老牌IT巨頭思科會(huì )不會(huì )成為下一個(gè)諾基亞？

　　老牌IT巨頭思科又要裁員了。8月14日，思科宣布將進(jìn)行第四次重大重組行動(dòng)，最多裁減6000名員工，中國區員工也受到波及。而從2011年至2013年，思科通過(guò)裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計減員約2萬(wàn)人，約占目前員工總數7.5萬(wàn)人的30%。

 

　　思科發(fā)布的2014財年第四財季報顯示，該財季思科凈利潤下滑1%，收入下滑0.5%。據悉，目前中國區業(yè)務(wù)僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，成為全球市值最高的公司。而在8月22日，思科的市值僅有1260億美元，不及峰值的1/4。

 

　　《21世紀商業(yè)評論》執行主編吳伯凡分析稱(chēng)，思科衰落不可逆轉。從2003年現在，思科十年時(shí)間銷(xiāo)售額僅僅提高1倍多，而且推出的都是一些非常貴、非常不實(shí)用的產(chǎn)品。所以即便沒(méi)有華為、中興跟它競爭的話(huà)，思科自己也會(huì )衰落。

 

　　難道，思科要成為下一個(gè)諾基亞？帶你來(lái)看，思科到底怎么了？

 

　　1、過(guò)度并購而偏離核心業(yè)務(wù)

　　2001年，在錢(qián)伯斯的戰略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數字視頻服務(wù)開(kāi)發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò )設備廠(chǎng)商LinksysGroup;2006年推出視頻會(huì )議系統“網(wǎng)真”；2007年底又收購另一家視頻會(huì )議系統服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統一通信部門(mén)；2009年收購了低價(jià)Flip相機廠(chǎng)商PureDigi-talTechnologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會(huì )議設備公司騰博。

 

　　但與此對應的是，2011年，思科同時(shí)關(guān)閉了收購來(lái)的數碼相機公司PureDigitalTechnologies、視頻社交平臺Eos、消費級無(wú)線(xiàn)路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò )視頻會(huì )議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線(xiàn)。盡管上述拓展曾給資本市場(chǎng)帶來(lái)信心，但2011年的重組中，上述業(yè)務(wù)成為重災區。這意味著(zhù)從某種意義上，錢(qián)伯斯已經(jīng)承認了上述戰略的失敗。

 

　　有人說(shuō)思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司。在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò )解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競合并存的年代。而且以企業(yè)市場(chǎng)起家的思科，并不了解消費市場(chǎng)的善變，在企業(yè)市場(chǎng)培養出的“穩重”基因，并不能適應沖動(dòng)、靈活的消費市場(chǎng)。而除此之外，并購也讓思科逐漸失去了內生的創(chuàng )新力。

 

　　而對并購戰略，錢(qián)伯斯曾這樣寫(xiě)道：“我們的戰略是合理的，但在執行上出了偏差。”

 

　　2、太過(guò)成功而產(chǎn)生的大企業(yè)病

　　思科的衰落來(lái)自于它曾過(guò)于成功，也維持產(chǎn)生了大企業(yè)病。

 

　　在并購與擴張之后，為了應對多元化的業(yè)務(wù)，思科曾精心設計了一種委員會(huì )系統，其成員由不同職能部門(mén)的管理者組成，多數部門(mén)的工作都是處理新市場(chǎng)。“理事會(huì )負責處理100億美元的市場(chǎng)，委員會(huì )則負責10億美元的市場(chǎng)。思科內部曾擁有50個(gè)委員會(huì )和理事會(huì )，成員總數約為750人。而這些委員會(huì )和理事會(huì )，通過(guò)不停地開(kāi)會(huì )，來(lái)決策一切事務(wù)。”思科內部人士透露說(shuō)，“這一架構紙面上看去確實(shí)相當不錯，但是你必然會(huì )感到困惑的是，這是否會(huì )迫使人們將過(guò)多的時(shí)間投入無(wú)盡的溝通和會(huì )議。”

 

　　自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道，“思科的人總是開(kāi)著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )，進(jìn)行著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的PowerPoint展示。”

