運營(yíng)商的羽翼
在日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中，運營(yíng)商始終牢牢地占據主導地位，其他如手機廠(chǎng)商、銀行、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)IT公司等，都圍繞著(zhù)運營(yíng)商這個(gè)核心開(kāi)展業(yè)務(wù)。運營(yíng)商和服務(wù)提供商(SP)及內容提供商(CP)按比例分成，運營(yíng)商起到代收費的作用，其代表模式是NTT DoCoMo推出的i-Mode模式。
由于日本人購買(mǎi)手機絕大部分都是直接從運營(yíng)商的渠道購買(mǎi)，日本很少有類(lèi)似于中國的迪信通這樣發(fā)達的手機社會(huì )零售渠道，因此運營(yíng)商對手機的掌控極強。
這樣的情況帶來(lái)的好處是一些關(guān)鍵標準高度統一。例如運營(yíng)商定制的手機內部都會(huì )預置手機支付模塊，也會(huì )預裝二維碼識別軟件，因此這些應用很快就在日本迅速推廣開(kāi)來(lái)，極大地促進(jìn)了日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的繁榮。
以手機支付為例，為能順利推廣手機支付，日本的運營(yíng)商們花費大價(jià)錢(qián)入股銀行和便利店等上下游企業(yè)。
2005年4月，NTT DoCoMo注資1000億日元(9.45億美元)，獲得三井住友信用卡公司34%的股份，雙方合作推出“ID”子品牌的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)。2006年3月，NTT DoCoMo又注資10億日元，獲得瑞穗金融集團關(guān)聯(lián)企業(yè)UCCard18%的股權。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690萬(wàn)美元購買(mǎi)日本第二大便利連鎖商店Lawson (羅森)2%的股份，以使得DoCoMo的用戶(hù)可以在Lawson的100個(gè)商店內使用手機支付貨款。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)常被創(chuàng )業(yè)者們提起的O2O(線(xiàn)上到線(xiàn)下)模式，在日本快速發(fā)展起來(lái)。基于二維碼和手機支付的各種新興商業(yè)模式層出不窮。
日本社交游戲之所以快速爆發(fā)，也和NTT DoCoMo及KDDI等日本運營(yíng)商的大力推動(dòng)密不可分——運營(yíng)商為社交游戲搭建了非常完善的生態(tài)鏈，日本社交游戲80%的付費通過(guò)運營(yíng)商完成，非常便利。此外，運營(yíng)商搭建了統一的基于WAP的手機網(wǎng)頁(yè)社交游戲格式，讓開(kāi)發(fā)商和用戶(hù)都獲得便利。
不過(guò)，日本運營(yíng)商高度強勢的體制，極大地扼殺了手機終端廠(chǎng)商的創(chuàng )新活力，這為日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日后受到美國模式的沖擊埋下伏筆。
在日本，運營(yíng)商都有自己強大的手機終端定制部門(mén)，他們直接向夏普、東芝、京瓷、NEC這樣的手機廠(chǎng)商下達指令，在清單中詳細列出他們所需要的手機的各種規格。
這是一份詳細得“令人發(fā)指”的清單，里面詳細規定著(zhù)手機用的物料、設計的樣式、里面裝的軟件。日本的移動(dòng)運營(yíng)商的手機終端部門(mén)，甚至比許多手機廠(chǎng)商的人還要懂手機。
其結果是，手機廠(chǎng)商幾乎淪為運營(yíng)商的代工廠(chǎng)商。運營(yíng)商對手機終端的強勢控制，最終導致日本手機廠(chǎng)商的創(chuàng )新活力不足，因此日本遲遲沒(méi)有誕生一款如iPhone這樣強大的終端。
對于消費者來(lái)說(shuō)，手機終端正是他們接受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)最直接的載體，因此iPhone這樣的新型智能終端一經(jīng)出現就對日本產(chǎn)生了巨大沖擊。
2007年蘋(píng)果推出iPhone后，日本最大的運營(yíng)商NTT DoCoMo曾經(jīng)很希望引入iPhone，但和蘋(píng)果的談判以失敗告終。因為喬布斯干凈利落地拒絕了NTT DoCoMo在iPhone中植入大量運營(yíng)商自身的服務(wù)的要求。
此后，孫正義領(lǐng)導下的軟銀率先在日本引入iPhone。這種革命性的手機終端起初在日本銷(xiāo)售也波瀾不驚，但在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本國內迅速掀起了搶購iPhone的熱潮。
