技術(shù)蒙汗藥
林建 2001/12/04
那漢子收了錢(qián)，挑了空桶，依然唱著(zhù)山歌，自下岡子去了。
那七個(gè)販棗子的客人立在松樹(shù)旁邊，指著(zhù)這一十五人，說(shuō)道：“倒也！倒也！”
只見(jiàn)這十五個(gè)人，頭重腳輕，一個(gè)個(gè)面面廝覷，都軟倒了。
---——《水滸》第十五回 楊志押送金銀擔 吳用智取生辰綱
“技術(shù)蒙汗藥”這一提法是形容技術(shù)提供商脫離客戶(hù)的實(shí)際需求，盲目推銷(xiāo)高端產(chǎn)品以追求高贏(yíng)利的銷(xiāo)售策略。當你認為CRM是一個(gè)純技術(shù)的項目時(shí)，你已經(jīng)中了別人的蒙汗藥。
國內證券公司的CRM系統正在以各種形式啟動(dòng)和進(jìn)行。天同證券正在開(kāi)發(fā)網(wǎng)上經(jīng)紀人項目；廣東證券中天網(wǎng)已經(jīng)做好了集中式的呼叫中心系統；飛虎網(wǎng)正在做經(jīng)紀人和呼叫中心系統；廣發(fā)證券已經(jīng)建成了把營(yíng)業(yè)部呼叫中心系統和一套用網(wǎng)站信息支持的經(jīng)紀人和客戶(hù)結合起來(lái)的互動(dòng)式 “e對壹的服務(wù)功能”等等。他們的目標是相同的：加強證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)對客戶(hù)的服務(wù)和支持，提供多種對客戶(hù)個(gè)性化貼身服務(wù)的方式和方法。
但是國內證券行業(yè)對CRM的理解，基本是從技術(shù)的角度去認識和啟動(dòng)的，這和跨國公司初始的引導有很大的關(guān)系。眾多的跨國技術(shù)公司有著(zhù)不同的產(chǎn)品系列，所以對CRM也有不盡相同的解釋。通常，跨國技術(shù)提供商們都會(huì )用CRM解決方案為證券公司描述一個(gè)十分美好的前景，同時(shí)還會(huì )列出一長(cháng)串需要以美元購買(mǎi)的模塊。然后，再告訴證券公司這只是一個(gè)通用產(chǎn)品，要完全變成適合證券行業(yè)的CRM系統還需要幾個(gè)月的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)。當券商把所有的產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)費用和開(kāi)支計算出來(lái)后發(fā)現，開(kāi)發(fā)CRM系統將是一個(gè)巨大的資金漏斗。許多項目的工期一拖再拖，投資不斷地追加，甚至成倍地增長(cháng)，不但看不到項目的結束之日，而且也不知道最后是否能拿出可用的系統，更不用談是否能夠實(shí)現項目開(kāi)始時(shí)的承諾了。
正是由于這種過(guò)分偏重技術(shù)導向的引導，使得證券行業(yè)的決策層對CRM系統的內涵認識不足，反映在CRM系統的建設上，就是決策的猶豫不決。還有的證券公司啟動(dòng)建設CRM系統后遇到了不少困難，結果不是放緩了進(jìn)度就是修改了實(shí)施戰略。長(cháng)城證券研究了自己的CRM需求后，開(kāi)始了系統開(kāi)發(fā)，現在已經(jīng)由于種種原因停了下來(lái)。
不僅在中國，美國的企業(yè)在對CRM戰略的理解和發(fā)展上也存在著(zhù)偏差，也為推行CRM付出了巨大的代價(jià)。根據美國《CIO》雜志報道，一個(gè)大電訊公司在1999年底為1000名銷(xiāo)售代表開(kāi)發(fā)了一個(gè)重要的CRM應用系統，系統的成本是每個(gè)用戶(hù)1萬(wàn)元美金。這個(gè)電訊公司一年后發(fā)現只有不到100個(gè)人在使用這個(gè)系統。美國的一個(gè)CRM專(zhuān)家指出：在高級經(jīng)理追問(wèn)業(yè)務(wù)效益和銷(xiāo)售人員在技術(shù)面前退縮并埋怨CRM不可能幫助銷(xiāo)售之后，許多幾百萬(wàn)美元的CRM項目都悄悄地停止或失敗了。沒(méi)有人會(huì )承認一個(gè)1億美元的項目失敗了，但是當你在尋求回報的時(shí)候，你卻發(fā)現什么也沒(méi)有。根據Gartner Group最近的統計信息，美國CRM系統建設的失敗率達到60%以上。
Gartner Group的分析家指出，“CRM的概念在證券機構中繼續被錯誤地理解和應用”。
CRM是買(mǎi)不到的
