五一過(guò)后的上班高峰期，在五道口三才堂附近成渝小吃店打工的小唐又回到了城鐵站附近發(fā)傳單，等?到午飯時(shí)間，他又騎著(zhù)他的電動(dòng)車(chē)給寫(xiě)字樓里的白領(lǐng)送飯，此前一段時(shí)間，他發(fā)傳單和送餐的工作曾經(jīng)被百度/美團外賣(mài)和餓了么這樣的外賣(mài)平臺搶走，外賣(mài)平臺的人告訴他老板說(shuō)這樣可以給飯館節省成本，提高送餐效率，還能獲得補貼。
三個(gè)月前剛接入外賣(mài)平臺的時(shí)候，確實(shí)帶來(lái)了不少單子，即便有些顧客是打電話(huà)來(lái)定的，那些地推便慫恿老板自己下單來(lái)讓數字更好看一些，這樣對老板自己、配送員和地推都有好處。但一個(gè)月過(guò)后，這家店在外賣(mài)平臺的位置開(kāi)始越來(lái)越靠后，訂單也變得越來(lái)越少，老客戶(hù)沒(méi)有存留多少，新顧客更是寥寥無(wú)幾。
老板逐漸對外賣(mài)平臺失去了耐心，他認為在外賣(mài)平臺上拼好位置和以前在地鐵口發(fā)傳單找好位置的道理是一樣的，別人占了好位置，發(fā)的單子多，顧客也越多，相反自己的就變少了。靠外賣(mài)平臺反而讓自己失去了推廣餐館的主動(dòng)性，于是決定讓小唐繼續在城鐵附近發(fā)傳單，他認為自己發(fā)的傳單帶來(lái)的顧客是自己的，用百度外賣(mài)叫來(lái)的顧客是百度的，變不成自己的。
傳統2B商業(yè)模式的問(wèn)題
所謂商業(yè)模式，其實(shí)就是研究如何從2B和2C兩個(gè)渠道上合理地收費。在2B上，外賣(mài)O2O的收費方式無(wú)疑是收取商家服務(wù)費、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成，這個(gè)模式看起來(lái)確實(shí)很合理，但前提是需要比較大的「量」：足夠的用戶(hù)數量和足夠的轉化量，外賣(mài)平臺并沒(méi)有。
和阿里、京東等平臺所不同的是，外賣(mài)是一個(gè)區域性很強的服務(wù)。淘寶上的東西可以做到很便宜是因為它的潛在用戶(hù)理論上來(lái)說(shuō)是面向全國13億人口的（甚至全球），而外賣(mài)平臺雖然號稱(chēng)有幾千萬(wàn)的用戶(hù)量，但飯店潛在服務(wù)對象僅局限于某一個(gè)區域的一小部分人口，平均客單率又低，受眾用戶(hù)也不多，對于飯店來(lái)說(shuō)，他在外賣(mài)平臺上下功夫做營(yíng)銷(xiāo)轉化率是否能符合預期呢？
以三才堂的成渝小吃為例，一份20元的蓋澆飯外賣(mài)套餐 (一份主菜，一份小菜，一份例湯以及一個(gè)水果)，拋去全部成本他可以?xún)糍?元錢(qián)，凈利潤率在20%~30%左右，在美團、百度和餓了么三大平臺在三個(gè)月內的訂單總數分別為3000單、1600單和1000單左右（日均分別為100單、55單和30單左右），在散傳單時(shí)期，他的外賣(mài)訂單每天也在30~40份左右，外賣(mài)平臺實(shí)際并沒(méi)有給他帶來(lái)太多的訂單。
我說(shuō)老板如果你繼續在外賣(mài)平臺上投入廣告維持日均100單的銷(xiāo)量，一個(gè)月就可以多帶來(lái)7200元的純收入，老板馬上就否決了，他說(shuō)，高峰期的100單是他接單的極限，如果他不擴大規模的話(huà)絕對無(wú)法保證用餐高峰期的送達時(shí)間、菜品和服務(wù)質(zhì)量以及照顧到實(shí)體店的顧客，但如果擴大規模的話(huà)每個(gè)月投入的不只是7200元了，而且不能夠保證只要擴大規模就能帶來(lái)相應的收入，風(fēng)險很大。
