革新，因為別無(wú)選擇
2002/08/05
一位哲人曾說(shuō)過(guò)：“如果你站著(zhù)不動(dòng)，你就會(huì )像高速公路上的耗子一樣被壓成一張餅。”如今，聰明的企業(yè)都在提升他們的客戶(hù)服務(wù)水平，其實(shí)更聰明的企業(yè)則從來(lái)不會(huì )停止他們提高客戶(hù)服務(wù)的努力。要指出差勁的公司很容易，就是那些到現在還在對客戶(hù)指手劃腳的家伙。
最近，我在早報上看到一篇醒目的文章。作者說(shuō)看了一封“美國某小鎮的未署名的出納員”的來(lái)信后很惱火，因為那位出納員列出了客戶(hù)在零售商店排隊時(shí)應該注意的九件事。作者因此指出：“她居然敢這樣要求客戶(hù)？ 她把自己應該關(guān)注的東西弄顛倒了！我是客戶(hù)，她不全心為我服務(wù)，那她的工作是什么？她早晚要丟掉工作！”
誰(shuí)敢不拿客戶(hù)當回事？
多年來(lái)，我們消費者都一直忍受著(zhù)讓供應商告訴我們應該站在哪里，應該期望些什么，但是，由于CRM的影響，消費者現在已經(jīng)覺(jué)醒了，消費者具有了主動(dòng)權，這是一個(gè)不容忽視的現實(shí)。如果上述提到的報紙上的批評還沒(méi)有使供應商或者你感到悔悟，那你需要給你公司的辦公設備定個(gè)價(jià)錢(qián)，準備轉手后關(guān)門(mén)大吉吧！
“CRM的關(guān)鍵是可以更好地傾聽(tīng)和回應客戶(hù)要求。”CRM顧問(wèn)及《CRM自導》一書(shū)的作者Dick Lee說(shuō)道：“供應曲線(xiàn)的轉折點(diǎn)，是過(guò)度需求變成了過(guò)度供應。過(guò)度需求是80年代的事情，現在生活已經(jīng)處于過(guò)度供應的階段，而且變得越來(lái)越充滿(mǎn)競爭，所以客戶(hù)和消費者將是市場(chǎng)的主導”。
當你需要快速地到達某地，雖然在高速公路上因超速被攔下來(lái)是一件令人很不愉快的事情，但你還是必須竭盡所能；如果你希望保持公司僅有的財產(chǎn)——即你的客戶(hù)——你就必須革新。也許目前應用CRM還有一個(gè)適應期，“我打賭，在五年內，公司就會(huì )被要求公布其客戶(hù)數量”，《Customer Revolution》的作者Patricia Seybold認為，“公司有多少客戶(hù)？公司的客戶(hù)保持率是多少？獲取新客戶(hù)的成本是多少？怎樣計劃將來(lái)的投入回報？在一個(gè)客戶(hù)主宰的世界里，你必須確切地明白且學(xué)會(huì )該怎樣處理有關(guān)客戶(hù)的所有問(wèn)題。”
什么情況會(huì )導致一個(gè)公司失敗？Patricia Seybold談到客戶(hù)經(jīng)驗的重要性時(shí)認為：就是“客戶(hù)革命到來(lái)了，而他們還沒(méi)有意識到。”
公司要怎么做才能快速地向前發(fā)展？Boulder的CRM顧問(wèn)Jim Dickie認為，一種方法是“完成Siebel（著(zhù)名CRM供應商）未完成的工作。”Dickie看到現在出現了許多銷(xiāo)售系統，企業(yè)都在尋求讓CRM技術(shù)取代那些有著(zhù)25年經(jīng)驗、熟悉所有工作的銷(xiāo)售老將。早期的工具確實(shí)提高了效率，而這個(gè)提高的效率往往只是幫助普通銷(xiāo)售代表處理更多的電話(huà)業(yè)務(wù)。現在，需要強調的是，CRM是要讓普通銷(xiāo)售人員的工作能做得更出色。
進(jìn)入CRM的第三階段
Miller Heiman公司的總裁及CEO Sam Reese認為，許多情況下CRM項目強調銷(xiāo)售自動(dòng)化，結果往往會(huì )適得其反。“在考核前夕，銷(xiāo)售人員會(huì )按照CRM系統所要求的方式工作，但其實(shí)他們仍然在電腦的Excel電子數據表里保存著(zhù)真正的聯(lián)系信息、銷(xiāo)售機會(huì )、下步計劃等。”公司已經(jīng)受夠了那些加班工作的銷(xiāo)售代表倉促捏造的假信息，現在公司需要一個(gè)銷(xiāo)售人員能夠接受的、能夠真正讓他們輸入真實(shí)信息的系統，然后讓IT人員去做出來(lái)。Reese說(shuō)：“銷(xiāo)售人員不愿改變銷(xiāo)售方式來(lái)適應新的系統。”
