2015年，華為預期實(shí)現銷(xiāo)售收入3900億人民幣左右，利潤、現金流也穩定增長(cháng)，這是我們聚焦管道戰略以來(lái)見(jiàn)效顯著(zhù)的一年。28年來(lái)，我們從幾百人對準一個(gè)城墻口沖鋒，到后來(lái)，幾千人、幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人對準同一個(gè)城墻口持續沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現在每年投入1000多億人民幣（約研發(fā)500億、市場(chǎng)服務(wù)600億），仍然對準同一個(gè)城墻口：大數據傳送，終于取得了突破，處在世界領(lǐng)先位置。
新的一年來(lái)了。我們將開(kāi)始5~10年的“讓聽(tīng)得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實(shí)現大平臺支持精兵作戰的戰略，并逐步開(kāi)始管理權和指揮權的分離。為此我們將開(kāi)展一系列的管理舉措來(lái)逐步落實(shí)。
把握住正確的方向最重要。在這個(gè)復雜多變的時(shí)代，華為怎么保證自己不犯方向性的錯誤？要強化對不確定性的投入。各層各級組織都要把確定性的工作與不確定的工作區別管理：不確定性的工作考核結果，確定性的工作考核效率、效益。要針對確定性來(lái)推進(jìn)公司內部深化改革，構建應對未來(lái)風(fēng)險和變化能力的基礎與平臺。在不確定性方面的改革，要以結果為中心，考核要寬容失敗。現在戰略Marketing部就在帶頭改革，他們把主要精力聚焦在關(guān)注產(chǎn)業(yè)不確定性，沿著(zhù)主航道牽引公司未來(lái)的發(fā)展方向，而把一些確定性的工作模塊化，把一些耦合度不高的模塊逐步地剝離出去。找到正確的方向后，還要幾十年如一日的堅持正確方向，堅持自我批判不斷糾偏，才能厚積薄發(fā)。在主航道上創(chuàng )新是非常難的，要耐得住寂寞。
運營(yíng)商業(yè)務(wù)正處于數字化轉型的關(guān)鍵時(shí)期，我們要與客戶(hù)共同應對行業(yè)挑戰，堅持管道戰略，以敏捷應對未來(lái)，構建良好生態(tài)環(huán)境，幫助客戶(hù)取得商業(yè)成功。終端要關(guān)注全球化布局，各代表處要建立相應的組織，在相應激勵機制下實(shí)現戰略性成長(cháng)。要繼續以質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)先的發(fā)展策略，努力奮斗。企業(yè)網(wǎng)要繼續收縮到自己優(yōu)勢的拳頭，縱向發(fā)展；當前平安城市出現了一個(gè)小的機會(huì )窗，使我們的智慧城市有了抓手。
我們要寬容，要敢于試錯，不要太追求完美。環(huán)境的復雜多變使得技術(shù)、商業(yè)、管理上的持續創(chuàng )新成為必須。在對不確定性的探索中，需要包容合理的試錯成本，公司要有寬闊的胸懷來(lái)包容干部在業(yè)務(wù)不確定探索中的犯錯。二戰中，珍珠港被日本炸掉以后，美國總統和參謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議主席連續發(fā)電報給麥克阿瑟，要他警惕菲律賓可能遭遇日軍襲擊，可麥克阿瑟還是掉以輕心。十幾天后，日軍發(fā)動(dòng)襲擊，把美軍在菲律賓的200多艘軍艦全部炸毀了。日本軍隊登陸菲律賓，俘虜了7萬(wàn)美軍，包括中將都投降了。遭遇這樣的慘敗，美國政府并沒(méi)有把麥克阿瑟趕出軍隊。幾年后，麥克阿瑟又率領(lǐng)美軍打回來(lái)，一鼓作氣收回了菲律賓、臺灣和日本本土。我們要想一想，如何胸懷世界，氣吞山河。
自我批判永遠是自我糾偏、自我改進(jìn)的利器。一個(gè)組織，無(wú)論現在多么優(yōu)秀，如果沒(méi)有自我批評的糾偏機制，也注定是沒(méi)有希望的。每半年一次的常務(wù)董事自我批判的民主生活會(huì )已堅持了三年，各體系團隊也正蓬勃開(kāi)展，直面問(wèn)題，客觀(guān)理性分析，推動(dòng)自我改進(jìn)。公司的目標只有一個(gè)，就是勝利，聚全體員工的努力，“力出一孔，利出一孔”，在正確方向的指引下，攻擊、前進(jìn)。民主生活會(huì )的制度化和外部顧問(wèn)委員會(huì )的召開(kāi)，標志著(zhù)華為糾偏機制的建立和持續開(kāi)展。當年我們搞紅藍軍對抗的想法，就是考慮到與其讓別人搞“黑天鵝”，不如我們自己找“黑天鵝”。外界感到好奇，藍軍真正能在內部反對華為嗎？任總回答“是可以的，而且紅軍司令也應從藍軍中產(chǎn)生”。我們要真正貫徹把紅軍主管放到藍軍去磨礪，如果他不能率領(lǐng)藍軍找出紅軍的破綻，狠狠地打擊紅軍，就證明他只是一個(gè)守城的人，沒(méi)有創(chuàng )建的能力。我們通過(guò)民主生活會(huì )、藍軍、心聲社區、管理優(yōu)化報等各種機制來(lái)保證公司內部自我批判力量是很強大的，就自我糾偏了。
只有正確的價(jià)值分配制度，才能激發(fā)出全體員工創(chuàng )造價(jià)值的熱情。曾有多位外部顧問(wèn)觀(guān)察到：這幾年華為員工積極性和組織活力有明顯提高。也許是我們激勵機制改革發(fā)揮作用了。我們要讓全體員工及時(shí)分享到公司的成果，鼓勵大家去沖鋒。我們繼續推動(dòng)“獲取分享”的獎金機制，在全球員工中推行TUP，加大對關(guān)鍵人才的長(cháng)期激勵力度。2016年我們會(huì )持續優(yōu)化激勵制度，實(shí)現薪酬所得與資本所得3：1的目標，加大對艱苦區域工作員工的傾斜力度，繼續推行明日之星、藍血十杰等非物質(zhì)激勵的評選，讓華為的奮斗者和家屬過(guò)上物質(zhì)充裕、精神充實(shí)的生活。
未來(lái)二三十年內，人類(lèi)社會(huì )一定會(huì )演進(jìn)為信息社會(huì )。預計到2025年，全球將新增40億的寬帶用戶(hù)，超過(guò)1000億的物也將被聯(lián)接起來(lái)，每個(gè)人消耗的流量也將增長(cháng)500倍以上。滾滾數據洪流水，浪花淘盡英雄，我們切莫辜負了信息時(shí)代慷慨的成長(cháng)機遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我們要腳踏實(shí)地，代碼一行一行寫(xiě)，客戶(hù)一個(gè)一個(gè)溝通，問(wèn)題一個(gè)一個(gè)解決，信息孤島一個(gè)一個(gè)聯(lián)接，由一個(gè)一個(gè)平凡之舉，點(diǎn)滴積累，把握好時(shí)代的機遇，努力為客戶(hù)、為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，成就別人，成就自己。
祝大家新年新氣象！
華為輪值CEO 郭平
二○一五年十二月三十一日
