阿朗：再次迎來(lái)轉型陣痛期
阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉型計劃，這將使得阿朗自2006年整合以來(lái)迎來(lái)新一輪的整合陣痛期，當然這次的調整相對于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說(shuō)上一輪整合更多是運營(yíng)整合、文化整合、資源整合和市場(chǎng)整合的話(huà)，這次的整合則是業(yè)務(wù)層面的整合和未來(lái)發(fā)展戰略的調整。
從其簡(jiǎn)短的轉型公告可以看出幾個(gè)特點(diǎn)來(lái)。
第一將大幅度壓縮其在運營(yíng)商業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)范圍，主要放棄許多過(guò)時(shí)技術(shù)和傳統通信市場(chǎng)而把精力聚焦在當下的移動(dòng)寬帶接入(LTE)和有線(xiàn)寬帶接入。這其實(shí)和諾西是一個(gè)思路。說(shuō)白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來(lái)的主導技術(shù)上。但這要冒很大的風(fēng)險，因為作為一家老牌的電信設備供應商，為客戶(hù)長(cháng)期提供不同時(shí)期技術(shù)設備和維護是非常關(guān)鍵的，強行退出對其客戶(hù)而言是一個(gè)巨大的挑戰。
第二是大幅度提升在IP領(lǐng)域的競爭力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務(wù)平臺，還包括阿朗的云服務(wù)，而這一領(lǐng)域的主要客戶(hù)將從運營(yíng)商轉變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和內容供應商。其競爭對手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉變也是積極應對正在積極尋求轉型的傳統運營(yíng)商的需求。
第三則是大幅縮減運營(yíng)成本和消減債務(wù)，這對于阿朗來(lái)說(shuō)壓力巨大，除了繼續擴大裁員規模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務(wù)的來(lái)源。但對于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個(gè)巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會(huì )對員工的保護，裁員代價(jià)和困難度將很高。阿朗應該學(xué)習諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關(guān)鍵還在于如何解決客戶(hù)的疑慮和需求。
可以說(shuō)，再次整合對于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競爭對手繼續在阿朗整合過(guò)程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。
諾西：諾基亞重新掌控有利于長(cháng)期發(fā)展
就在阿朗宣布戰略轉型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門(mén)子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個(gè)全資子公司。而在這之前的5年時(shí)間內，諾西在上次合并整合過(guò)程中，受到殘酷的競爭壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運營(yíng)資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門(mén)子本身這幾年也處于轉型期，其主營(yíng)業(yè)務(wù)也受到各自競爭對手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過(guò)去幾年時(shí)間里，兩家股東對諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤(pán)者，這些不利因素也給諾西的未來(lái)蒙上許多不利因素。
好在諾西經(jīng)過(guò)大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線(xiàn)而聚焦移動(dòng)寬帶及服務(wù)等領(lǐng)域時(shí)，及時(shí)止住了下滑趨勢，尤其是在諾基亞和西門(mén)子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒(méi)有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當然，這也可以認為是諾基亞為下一步整合而做出的行動(dòng)。因為從諾基亞的終端業(yè)務(wù)看，其所面臨的挑戰遠比諾西的挑戰還要大。因此，如果短時(shí)期內，諾西如果能保持獨立運營(yíng)將會(huì )進(jìn)一步趨穩和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢，那么對諾西的后續發(fā)展就會(huì )產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因為照諾西2012的發(fā)展趨勢，諾西的估值顯然要高過(guò)34億歐元，如果2013年甚至2014持續保持盈利，那么諾西的價(jià)值會(huì )不斷提升。也許真會(huì )像有人說(shuō)的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個(gè)現金庫。
在業(yè)務(wù)布局上，諾西經(jīng)過(guò)5年的陣痛改革，尤其是成本進(jìn)一步優(yōu)化的基礎上，聚焦移動(dòng)寬帶和服務(wù)領(lǐng)域將使得諾西在未來(lái)幾年的包袱相對輕松，可以說(shuō)是輕裝上路。而LTE市場(chǎng)將進(jìn)入快速增長(cháng)期以及其服務(wù)領(lǐng)域的相對穩定將使得諾西未來(lái)幾年保持一定的增長(cháng)速度，預計2017年收益在160億歐元左右。
中興：仍將為快速擴張買(mǎi)單，長(cháng)期堅持一個(gè)中等規模的小公司心態(tài)
中興在2012年遭受了其快速擴張的苦果，虧損高達25億人民幣，而2013年從全球趨勢看，這一現象就有望繼續保持，中興仍將為其快速擴張買(mǎi)單。未來(lái)五年，中興將保持一個(gè)較低的增長(cháng)速度。
從業(yè)務(wù)布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運營(yíng)上，中興仍然是一個(gè)鍋里吃飯的運營(yíng)模式，這使得其終端業(yè)務(wù)和政企業(yè)務(wù)的增長(cháng)不會(huì )向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務(wù)布局將嚴重考驗中興通訊的現金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競爭力十分關(guān)鍵。另外，不同的業(yè)務(wù)布局必須有對應的市場(chǎng)行為，這對其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理都帶來(lái)巨大的挑戰。
傳統通信領(lǐng)域，中興很難維持和華為一樣的全線(xiàn)持有的策略，必須向諾西、阿朗學(xué)習，壓縮產(chǎn)品線(xiàn)并退出許多傳統業(yè)務(wù)。必須放棄更多的非盈利市場(chǎng)。該領(lǐng)域，中興必須接受進(jìn)入低速增長(cháng)期以及更加激烈的價(jià)格競爭。
手機領(lǐng)域是中興通訊這幾年增長(cháng)最為迅速，利潤貢獻最高的領(lǐng)域。但中興積極尋求的向大眾市場(chǎng)拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場(chǎng)推廣費用和過(guò)于僵化的運營(yíng)管理模式大大削減了其在技術(shù)層面的優(yōu)勢。很有可能，中興通訊的手機策略將長(cháng)期根植于運營(yíng)商市場(chǎng)，因為時(shí)間窗即將關(guān)閉，競爭的慘烈度將更加激烈。
對于政企市場(chǎng)和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶(hù)和市場(chǎng)縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動(dòng)和資本層面的二次運作。至于該領(lǐng)域有多大作為，短時(shí)期內很難看到，只能看做是長(cháng)線(xiàn)布局的一種策略。當然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著(zhù)國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領(lǐng)域將受益匪淺。
總體而言，中興必須長(cháng)期堅持做一個(gè)中等規模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛(ài)中華圖譜中找準自己的特色和生存法則。要知道，在下一個(gè)五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現的那么多機會(huì )了。