 

　　在錢(qián)伯斯的商業(yè)邏輯中，依靠委員會(huì )做出決定降低了戰略失誤的幾率，而在執行上依靠扁平化結構可以減少匯報層級。但實(shí)際上，來(lái)自委員會(huì )的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會(huì )體制還有一個(gè)問(wèn)題，在漫長(cháng)的討論之后，誰(shuí)來(lái)拍板，最后誰(shuí)來(lái)承擔責任。

 

　　對此，錢(qián)伯斯也曾公開(kāi)坦承思科的問(wèn)題所在：首先是戰略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實(shí)現銷(xiāo)售目標，同時(shí)卻在推進(jìn)30個(gè)新業(yè)務(wù)線(xiàn)；其次，大本營(yíng)遭受惠普和瞻博威脅；再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。

 

　　3、思科在大數據和云計算市場(chǎng)中落后

　　大量數據和云計算正在改變組織的網(wǎng)絡(luò )需求。像戴爾，惠普和甲骨文等公司已經(jīng)利用這一優(yōu)勢。這對對思科形成了致命的打擊。

 

　　作為全球最大的網(wǎng)絡(luò )設備制造商，思科已經(jīng)在與亞馬遜、谷歌、微軟等同樣處于轉型和調整階段的競爭對手的爭奪中處于尷尬境地。相比對手，即便在五年前宣布戰略轉型之后，思科仍然以銷(xiāo)售設備的方式生存。目前，思科在傳統的交換機、路由器及其相關(guān)服務(wù)仍然占據業(yè)務(wù)的主流。

 

　　2014年，其路由器、交換機兩大發(fā)家產(chǎn)品占比仍然高達半數，而被寄予厚望的數據中心業(yè)務(wù)只占據6%的市場(chǎng)份額，無(wú)線(xiàn)通信只占據5%，服務(wù)占比保持了23%左右，也提升不夠迅速。而成為“排名第一的IT供應商”的愿景，并不能通過(guò)低利潤業(yè)務(wù)實(shí)現。

 

　　但亞馬遜、Google等已經(jīng)遠遠的跑在前面，思科能夠追趕得上嗎？

 

　　4、思科在新興市場(chǎng)失去增長(cháng)勢頭

　　思科還有一個(gè)危險的信號是其在新興市場(chǎng)策略遇阻。思科CEO約翰·錢(qián)伯斯承認，思科在新興市場(chǎng)，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場(chǎng)表現仍舊不佳。“在第四財季，新興市場(chǎng)失去了增長(cháng)的勢頭。”

 

　　雖然思科的主要客戶(hù)集中在北美和歐洲，因為歐美企業(yè)重視信息化，采購的路由器、交換機、數據中心產(chǎn)品數量較多，自然是思科的主要客戶(hù)，但近幾年以中國、巴西、俄羅斯為代表的新興市場(chǎng)日漸活躍，在思科的收入構成中比重不斷提升。此次思科財報表現不佳主要是受累新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)下滑影響就已經(jīng)說(shuō)明新興市場(chǎng)對于思科的重要性。

 

　　市場(chǎng)研究公司Needham&Co。的分析師亞歷克斯·亨德森認為，思科取得了良好的進(jìn)展，但新興市場(chǎng)疲軟會(huì )讓接下來(lái)幾個(gè)季度變得非常艱難。

 

　　除了新興市場(chǎng)，“棱鏡門(mén)”事件的影響和全球經(jīng)濟大環(huán)境的變化也將是影響思科復蘇的重要因素。“棱鏡門(mén)”事件爆發(fā)以后，思科成為主要是受害者。雖然思科一再撇清與美國政府的關(guān)系，甚至公開(kāi)致信美國總統奧巴馬，稱(chēng)美國國家安全局的監控活動(dòng)損害了公眾對美國科技產(chǎn)品的信心，要求總統進(jìn)行干預，遏制美國國安局的監控活動(dòng)，但已經(jīng)無(wú)法改變思科“受傷”的事實(shí)。而這一影響也許不會(huì )那么快消失。