Gartner Group在上世紀末提出了客戶(hù)關(guān)系管理的概念。他們是這樣定義CRM的：“客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）是代表增進(jìn)贏(yíng)利、收入和客戶(hù)滿(mǎn)意度而設計的，企業(yè)范圍的商業(yè)戰略”。要實(shí)現CRM這一商業(yè)概念，當然離不開(kāi)技術(shù)和信息系統的支持。許多技術(shù)公司都對CRM的概念添加了具有本公司技術(shù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的調料，宣揚自己有端到端的CRM解決方案。但是事實(shí)和市場(chǎng)上的渲染正相反，你不可能在市場(chǎng)上買(mǎi)到CRM產(chǎn)品。Gartner Group研究部的一位經(jīng)理指出：CRM實(shí)際上是一個(gè)商業(yè)戰略，而不是一組產(chǎn)品。事實(shí)上，Gartner Group直到現在也沒(méi)有定義任何與CRM相關(guān)的信息系統和信息技術(shù)。鑒于目前市場(chǎng)對Gartner Group提出的CRM概念的狹義解釋?zhuān)珿artner Group最近更希望把CRM引用為“CRM商業(yè)戰略”，而不再是單純的“CRM”。
現在，聲稱(chēng)自己有CRM系統的不同廠(chǎng)商都有自己對CRM系統的產(chǎn)品定義。例如，Oracle公司的CRM系統是由呼叫中心、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)支持、客戶(hù)人工智能組成的；Unisys公司的CRM系統是由營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化、客戶(hù)聯(lián)系管理、銷(xiāo)售力量自動(dòng)化、合作伙伴關(guān)系管理、客戶(hù)服務(wù)與支持、在線(xiàn)幫助和基礎設施管理、定單/合同管理、質(zhì)量管理組成；而IBM的解決方案更簡(jiǎn)單，是由呼叫中心、CSR座席員系統、客戶(hù)信息數據庫、Web Collaboration（網(wǎng)站協(xié)同應用）和Siebel公司的 eFinance產(chǎn)品組成的。
事實(shí)上，盡管CRM系統在不同的行業(yè)其組成都不盡相同，但是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，對客戶(hù)分析、服務(wù)和支持方面，以及在呼叫中心的使用上都是共通的。CRM商業(yè)戰略的重點(diǎn)是在對客戶(hù)全方位的了解，以及提供有針對性的個(gè)性化服務(wù)。Cutter Consortium在2001年6月對美國使用CRM公司的一個(gè)調查報告中，指出了CRM系統功能模塊重要性的分布情況（見(jiàn)下表）。
| 調查內容 | 得分 |
| 對客戶(hù)360度全方位的了解 | 38% |
| 個(gè)性化服務(wù) | 21% |
| 一對一的市場(chǎng)活動(dòng) | 15% |
| 實(shí)時(shí)CRM | 11% |
| 銷(xiāo)售自動(dòng)化 | 6% |
| ECRM | 6% |
| 其他 | 3% |
從調查統計可以看出，對客戶(hù)的認識是CRM系統應用成功與否的關(guān)鍵，其次為對客戶(hù)個(gè)性化的服務(wù)和貼身的市場(chǎng)活動(dòng)，這三項加起來(lái)的重要性達到了74%。
美國的許多技術(shù)公司對CRM系統的定義主要體現在和客戶(hù)的接觸，以技術(shù)為先導的銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)和支持，還有以技術(shù)為先導的市場(chǎng)行為。這一技術(shù)定義當然為技術(shù)公司創(chuàng )造了一定的市場(chǎng)，但是卻把客戶(hù)引向了歧途。它的危害在于使企業(yè)把一個(gè)原本需要管理層參與決策的企業(yè)級的市場(chǎng)贏(yíng)利的商業(yè)戰略，變成了低一層次的對技術(shù)的應用和理解，認為購買(mǎi)了技術(shù)公司的CRM解決方案，公司就可以實(shí)現CRM。正是由于技術(shù)公司在銷(xiāo)售中施放出的這一技術(shù)蒙汗藥，使得許多公司錯誤地把建設CRM的工作交給了技術(shù)部門(mén)去執行，結果在已經(jīng)介入了CRM系統招標建設的時(shí)候才發(fā)現公司的管理決策沒(méi)有跟上，而且對技術(shù)的投資也只是整個(gè)CRM商業(yè)戰略的一個(gè)很小的部分，因此不得不減緩或是停止建設CRM系統的項目。這樣的決策失誤導致了在前期的投資、時(shí)間和人力資源上的浪費，加大了整個(gè)CRM建設的時(shí)間成本和資源成本。問(wèn)題可以嚴重到當一個(gè)公司重新開(kāi)始審視CRM項目的時(shí)候，發(fā)現自己在前期的錯誤已經(jīng)導致公司喪失了在市場(chǎng)商戰中的先機。
