CRM蹣跚上路

周劍　2002/04/29

　　“我目前只希望達到兩個(gè)目的：一是對我的業(yè)務(wù)員進(jìn)行跟蹤考核，我想知道他們每天都去了哪些地方；二是公司的業(yè)務(wù)信息能歸總到一個(gè)地方，再由它分散出去。至于客戶(hù)信息的深層次挖掘、業(yè)務(wù)人員的費用控制等功能，下一步再說(shuō)吧。”這是Z公司老總2001年11月底約筆者談CRM項目時(shí)的要求及期盼。

　　Z公司是一家提供電子儀表的公司，負責研發(fā)、銷(xiāo)售、售后的技術(shù)支持，委外生產(chǎn)。公司1996年成立，經(jīng)歷了1999年到2000年的跨躍式發(fā)展之后，在當地市場(chǎng)占有率達到了40％，年銷(xiāo)售額達到了1200萬(wàn)元，其售后服務(wù)在當地也極有口碑，可以說(shuō)Z公司在當地同行業(yè)中居于領(lǐng)導地位。但在2001年，Z公司實(shí)現的銷(xiāo)售額遠遠低于2000年年底定下的15％的增長(cháng)目標，抽樣統計的用戶(hù)滿(mǎn)意度指標也下降了七個(gè)百分點(diǎn)。另外，其主要競爭對手K公司僅有Z公司四分之一的員工，卻實(shí)現了Z公司三分之一的銷(xiāo)售額，極大地沖擊了Z公司在當地的霸主地位。鑒于近幾年公司發(fā)展中逐漸暴露的問(wèn)題，Z公司老總希望借助CRM實(shí)現業(yè)務(wù)、管理的大幅提升。筆者作為該項目的實(shí)施人員之一，與該公司老總交流之后，深深體會(huì )到了他的焦慮。

　　Z公司2002年之前的組織結構如圖1所示，其中直接關(guān)系CRM的兩個(gè)崗位是銷(xiāo)售跟蹤崗與服務(wù)監督崗。銷(xiāo)售跟蹤崗的主要職責是：客戶(hù)來(lái)人來(lái)電的接待，將有意向客戶(hù)的信息及時(shí)分配給公司業(yè)務(wù)員。服務(wù)監督崗的主要職責是: 公司技術(shù)支持人員上門(mén)服務(wù)的及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量的每日監督通報以及新用戶(hù)的培訓效果、使用效果、服務(wù)滿(mǎn)意度的回訪(fǎng)。從表面上看，Z公司是一家管理規范、目標責任明確的公司，而且在項目組深入了解Z公司后，也承認它與同行相比確實(shí)是一家上佳的公司。

　　項目組首先花了10天的時(shí)間進(jìn)行項目的調研，在這個(gè)過(guò)程中，項目組逐漸獲得了關(guān)于Z公司歷史及現狀的大量一手信息，這其中暴露出來(lái)的沖突、危機令大家十分吃驚，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1．客戶(hù)信息分配失調 從抽查統計Z公司2001年7～9月客戶(hù)來(lái)人來(lái)電資料可以發(fā)現，該崗位在信息分配時(shí)含有較為嚴重的個(gè)人特色，意向客戶(hù)信息90％以上分配給了Z公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)員，從而引起其他業(yè)務(wù)員的不滿(mǎn)以及工作中的不配合；而且該公司對于客戶(hù)的需求度無(wú)法做一個(gè)大致的判斷，將部分適合于大客戶(hù)部的意向客戶(hù)信息交給了一般業(yè)務(wù)員，最終由于能力、經(jīng)驗的欠缺導致了大客戶(hù)流失。

　　2．業(yè)務(wù)員之間惡性競爭 Z公司銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員之間互相搶單情況時(shí)有發(fā)生，搶單的有力武器就是內部?jì)r(jià)格戰，結果導致公司收入減少，形象受損，Z公司對這個(gè)現象一直束手無(wú)策。

　　3．各職能部門(mén)存在職責跨越 典型的例子是在面對客戶(hù)的銷(xiāo)售機會(huì )時(shí)，項目組發(fā)現，Z公司除銷(xiāo)售部、大客戶(hù)部外，市場(chǎng)部在展示會(huì )及其他活動(dòng)中發(fā)掘到客戶(hù)資源后，直接可以與客戶(hù)交流談判，簽訂合同。