盡管日本運營(yíng)商定制的各種功能手機的服務(wù)已經(jīng)相當強大，但是iPhone這樣的智能手機的用戶(hù)體驗要遠遠優(yōu)于日本式的傳統功能手機。此后，日本三大運營(yíng)商又引入多款Android智能手機。
最后一根稻草
2011年被認為是日本智能手機用戶(hù)的教育年，在日本的各大手機賣(mài)場(chǎng)，功能手機已經(jīng)悄然不見(jiàn)，幾乎全部換成運營(yíng)商定制的各種智能手機。
日本功能手機向智能手機過(guò)渡的進(jìn)程依舊遠遠慢于美國。目前，日本智能手機的普及率在15%左右，仍然大大低于美國的35%。究其原因，日本過(guò)去發(fā)達的功能手機已經(jīng)能夠滿(mǎn)足大部分的需求。
當許多日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始推出自己的智能手機服務(wù)，其本質(zhì)上仍然和功能手機無(wú)異。以日本著(zhù)名的手機社交游戲公司DeNA為例，盡管DeNA在智能手機上推出了自己的手機App客戶(hù)端，但是用戶(hù)點(diǎn)進(jìn)去仍然轉成了html的網(wǎng)頁(yè)頁(yè)面，用戶(hù)實(shí)際上還是用網(wǎng)頁(yè)登陸了DeNA，用戶(hù)也沒(méi)有用到陀螺儀、GPS等智能手機核心的配置。
然而，智能手機開(kāi)放的理念卻成為沖擊日本固有的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式的最后一根稻草，以i-Mode為代表的運營(yíng)商業(yè)務(wù)受到嚴重沖擊。
日本過(guò)去以運營(yíng)商為主導的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式在本質(zhì)上是一種封閉的模式，在其發(fā)展初期用戶(hù)甚至不能通過(guò)手機接入互聯(lián)網(wǎng)，只能在i-Mode內部接受運營(yíng)商的各種服務(wù)。
這種模式在日本曾經(jīng)極大地加快了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不過(guò)，由于運營(yíng)商把持一切，事實(shí)上造成壟斷資源的現象，此外，這種模式有些過(guò)于復雜，遠不如蘋(píng)果的iPhone+App Store式的模式那樣靈活。
當中國從日本把這種模式移植到中國時(shí)，這種運營(yíng)商壟斷資源的模式更是造成了嚴重的內部腐敗。運營(yíng)商僅僅依靠龐大的用戶(hù)資源就能獲得超額壟斷收益，而電信增值業(yè)務(wù)提供商(SP)也常常將精力放在維護和移動(dòng)運營(yíng)商的關(guān)系上，而不是真正提升用戶(hù)體驗。
例如在中國，一些學(xué)習日本的移動(dòng)運營(yíng)商相繼爆出腐敗大案，移動(dòng)運營(yíng)商的高管接受電信增值業(yè)務(wù)提供商(SP)的好處而使其獲得額外的好處，這種帶有壟斷色彩的機制大大扼殺了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新活力。
此外，互聯(lián)網(wǎng)和日本運營(yíng)商控制的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相互隔絕，使用體驗很不一樣，很讓用戶(hù)感到煩惱。在iPhone為代表的智能手機興起后，這種日本式的封閉模式遭受到了極大的沖擊，因為用戶(hù)可以自由用手機訪(fǎng)問(wèn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，也可以在A(yíng)pp Store這樣的軟件商店中自由下載程序。
自從移動(dòng)運營(yíng)商開(kāi)放了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)自由訪(fǎng)問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)及下載程序后，就不能擋住民間開(kāi)發(fā)者所創(chuàng )造的極其豐富的應用。
對于應用開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，通過(guò)蘋(píng)果的App Store或者谷歌的Android Market提交應用的速度大大超過(guò)原先和運營(yíng)商合作時(shí)的速度，并可以隨時(shí)更新，創(chuàng )新的門(mén)檻被大大降低，而靈活度卻大大提高了，因此智能手機中的應用很快變得繁榮起來(lái)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，開(kāi)放是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大勢所趨，就連能夠提供極其豐富服務(wù)的日本運營(yíng)商，也抵擋不住開(kāi)放的滾滾洪流。