業(yè)務(wù)是技術(shù)的靈魂
其實(shí)，證券公司在建設CRM系統時(shí)所面臨的困惑，以及這種業(yè)務(wù)需求和技術(shù)本末倒置的現象，在集中式交易系統和其他大型系統的建設中同樣存在。可以說(shuō)證券行業(yè)在CRM系統建設中的現狀，是整個(gè)證券行業(yè)在建設新的業(yè)務(wù)系統和信息系統時(shí)的縮影。從任何角度來(lái)講，技術(shù)本身的存在并沒(méi)有價(jià)值，業(yè)務(wù)才是技術(shù)的靈魂。只要證券公司從經(jīng)營(yíng)和管理的戰略開(kāi)始，從業(yè)務(wù)需求著(zhù)手，結束于對業(yè)務(wù)需求和管理的落實(shí)，對CRM技術(shù)平臺的建設將自然地水到渠成。
證券公司現階段面臨的問(wèn)題，是尋找和建立一個(gè)自己的CRM商業(yè)戰略，圍繞自身業(yè)務(wù)的核心競爭能力建設一個(gè)相對應的CRM系統。證券公司在啟動(dòng)CRM系統的時(shí)候，必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
1. CRM的關(guān)鍵詞是管理而不是計算機系統。
2. 啟動(dòng)一個(gè)CRM系統項目，不是公司CIO或是CTO的責任，而是公司建立以客戶(hù)為中心的服務(wù)戰略的開(kāi)始。
3. 公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)必須領(lǐng)導和監控CRM的項目及其進(jìn)程，制定出業(yè)務(wù)需求。
4. 技術(shù)部門(mén)必須無(wú)條件地支持并實(shí)施公司的CRM戰略步驟。
從Gartner Group對CRM的定義來(lái)看，證券公司對CRM戰略的投入只有開(kāi)始而沒(méi)有結束，因為公司對市場(chǎng)和贏(yíng)利的追隨是永遠的目標。因此可以說(shuō)，沒(méi)有任何廠(chǎng)商和技術(shù)公司能夠提供一套完整的CRM系統。在美國眾多CRM系統項目失敗的另一大原因是期望值過(guò)高，希望經(jīng)過(guò)一次努力就完成公司對CRM系統的建設和戰略部署，并且能立即實(shí)現贏(yíng)利，轉變公司對客戶(hù)的服務(wù)方式和方法。其結果是項目規劃過(guò)于龐大，導致項目的資金預算和時(shí)間預算失控。
我們應該清楚地看到，對客戶(hù)關(guān)系管理的行動(dòng)最終是體現在為客戶(hù)服務(wù)上。過(guò)去證券公司的信息、咨詢(xún)和服務(wù)水平落后和投入不足的事實(shí)導致了這一領(lǐng)域信息系統建設的落后，這也正是如此眾多的廠(chǎng)商都看好經(jīng)紀業(yè)務(wù)系統的原因。要改變這種落后的現狀，證券公司需要打造一個(gè)“客戶(hù)服務(wù)中心”，加強對經(jīng)紀人的培養和對系統的投入，以轉變服務(wù)模式，形成新的價(jià)值觀(guān)，達到服務(wù)客戶(hù)和實(shí)現盈利的目的。這個(gè)“客戶(hù)服務(wù)中心”應該是一個(gè)綜合性的集信息、咨詢(xún)和服務(wù)功能為一體的信息系統平臺，這一平臺所實(shí)現的管理理念是證券公司的CRM商業(yè)戰略和競爭力。
技術(shù)上來(lái)講，建設客戶(hù)服務(wù)中心系統并不涉及任何新技術(shù)，也沒(méi)有創(chuàng )新技術(shù)的要求，采用的都是現有的和經(jīng)過(guò)實(shí)際應用的技術(shù)，是一個(gè)技術(shù)大拼盤(pán)。其中呼叫中心的技術(shù)是美國于上世紀60～70年代就發(fā)展起來(lái)的應用技術(shù)，數據倉庫和Web 呼叫中心也是在90年代中后期發(fā)展起來(lái)的技術(shù)。