　　針對調研期間暴露出來(lái)的諸多管理漏洞，以及Z公司老總急切想解決的兩個(gè)問(wèn)題，結合采用的CRM軟件的設計流程與功能，項目組提出的建議包括以下幾個(gè)方面：

　　1．盡快確立銷(xiāo)售跟蹤崗意向客戶(hù)分配原則，做到信息的公平有效分配。

　　2．改革業(yè)務(wù)員銷(xiāo)售提成辦法，以保障公司利潤，防止內部?jì)r(jià)格戰。將以前實(shí)行的銷(xiāo)售額提成，改為折扣累積提成：公司產(chǎn)品6折銷(xiāo)售，提成2％；折扣每上升0.5，提成上升一個(gè)百分點(diǎn)；6折以下，必須獲特批，不計提成，但計入個(gè)人銷(xiāo)售總額，作為年終分紅的參考。

　　3．禁止市場(chǎng)部、技術(shù)支持部簽單。所有客戶(hù)信息皆納入銷(xiāo)售跟蹤崗進(jìn)行分配，對于最終簽單成功的客戶(hù)，上述三部門(mén)相關(guān)人員享有0.5％的銷(xiāo)售提成。

　　4．限定信息傳遞反饋的時(shí)限。除銷(xiāo)售部、大客戶(hù)部以外，各部門(mén)獲知的客戶(hù)信息，必須當天以電話(huà)、傳真、E-mail等方式交由銷(xiāo)售跟蹤崗，由其確認判斷后，將意向客戶(hù)信息在0.5個(gè)工作日內分配給業(yè)務(wù)員。

　　5．嚴格實(shí)行業(yè)務(wù)員客戶(hù)信息的注冊制。誰(shuí)先在銷(xiāo)售跟蹤崗注冊，該客戶(hù)資源3個(gè)月之內就由該業(yè)務(wù)員獨有。為防止業(yè)務(wù)員“翻黃頁(yè)、上網(wǎng)下載”等“圈地”行為，注冊的客戶(hù)信息7個(gè)工作日之內必須完成首訪(fǎng)，填寫(xiě)“客戶(hù)需求單”及“客戶(hù)組織結構圖”，否則，注冊無(wú)效。

　　經(jīng)過(guò)討論，結合公司的實(shí)際情況，Z公司迅速采納了項目組提出的建議，并在CRM項目啟動(dòng)大會(huì )上宣布項目開(kāi)始實(shí)施。而且調整了組織結構，新的結構如圖2所示。整個(gè)CRM項目分兩個(gè)階段實(shí)施，第一階段實(shí)現銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的跟蹤監控，以及部分市場(chǎng)信息的共享傳遞，第二階段再將公司的市場(chǎng)管理、服務(wù)管理、用戶(hù)關(guān)懷等業(yè)務(wù)流程納入整個(gè)系統。

實(shí)施感想

　　目前，盡管Z公司CRM項目還沒(méi)有結束，Z公司也還沒(méi)有利用該系統對業(yè)務(wù)員進(jìn)行控制，客觀(guān)地說(shuō)，這僅僅是整個(gè)公司CRM流程的實(shí)現，但我們已經(jīng)清晰地看見(jiàn)了該項目在Z公司引起的變化。“我們要徹底變成一個(gè)面向客戶(hù)的公司。”Z公司老總日前對筆者說(shuō)。

　　回想起Z公司老總在項目啟動(dòng)會(huì )議上的發(fā)言——因為CRM導致的一切過(guò)錯，包括業(yè)績(jì)的大幅下滑，由我一個(gè)人承擔，與公司任何人、對方公司無(wú)關(guān)。再回想起去年11月底首次見(jiàn)面就與Z公司老總爭執“CRM必須在2001年12月底之前完成”的情景，筆者不禁長(cháng)舒了一口氣，有了這個(gè)轉變，這個(gè)項目應該能順利完成。

　　“我知道要變成一個(gè)面向客戶(hù)快速驅動(dòng)的公司有多難，但我們、我們國家的企業(yè)就是這樣一步一步趕上來(lái)的。”Z公司老總對筆者說(shuō)。

計算機世界報　2002/04/29