打造券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)的相對競爭優(yōu)勢（二）

胡布軍 2003/05/09

1、3 競爭戰略的選擇

　　產(chǎn)業(yè)結構決定了整個(gè)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)“利潤蛋糕”的大小，企業(yè)如何從這塊“蛋糕”中切更大的份額涉及到競爭戰略的第二個(gè)核心問(wèn)題――基本競爭戰略。企業(yè)的相對競爭地位決定了它的盈利能力是否會(huì )高于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結構并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可以獲得很高的投資受益率。

　　在券商的整個(gè)經(jīng)紀行業(yè)里面，從現在的行情來(lái)看，整個(gè)的行業(yè)蛋糕并不大，不是很理想。而券商的營(yíng)業(yè)部能否從這個(gè)不大的“蛋糕”里面切下一塊更大的，將是營(yíng)業(yè)部能否盈利和保持良好發(fā)展的關(guān)鍵。這就涉及到了營(yíng)業(yè)部的競爭戰略。對營(yíng)業(yè)部來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的競爭戰略，能夠建立一個(gè)很好的相對競爭優(yōu)勢，從而從證券經(jīng)紀行業(yè)的平均盈利里面得到更多的市場(chǎng)份額，獲得更好的盈利和投資回報。

　　在競爭戰略當中，營(yíng)業(yè)部作為一個(gè)完整的經(jīng)濟實(shí)體來(lái)說(shuō)，能夠采用的戰略包括以下三個(gè)競爭戰略：

• 成本優(yōu)勢戰略（overall cost leadership）

• 目標集中戰略（focus）

• 歧異化戰略(differentiation)

1、3、1 成本優(yōu)勢戰略

　　成本優(yōu)勢戰略，或者是縮減開(kāi)支，是當整個(gè)行業(yè)行情不好時(shí)，企業(yè)最常用或者首先采用的戰略。這樣的出發(fā)點(diǎn)，是在普遍不能盈利的情況下，本企業(yè)能夠縮減開(kāi)支，減少服務(wù)項目，來(lái)取得在市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。

　　證券營(yíng)業(yè)部的主要開(kāi)支和占整體的支出比例如下圖

　　在整體的業(yè)務(wù)支出當中，最多的支出是營(yíng)業(yè)費用，也就是主要包括員工工資、營(yíng)業(yè)廳的租金和固定資產(chǎn)的折舊。在現在的整體市場(chǎng)環(huán)境之下，經(jīng)過(guò)了一年多的低彌行情以及一年多的營(yíng)業(yè)部不艱苦日子，大部分的營(yíng)業(yè)部都在縮減開(kāi)支，從裁員到減少營(yíng)業(yè)面積。這也是為什么近來(lái)被證券營(yíng)業(yè)部裁掉的員工越來(lái)越多，而其他的營(yíng)業(yè)部不在招收非銷(xiāo)售人員。一些營(yíng)業(yè)部也撤掉了散戶(hù)大廳，減調了為投資者提供的午餐等。甚至一些營(yíng)業(yè)部是一過(guò)下午三點(diǎn)，交易結束，就斷水和斷電，來(lái)節省開(kāi)支。“其實(shí)撤散戶(hù)廳也不能救證券營(yíng)業(yè)部于水深火熱之中。2001年，大鵬萬(wàn)泉河營(yíng)業(yè)部開(kāi)支的時(shí)候就號稱(chēng)北京第一家沒(méi)有散戶(hù)廳的，三層、四層是大戶(hù)室，2001年把小中戶(hù)廳也給退了，就剩一層大戶(hù)室；2002年底，把唯一乘的一層大戶(hù)室面積也給縮小到500平米，全部搞非現場(chǎng)交易。客戶(hù)流失非常大。但是實(shí)際上縮面積達到的效果并不怎么樣，因為退去到兩層并不能節省多少成本，而營(yíng)業(yè)部里運轉的機房才是最耗錢(qián)的。”知情人士如此描述。

　　總體來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)近兩年的節流嘗試，現在的營(yíng)業(yè)部的再可以減少的開(kāi)支不是很多，幅度也不是很大了。如果再強行減下去，而收入沒(méi)有起色的情況下，就會(huì )傷筋動(dòng)骨，不是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，而是處于競爭的劣勢。

　　證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)是一個(gè)金融服務(wù)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)就有非常大的體驗經(jīng)濟，普遍而且平均減少了服務(wù)成本，就會(huì )減少服務(wù)項目和減少服務(wù)質(zhì)量。這些服務(wù)產(chǎn)品的減少和服務(wù)質(zhì)量的降低，并且，如果營(yíng)業(yè)部在內部的運作和資源配置上不能很好的管理，將會(huì )不僅僅把小的投資者給趕走，同時(shí)也會(huì )把一些能夠真正能夠為營(yíng)業(yè)部帶來(lái)利潤的大客戶(hù)拱手讓給競爭對手，喪失了自己發(fā)展的機會(huì )。也就是說(shuō)，在減少開(kāi)支的同時(shí)，該如何更好的配置節省下來(lái)的資源，該把有限的資源更加完好的配置給真正給營(yíng)業(yè)部的科學(xué)客戶(hù)是一門(mén)藝術(shù)。只有首先找到誰(shuí)是自己的核心客戶(hù)，并且跟蹤這些客戶(hù)，然后從非核心客戶(hù)服務(wù)上減少開(kāi)支，而重點(diǎn)為核心客戶(hù)服務(wù)，是證券營(yíng)業(yè)部節流的關(guān)鍵。

打造券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)的相對競爭優(yōu)勢（三）

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作者簡(jiǎn)介：

　　清華大學(xué)碩士畢業(yè)，一直以來(lái)做專(zhuān)業(yè)的公司戰略、管理和IT咨詢(xún)。近來(lái)主要關(guān)注點(diǎn)是中國證券行業(yè)的發(fā)展和CRM咨詢(xún)。
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