另外老板還吐槽說(shuō)，他并不是每天都能及時(shí)收到款項，這種感覺(jué)很糟，雖然最終能拿到錢(qián)，但還是覺(jué)得那些外賣(mài)是白送了一樣。在他看來(lái)美團的財務(wù)狀況目前是最好的，因為到賬時(shí)間最短。
老板說(shuō)不光是他們家店，周邊的很多店也和他有同樣的矛盾，對于他這種低成本小店面來(lái)說(shuō)外賣(mài)平臺是一個(gè)可有可無(wú)的東西，他也坦承也有小店在外賣(mài)平臺上賣(mài)的很火，但他們是走食堂大鍋飯的模式，一次做的量大，配送也快，但時(shí)間一長(cháng)食客就會(huì )膩了，和食堂味道差不多，價(jià)格還貴。
小廠(chǎng)的態(tài)度是如此，那么大廠(chǎng)的態(tài)度又如何呢。某知名生煎連鎖店在各大外賣(mài)平臺上都有不錯的銷(xiāo)量，但據一位負責O2O項目的員工私下透露，盡管對外說(shuō)和外賣(mài)平臺都是「好朋友」，但在外賣(mài)界的淘寶還沒(méi)有成型以前，它們在加快建設自己的外賣(mài)平臺，鼓勵用戶(hù)通過(guò)微信、電話(huà)、網(wǎng)站等自有渠道下單，避免過(guò)度依賴(lài)并受制于于外賣(mài)平臺。
總之，對于飯店來(lái)說(shuō)，首先他們每單的利潤是有限的，隨著(zhù)房租、食材等成本不斷地上漲，如果再把一部分利潤分給外賣(mài)平臺或者繳納一筆廣告費，那么利潤就會(huì )進(jìn)一步收窄，如果為了獲得更大的外賣(mài)市場(chǎng)，它可能需要進(jìn)一步擴張，然而這種擴張可能無(wú)法收回成本甚至很大程度上有虧本的風(fēng)險。
其次，在飯店眼中，他們更注重實(shí)體店客人的消費，外賣(mài)更多的是利潤率低的散單，而且會(huì )影響廚房的效率，相反實(shí)體店的客人往往是至少三到四人的群體消費，會(huì )點(diǎn)不少高利潤的菜品，回頭客也多。成渝小吃店的老板說(shuō)，有一些好賺錢(qián)的大菜是沒(méi)有辦法打包的，比如烤魚(yú)、水煮魚(yú)之類(lèi)。當外賣(mài)和實(shí)體店客人的利益有沖突的時(shí)候，他們會(huì )優(yōu)先考慮實(shí)體店客人的意見(jiàn)。
最后，外賣(mài)平臺最終可能演化成飯店的敵人，外賣(mài)模式一旦成熟，那么實(shí)體店的生意會(huì )受到一定程度的影響（因為飯店所在區域的食客數量基本上是固定的），如何平衡實(shí)體店和外賣(mài)的關(guān)系是商家需要考慮的問(wèn)題。對于外賣(mài)平臺來(lái)說(shuō)所有的用戶(hù)最好一天三餐都叫外賣(mài)，但商家可不會(huì )這么想，這樣最終會(huì )過(guò)于依賴(lài)外賣(mài)平臺，喪失主動(dòng)權。
在外賣(mài)平臺還處于爭奪資源的階段，在商家還沒(méi)有對外賣(mài)平臺形成依賴(lài)之前，任何一家平臺對商戶(hù)收費都要冒極大的風(fēng)險，而且還會(huì )引發(fā)商家跳單的可能，2B收費，從現在看，這個(gè)商業(yè)模式還遙遙無(wú)期。
虛幻的2B商業(yè)新模式
在收取商家服務(wù)費、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成的商業(yè)模式不現實(shí)的情況下，外賣(mài)O2O也在想一些新的商業(yè)模式，希望通過(guò)差異化的服務(wù)模式來(lái)擺脫燒錢(qián)的噩夢(mèng)，比如餓了么在接受多個(gè)媒體采訪(fǎng)時(shí)陸陸續續透露了自己的新商業(yè)模式，比如逐漸轉向高客單率高端餐飲服務(wù)、建設完善的物流配送體系并擴大自己的外送商品種類(lèi)，比如更賺錢(qián)的生鮮以及家電等。