如果把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的應用比喻成各種跑車(chē)，那么3G網(wǎng)絡(luò )就是一條高速公路，這條高速公路的質(zhì)量直接決定了上面的車(chē)能跑多快。作為運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，它最主要的任務(wù)應該是去努力建好這條高速公路，而不是本末倒置自己去造跑車(chē)。
管道化運營(yíng)
雖然運營(yíng)商的增值業(yè)務(wù)受到很大沖擊，但是日本運營(yíng)商的數據流量、支付等基礎業(yè)務(wù)仍然擁有雄厚的功底。
例如日本運營(yíng)商定制的Android智能手機里面普遍加入了手機支付模塊、手機電視模塊等特色應用，還有運營(yíng)商自己的軟件商店等基礎服務(wù)，日本的運營(yíng)商依舊牢牢控制著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這條高速公路，不管上面跑的是哪個(gè)牌子的車(chē)，它都能從中收錢(qián)。
因此，過(guò)渡到智能手機時(shí)代，并沒(méi)有給日本運營(yíng)商帶來(lái)滅頂之災;相反，當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用的創(chuàng )新速度被大大加快，日本用戶(hù)成為最大的受益者，掌握基礎服務(wù)的運營(yíng)商盡管面臨“管道化”的情況，但修好管道不正是運營(yíng)商最應該干好的事情嗎?
日本的經(jīng)驗表明，運營(yíng)商不應該再本末倒置地花大力氣和民間創(chuàng )業(yè)者競爭做音樂(lè )、閱讀、游戲等業(yè)務(wù)，而應該老老實(shí)實(shí)地把基礎設施建設好，例如提升網(wǎng)絡(luò )通信質(zhì)量、降低流量資費、鋪設好支付系統。
即使是數據業(yè)務(wù)高度發(fā)達日本的運營(yíng)商，一開(kāi)始也并非是想通過(guò)增值業(yè)務(wù)賺大錢(qián)，其發(fā)展增值業(yè)務(wù)的主要目的是為了為用戶(hù)提供更好的服務(wù)，以留住這些客戶(hù)，語(yǔ)音、流量等基礎業(yè)務(wù)永遠是運營(yíng)商最重要的業(yè)務(wù)。
從日本的經(jīng)驗看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的真正爆發(fā)，是在手機上網(wǎng)資費大幅度降低后。在日本，流量不封頂包月套餐的廣泛普及，極大地推動(dòng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。在日本，靈活的不封頂資費套餐采用雙平面的收費標準，每月最低消費僅為900日元，到一個(gè)消費量后封頂，約為4900日元。人們可以無(wú)所顧忌地無(wú)限制使用手機流量。
相比之下，中國的手機上網(wǎng)資費仍然顯得過(guò)于昂貴。例如中國聯(lián)通的3G套餐，每月花186元人民幣可以使用650MB的流量，但是一旦套餐用完流量超出，其收費高達0.3元/MB。
因此許多較耗費流量的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用，在月底時(shí)其訪(fǎng)問(wèn)流量都會(huì )猛降，因為用戶(hù)擔心產(chǎn)生巨額的流量收費，因此手機網(wǎng)游、手機視頻、手機動(dòng)漫等耗流量的應用在中國發(fā)展比較緩慢。
再如許多中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者早幾年就在喊的“O2O”模式，幾年下來(lái)在國內一直沒(méi)有太大起色，其本質(zhì)就是缺乏手機支付這樣的基礎設施，線(xiàn)下商家很難和手機上的應用產(chǎn)生先進(jìn)的商業(yè)模式，商家很難通過(guò)用戶(hù)的手機采集到真實(shí)的用戶(hù)消費信息，因此通過(guò)“O2O”幫助商家精準營(yíng)銷(xiāo)多半就變成一句口號。
因此中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)跑車(chē)們能跑多快，到頭來(lái)還是要看運營(yíng)商們把這條高速公路修的多好。在此之前，創(chuàng )業(yè)者們不要急著(zhù)去造高速跑車(chē)。