Accenture的全球CRM管理合作伙伴—John Freeland認為“我們現在處于CRM的第三階段。第一階段是呼叫中心，強調銷(xiāo)售效率，這是一個(gè)單向型渠道。第二階段就是所謂的‘eCRM’，更多地指的是多渠道方式，而互聯(lián)網(wǎng)便是其中最為顯著(zhù)的渠道之一。”
在第三階段，“所有的主題都是營(yíng)銷(xiāo)與CRM的結合。每個(gè)人都認為CRM與營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及服務(wù)有關(guān)，但事實(shí)上重點(diǎn)在于銷(xiāo)售和服務(wù)。”Freeland認為，挑戰在于集中公司所需的一切客戶(hù)信息，“然后決定如何與客戶(hù)交互。”比如，當有一個(gè)客戶(hù)打電話(huà)給銀行，銀行欲利用對該客戶(hù)的了解來(lái)決定客戶(hù)交互水平，從而為客戶(hù)提供最為個(gè)性化的服務(wù)。不同的企業(yè)在這一方面處于不同的階段，“游戲其實(shí)才剛剛開(kāi)始，我們還處在第二回合。”
有時(shí)候我們需要退一步看問(wèn)題。你會(huì )越來(lái)越多地看到親自聯(lián)絡(luò )客戶(hù)的行為，Jim Sterne說(shuō)他曾寫(xiě)過(guò)無(wú)數有關(guān)電子郵件營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)的書(shū)。“類(lèi)似‘你好！我是××’這樣的電子郵件不會(huì )取代真人服務(wù)。我們需要看到一個(gè)活生生的面孔。”公司正在利用技術(shù)把人的力量聚攏起來(lái)。“只有當人與人交談時(shí)才會(huì )產(chǎn)生強大的力量。我們希望所有的東西都變成自動(dòng)化—包括FAQs以及所有的信息，但是我真真正正想要的是當我打電話(huà)的時(shí)候，電話(huà)另一頭能有真人與我交談。”
革新，因為別無(wú)選擇
有些公司在其他公司紛紛革新之際打了一個(gè)盹，根本沒(méi)有實(shí)行革新。“多數公司在CRM項目中沒(méi)有革新的原因是他們沒(méi)有革新基礎，”CRMACanada的總裁以及多倫多Accelerate Growth的執行領(lǐng)導Laura Pollard說(shuō)，“他們太膽小、太懶惰了，以致于不愿意學(xué)習新的方法。”
當然，就如Pollard所言，如果公司要做的不僅僅是給顧客空頭許諾，那就必需進(jìn)行CRM革新——事實(shí)上要做的就是預備工作，了解客戶(hù)需求，計算出誰(shuí)是或誰(shuí)不是贏(yíng)利客戶(hù)。她認為，“公司聲稱(chēng)自己做足了全部工作，但事實(shí)并不是這樣。”P(pán)ollard發(fā)現這些公司把注意力放在技術(shù)上——這是大錯特錯，“在我們指導內部的組織要全方位地觀(guān)察客戶(hù)，誰(shuí)在意我們所用的工具？工具不會(huì )助長(cháng)一個(gè)企業(yè)，只有在你身上花錢(qián)的客戶(hù)才能有利于企業(yè)。”
甚至我們用來(lái)談?wù)摗⑺伎糃RM的術(shù)語(yǔ)都有必要改革。如通常把CRM說(shuō)成是“親情小店”是不對的，“應該把CRM比作是蜂箱。蜜蜂知道如何為蜂王——它們的客戶(hù)——服務(wù)，它們清楚地知道應該到哪里去、應該做什么。這其實(shí)就是我們要做的，把我們的內部組織變成一個(gè)蜂箱。”
我們革新，是因為別無(wú)選擇。“CRM是更好地回應客戶(hù)，如果可以自愿選擇，我們會(huì )省略革新這一步。如果有選擇的余地，我們也不會(huì )拼命地去做這件事。”因此，我們要革新，盡管是邊做邊發(fā)牢騷。
做好這些，你就已經(jīng)走在通往成功CRM的道路上了。這時(shí)不管你是要安頓下來(lái)小憩一會(huì )兒，還是繼續前進(jìn)——一切由你了。
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