關(guān)于運營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)系引起了廣泛討論，有個(gè)經(jīng)典說(shuō)法是運營(yíng)商的不努力才成就了微信。這個(gè)說(shuō)法看起來(lái)很有道理，其實(shí)不完全正確，運營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈不同的位置，如同兩個(gè)不同跑道上的賽馬。微信的成功有其必然性，在于其順應了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，而這與運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )升級提速、資費單價(jià)下調等因素也不無(wú)關(guān)系。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實(shí)對于運營(yíng)商有著(zhù)革命性乃至顛覆性的異質(zhì)競爭影響。從筆者看來(lái)，運營(yíng)商成不了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要原因有三點(diǎn)。
一是運營(yíng)商的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍決定了其贏(yíng)利模式。
在央企的統一布局與設計內，運營(yíng)商只能通過(guò)電信基礎業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)獲得收入與利潤，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的賣(mài)點(diǎn)基本是廣告、游戲、互聯(lián)網(wǎng)內容增值服務(wù)等，二者業(yè)務(wù)模式區隔較大，本身并不具備先天的相互替代性。但微信的基礎通信功能日趨豐富，從而單向對運營(yíng)商產(chǎn)生了業(yè)務(wù)替代，這讓運營(yíng)商有些措手不及。曾有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大佬周鴻袆指點(diǎn)中國移動(dòng)江山時(shí)何等意氣風(fēng)發(fā)，豪言當了中國移動(dòng)董事長(cháng)將基礎業(yè)務(wù)全免費、只靠推送廣告便可實(shí)現贏(yíng)利翻番云云，殊不知中國移動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍根本就不具備廣告業(yè)務(wù)許可，采取這種經(jīng)營(yíng)模式無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。因此，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍上運營(yíng)商有逐步成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)子集的趨勢，而這與努力與否無(wú)關(guān)。
二是運營(yíng)商的管控機制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差異明顯。
運營(yíng)商作為央企骨干、國之長(cháng)子，資產(chǎn)龐大、人員眾多，且肩負著(zhù)國有資產(chǎn)保值增值之重任，自然而然的會(huì )對每一個(gè)決定、每一個(gè)方案、每一項投資慎之又慎。CAPEX、OPEX、EVA、EBITDA等等均是考核要素，缺一不可，投資回報更成為了決策者關(guān)心與考量的重中之重，這樣的管控機制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講究與追求的快速、扁平、創(chuàng )新、試錯、迭代等理念幾乎格格不入。更為要命的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展壯大幾乎都是以“燒錢(qián)”為起點(diǎn)的，免費思維更是深入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的骨髓，這也決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于初期的投資回報幾乎不予考慮，而是通過(guò)客戶(hù)規模擴張形成的粘性與資本運作、價(jià)值成長(cháng)來(lái)保證未來(lái)，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有業(yè)務(wù)虛擬性特征，在有了客戶(hù)的情況下業(yè)務(wù)拓展十分容易，而運營(yíng)商則是重資產(chǎn)，拓展不易，因此這對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)根本不具備復制性，而這與努力與否無(wú)關(guān)。
三是運營(yíng)商缺乏破壞性創(chuàng )新的能力與環(huán)境支持。
運營(yíng)商發(fā)展了數十年，雖然也在不同時(shí)期提出了不同的運營(yíng)發(fā)展戰略與價(jià)值增長(cháng)曲線(xiàn)，但其贏(yíng)利點(diǎn)始終離不開(kāi)基礎電信業(yè)務(wù)與增值電信業(yè)務(wù)的窠臼，路徑依賴(lài)特征明顯，缺乏對于創(chuàng )新與革命的先天基因與熱情，當然這與運營(yíng)商重資產(chǎn)、多人員、講效益的特質(zhì)是完全吻合的。反觀(guān)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，視創(chuàng )新為攻城拔寨之唯一利器，而且創(chuàng )新力度之大越來(lái)越令人咋舌，由原來(lái)的小微創(chuàng )新、業(yè)務(wù)功能的疊加創(chuàng )新向自我革命型的破壞式創(chuàng )新銜枚疾進(jìn)，特別是微信對QQ的替代，這種完全自我革命的破壞創(chuàng )新方式對于運營(yíng)商是不可想象的。近幾年來(lái)，運營(yíng)商也加強了創(chuàng )新投入，加大了創(chuàng )新步伐，試圖以技術(shù)升級、渠道改革、專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等多種手段并舉來(lái)扭轉異質(zhì)競爭局面，但創(chuàng )新的內外部環(huán)境仍與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距較大，更不可能推出完全顛覆自身主營(yíng)業(yè)務(wù)結構的創(chuàng )新產(chǎn)品，而這與努力與否無(wú)關(guān)。
運營(yíng)商的未來(lái)究竟會(huì )怎樣？筆者也有太多困惑與茫然，甚至對不遠的未來(lái)就如霧里看花般看不清楚。打破“圍墻花園”的運營(yíng)商、“去電信化”的運營(yíng)商、深處國企全面深化改革風(fēng)暴中心的運營(yíng)商，未來(lái)的路到底應該怎么走、怎么自主走？其實(shí)，運營(yíng)商面臨的問(wèn)題遠不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起才帶來(lái)的。