既然通過(guò)對現有技術(shù)的重新認識、組合和利用可以達到和完成CRM商業(yè)戰略部署，所以建設一個(gè)CRM系統平臺就不一定意味著(zhù)要花掉數以千萬(wàn)計，甚至上億元的金錢(qián)。許多美國的CRM系統建設也只在幾十萬(wàn)美元左右。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是看公司在系統開(kāi)發(fā)和商業(yè)戰略上配合的時(shí)間和要求如何。如果建一個(gè)CRM系統一定要建一個(gè)數據倉庫（許多跨國公司都是這樣建議的）的話(huà)，光是據倉庫的資金投入和項目周期就足以讓大多數券商望而卻步。如果建一個(gè)CRM系統需要先實(shí)現公司的ERP系統，券商還沒(méi)有見(jiàn)到CRM系統的影子就已經(jīng)花費了大量關(guān)系不大的資金和時(shí)間。
在現實(shí)中可能還有不同的解題方法。實(shí)現CRM商業(yè)戰略的問(wèn)題可以這樣來(lái)問(wèn)：是否能在不建立數據倉庫、ERP和集中式交易的前提下，建設一個(gè)系統平臺以實(shí)現證券公司的CRM商業(yè)戰略？答案是肯定的。
第一，證券公司目前都缺乏準確、詳細和全方位（360度）的與投資者行為相關(guān)的信息數據庫。客戶(hù)信息的收集和積累需要時(shí)間。在缺乏基本資料的情況下，券商拿什么放到數據倉庫里去？更談不上做什么客戶(hù)行為分析了。一個(gè)實(shí)用并且能夠產(chǎn)生效益的數據倉庫里，應該至少有1年的歷史數據積累。
第二，證券行業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)、制造業(yè)的商業(yè)模式不盡相同，券商的CRM系統平臺有它自己的獨立性。為經(jīng)紀業(yè)務(wù)建設一個(gè)實(shí)現CRM戰略的系統平臺，并不需要把財務(wù)和辦公流程等管理系統整合在一起。
第三，實(shí)現CRM系統的關(guān)鍵是有一個(gè)有效的客戶(hù)信息數據庫（請注意不是數據倉庫）。實(shí)現大集中的確可以提供一個(gè)有效的客戶(hù)數據庫，但這并不是唯一的途徑。通過(guò)收市后對營(yíng)業(yè)部的客戶(hù)數據采集也可以得到有效的客戶(hù)數據。再說(shuō)，客戶(hù)的交易數據也只是CRM系統平臺中全方位客戶(hù)數據來(lái)源的一個(gè)子集，收集的客戶(hù)信息還應該包括從網(wǎng)站、呼叫中心，以及和客戶(hù)面對面的交流等途徑。
北京一家大券商的信息技術(shù)管理部總經(jīng)理在看了幾家技術(shù)開(kāi)發(fā)商提出的技術(shù)解決方案之后說(shuō)，“這些方案盡把我往高引、往大引。我們需要的是切合公司目前技術(shù)環(huán)境的實(shí)實(shí)在在的方案，能花最少的錢(qián)財辦最多的事情，并且能夠看到階段性的成果。”筆者認為，國外500強的CRM解決方案有參考性，但實(shí)用性卻很低，無(wú)法照搬。美林證券的ERP或是CRM解決方案就很難套在國內券商的頭上。其一，國外的商業(yè)環(huán)境的復雜程度大大地超過(guò)了國內；其二，國內的企業(yè)和證券公司規模還很小；其三，資金的實(shí)力和承受能力還相差甚遠。只有基于國內商業(yè)和技術(shù)環(huán)境以及需求的解決方案才是一個(gè)好方案。
證券公司在決定建設自己的客戶(hù)服務(wù)中心系統時(shí)應該考慮以下主要的模塊：
一個(gè)好的證券業(yè)務(wù)CRM系統平臺需要有這些技術(shù)模塊，但是在開(kāi)始的時(shí)候并不需要一次把這些模塊都建成。證券公司可以選擇幾個(gè)在現階段適合自己管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的模塊，分階段地逐步投資，逐步形成和完善自己的CRM系統平臺，最終建設一個(gè)實(shí)現CRM商業(yè)戰略的客戶(hù)服務(wù)中心系統平臺。
證券公司在建設自己的CRM商業(yè)戰略的時(shí)候，應該注重以下幾個(gè)方面： 確定公司范圍的商業(yè)戰略；
《IT經(jīng)理世界》2001年22期
本文作者現任深圳盛潤網(wǎng)絡(luò )系統有限公司副總裁，曾經(jīng)擔任紐約證券交易所項目技術(shù)領(lǐng)導、IBM上海分公司高級技術(shù)顧問(wèn)和項目經(jīng)理。
聯(lián)系方式：lin.jian@prosperity.com.cn
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