餓了么羅宇龍在接受媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)表示，「自從餓了么開(kāi)辟了白領(lǐng)市場(chǎng)之后，目前白領(lǐng)訂單和學(xué)生訂單到達了一比一。其中高端用戶(hù)的比例目前雖不高，但客單價(jià)是普通商戶(hù)的3.5倍，并且用戶(hù)忠誠度極高，在線(xiàn)付款的比例也更高。」這個(gè)邏輯貌似有點(diǎn)問(wèn)題，白領(lǐng)用戶(hù)轉化成高端用戶(hù)的比例會(huì )有多高，外送體系基本完備的高端商戶(hù)對外賣(mài)平臺的真正態(tài)度又是什么樣的呢？這一切暫時(shí)都無(wú)法保證。
對于物流，餓了么參考的是京東模式，但外賣(mài)平臺是否能夠承擔起物流配送的成本這還是一個(gè)很大問(wèn)題。比如餓了么對媒體透露他們現在的員工數量在5000人左右，其中配送人員達到2000多人，但現在配送人員數量還不夠，最終可能會(huì )擴展到8000多人。以現在5000人計算，每個(gè)人平均2000元工資，那么一個(gè)月的成本1000萬(wàn)人民幣，但顯然這個(gè)成本是低估的。
至于擴大送貨品種，這不僅會(huì )讓餓了么的成本進(jìn)一步增高，還與餓了么的投資方京東有利益沖突，京東負責O2O項目的副總裁鄧天卓在談到為什么投資餓了么時(shí)就是看中了餓了么物流團隊在短時(shí)間短距離方面的優(yōu)勢。如果餓了么擴大配送產(chǎn)品的總類(lèi)，京東又會(huì )怎么想呢？何況除了京東，阿里、微信等平臺也在逐步建立起自己的本地生活平臺，將來(lái)面對巨頭的競爭不止是燒錢(qián)就能了結的。
對于百度來(lái)說(shuō)，百度花大錢(qián)推外賣(mài)并不是為了外賣(mài)生意本身，而是移動(dòng)支付的推廣和大數據的收集，這一部分正好是百度缺失的。移動(dòng)支付自不必說(shuō)，它急需要通過(guò)創(chuàng )建移動(dòng)支付的使用場(chǎng)景進(jìn)一步普及百度支付的市場(chǎng)份額。對于商家和食客的數據，百度以前也嘗試過(guò)復制大眾點(diǎn)評的模式，但以失敗告終，而現在通過(guò)外賣(mài)業(yè)務(wù)則可以進(jìn)一步收集到商家的信息使其納入到大百度的體系中，而食客個(gè)人的生活習慣，可融入到百度的大數據之中，實(shí)現精準營(yíng)銷(xiāo)。
對于美團來(lái)說(shuō)，從團購切入到外賣(mài)是一件很自然的事情，有基礎也有能力做外賣(mài)服務(wù)，但外賣(mài)現在已經(jīng)成為純粹燒錢(qián)的游戲，美團只能硬著(zhù)頭皮跟上。
難以存留的用戶(hù)
外賣(mài)的市場(chǎng)到底有多大，這個(gè)很難估算，很多人會(huì )說(shuō)，和打車(chē)、團購一樣，外賣(mài)平臺現在燒錢(qián)只是暫時(shí)的，最重要的是誰(shuí)先砸錢(qián)搶到市場(chǎng)誰(shuí)就會(huì )笑到最后。
這是幻覺(jué)。
以打車(chē)為例，滴滴和快的在還沒(méi)有決出勝負的時(shí)候就因為燒錢(qián)的壓力選擇了合并，合并后還沒(méi)來(lái)得及品嘗在打車(chē)領(lǐng)域的壟斷地位就立刻投入到了專(zhuān)車(chē)的燒錢(qián)大戰之中。再以團購來(lái)說(shuō)，美團之所以能幸存下來(lái)就是因為沒(méi)有參與到燒錢(qián)大戰之中，以社會(huì )化的營(yíng)銷(xiāo)和良好的消費服務(wù)體驗取勝，參與到燒錢(qián)大戰的競爭對手最終元氣大傷，甚至關(guān)門(mén)。
