù)企業(yè)要及時(shí)培養動(dòng)態(tài)適應能力。對電信企業(yè)而言，這意味著(zhù)決策模式將發(fā)生重要的變化。在電信行業(yè)發(fā)展的導入期和成長(cháng)期，市場(chǎng)需求相對單一，企業(yè)面對的發(fā)展環(huán)境相對穩定，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是如何有效的集中資源，擴大網(wǎng)絡(luò )規模，控制服務(wù)質(zhì)量，因此電信企業(yè)過(guò)去的決策模式主要是職能導向的和自上而下的（邁克爾。A.庫斯瑪諾將這種決策模式成為“推動(dòng)式的管理”）。
環(huán)境由相對穩定轉變?yōu)椴淮_定性，意味著(zhù)企業(yè)需要更多的信息來(lái)降低決策風(fēng)險，提高決策收益，也意味著(zhù)企業(yè)需要打造與時(shí)俱進(jìn)的管理能力和技術(shù)能力，相對于職能導向的自上而下的決策模式，流程導向的自下而上的決策模式更加適應不確定環(huán)境的發(fā)展（庫斯瑪諾將這種決策模式成為“拉動(dòng)式的管理”）。對于電信運營(yíng)商而言，傳統的、陳舊的組織結構是目前束縛企業(yè)轉型發(fā)展的主要障礙，要形成動(dòng)態(tài)適應能力，必須要破除體制機制障礙，讓有效信息在組織內部充分流動(dòng)，才能轉化為提升資源配置效率的有效決策。
因此，運營(yíng)商要適應更加多變的環(huán)境，就需要具備與時(shí)俱進(jìn)的能力；要打造動(dòng)態(tài)能力，就需要改革取得實(shí)質(zhì)性的突破；要大力推進(jìn)改革，就要具備更大的勇氣和智慧。
5. 結論
速度變化、動(dòng)力轉化和競爭泛化是我國電信行業(yè)當前發(fā)展環(huán)境的三大特征，這三大特征相互交織，互相影響，對我國電信行業(yè)發(fā)展提出前所未有的挑戰，同時(shí)也帶了千載難逢的重新定義產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機遇。運營(yíng)商只有加速改革，加快創(chuàng )新，才能有效應對“新常態(tài)”的復雜環(huán)境，創(chuàng )造持續健康發(fā)展的新局面。