不管現在外賣(mài)平臺到底有多火，有多大的用戶(hù)量，有多大的訂單，但這些用戶(hù)是在投入巨額補貼的情況下獲得的，誰(shuí)家的補貼越多，用戶(hù)就去哪一家，忠誠度極低，這是用燒錢(qián)的方式催生出來(lái)的「偽剛需」，是一種不健康的市場(chǎng)推廣方式。試想，如果外賣(mài)平臺真的是個(gè)剛需，那么為什么一開(kāi)始并沒(méi)有引爆用戶(hù)需求呢……如果真的是個(gè)剛需，為什么是用賠錢(qián)給用戶(hù)補貼這種方式呢？外賣(mài)不是一個(gè)新鮮事物，不需要用這種方式來(lái)教育市場(chǎng)。如果單方面停止補貼勢必在競爭中功虧一簣。即便外賣(mài)平臺走滴滴和快的合并模式來(lái)停止予以補貼的時(shí)候，又能留下多少的用戶(hù)呢？
我認為，即便最后外賣(mài)平臺呈現出壟斷的結果也不會(huì )有好日子過(guò)。外賣(mài)平臺的對手從來(lái)就不是同類(lèi)競爭對手，而是「人們的生活習慣」。人們吃飯雖然是剛需中的剛需，而外賣(mài)則不是，人并不會(huì )因為有外賣(mài)的存在就會(huì )改變吃飯的方式，而且外賣(mài)平臺出現之前就已經(jīng)長(cháng)期存在「外賣(mài)」這種行為，并沒(méi)有成為人類(lèi)吃飯方式的主流，以前不是，現在不是，未來(lái)也不會(huì )是。外賣(mài)平臺在宣告外賣(mài)市場(chǎng)有多大時(shí)，是以人類(lèi)一天三餐都用外賣(mài)方式計算的，這很不現實(shí)。和打車(chē)、專(zhuān)車(chē)甚至于其它O2O服務(wù)相比，對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，外賣(mài) App 基本上沒(méi)有稱(chēng)得上「顛覆」的地方，它沒(méi)有能力改變用戶(hù)在「吃」方面的生活方式。
外賣(mài)O2O不像其它O2O的服務(wù)一樣可以降低用戶(hù)成本，反而會(huì )帶來(lái)額外成本，在沒(méi)有補貼的情況下，用戶(hù)最終還得面對配送費和最低消費的問(wèn)題。
在目前標準下，叫一份午飯外賣(mài)至少要支付25元，如果他在實(shí)體店消費的話(huà)，一份蓋飯也就是需要15元左右，對于現有的用戶(hù)來(lái)說(shuō)成本過(guò)高，落差太大。即便商戶(hù)能做到線(xiàn)上和線(xiàn)下同價(jià)，但是配送費總是要付的。
即便商家可以不設置起送費，不收配送費，菜品價(jià)格又低，這樣商家為了節省成本就很難再保證菜品的質(zhì)量和安全問(wèn)題。
和打車(chē)相比，雖然滴滴快的基本停止了補貼，但它卻改變了人們出行的方式，用戶(hù)在使用的時(shí)候還能體會(huì )到與傳統模式不一樣的服務(wù)和體驗。但對于外賣(mài)來(lái)說(shuō)，即便是外賣(mài)App不存在了，也不會(huì )有太大的影響。
如果外賣(mài)平臺不能解決增加用戶(hù)成本的問(wèn)題，那么對于2C的收費就是個(gè)美夢(mèng)，如果放棄2C轉向2B，那么B方勢必會(huì )把成本轉移到C端，總而言之又會(huì )增加用戶(hù)的成本，促使用戶(hù)進(jìn)一步放棄外賣(mài)App。
最后的話(huà)
外賣(mài)從業(yè)者此前一直在強調不考慮商業(yè)模式，總說(shuō)現階段的目標是如何把用戶(hù)規模擴大。我個(gè)人認為，外賣(mài)不考慮商業(yè)模式的原因并不在此，而是細思極恐才不愿意考慮這些問(wèn)題。團購大戰的慘劇告訴我們，用錢(qián)圈起了用戶(hù)不等于已經(jīng)拴住了用戶(hù)，如果用戶(hù)覺(jué)得沒(méi)有什么利益可圖就會(huì )無(wú)情拋棄，「因利而合必然也會(huì )因利而散」，外賣(mài)平臺遲早會(huì )面臨到這個(gè)問(wèn)題。
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