發(fā)揮CRM最大效益的支點(diǎn)在哪里

2005/05/11

麥肯錫舊金山分公司咨詢(xún)顧問(wèn)/Anupam Agarwal　副董事/David Harding 、
波士頓分公司董事/Jeffrey R. Schumacher

　　企業(yè)應將CRM解決方案視作一項針對內部用戶(hù)推出的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)合理地定價(jià)、充分宣傳并提供良好的售后服務(wù)，使其發(fā)揮最大價(jià)值

　　根據幾項最新調查，曾在CRM解決方案上投資的企業(yè)，多半對實(shí)施效果感到失望。
CRM實(shí)施過(guò)程中，組織挑戰帶來(lái)的阻力，已經(jīng)成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　內部組織方面的挑戰

　　CRM解決方案在選定、建設和實(shí)施工作中需要涉及大量人員。這就會(huì )帶來(lái)兩大組織性問(wèn)題：怎樣明確各項任務(wù)的負責人；如何改變這么多人的行為方式。

　　應用方案各方面的責任分屬不同部門(mén)，常常很難集中整個(gè)企業(yè)的力量，協(xié)調一致地投入合適的人員，掃除瓶頸并做出有效的決策。CRM涉及到眾多相關(guān)利益方，會(huì )增大管理、銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)分析人員行為變革的難度。銷(xiāo)售人員和管理者的掣肘很容易理解。前者很自然地會(huì )認為信息是單向流動(dòng)的，得到好處的只是公司和企業(yè)而非自身。與之相反，管理者一般都會(huì )意識到CRM系統成功所能帶來(lái)的潛在效益，卻會(huì )擔心短期業(yè)績(jì)在CRM實(shí)施期間受到影響，從而殃及自身，也就不會(huì )全身心投入到系統實(shí)施或是修改一線(xiàn)員工評估標準上。

　　解決一線(xiàn)問(wèn)題的方案

　　克服企業(yè)組織上的“路障”，不能用高壓手段，而要用巧勁。

　　建立“發(fā)出——接收”機制

　　一種看似簡(jiǎn)單但卻十分有效的系統性機制會(huì )有助于企業(yè)克服困擾CRM工作的責任落實(shí)問(wèn)題：在企業(yè)組織內部建立起模仿市場(chǎng)的機制，各方依次扮演買(mǎi)方和賣(mài)方的角色，或者說(shuō)在這種場(chǎng)合下稱(chēng)為“發(fā)出方”（即提交解決方案）和“接受方”（實(shí)施所提交的解決方案）。

　　發(fā)出方的作用在于界定符合業(yè)務(wù)需求目標的解決方案，估計方案實(shí)施需要的工作量大小，然后交付方案。接收方提出業(yè)務(wù)需求和可用性需求，然后和內部用戶(hù)溝通新系統能夠實(shí)現的目標、產(chǎn)生的影響，評估分析最終用戶(hù)需要進(jìn)行什么樣的行為培訓，從哪些方面改變行為習慣才能充分發(fā)揮系統效益，并執行發(fā)出方所制定的系統培訓計劃。如果新系統需要在一線(xiàn)應用新技術(shù)，接收方還要準備對軟件進(jìn)行本地化定制，并確保數據可以遷移到新系統。所有這一切都需要成本，接收方和發(fā)出方一樣，都要在做事前估計工作需要多少資金。

　　由于雙方責任彼此交錯，發(fā)出新功能的一方將認識到，系統項目的成敗在于該功能對接收方的有用性，而對有用性最有發(fā)言權的莫過(guò)于負責本地實(shí)施上線(xiàn)工作的接收方人員。這樣雙方都會(huì )非常積極地協(xié)調彼此工作。

　　提高CRM的可信度

　　即使是發(fā)出方和接收方作為團隊的工作結束后，他們也應該繼續說(shuō)服內部用戶(hù)，贏(yíng)得其認可。可以讓業(yè)績(jì)優(yōu)良、具有號召力的銷(xiāo)售人員最先試用，他們的成功使用會(huì )為CRM贏(yíng)得信譽(yù)，促進(jìn)其在更大范圍內的普及。

　　激勵也是一種很重要的強化措施。效果最好的CRM項目都會(huì )采取詳細的“儀表盤(pán)”式的管理，以跟蹤各種具體指標的變化，如銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售線(xiàn)索轉化率、系統使用率、客戶(hù)和用戶(hù)滿(mǎn)意度以及銷(xiāo)售利潤率等的變化。反映CRM價(jià)值創(chuàng )造情況的儀表盤(pán)指標，將匯總形成供企業(yè)管理者使用的高層面動(dòng)態(tài)匯報。各地間橫向比較很重要，通過(guò)比較可以促進(jìn)最佳做法的交流與推廣，調整對特定地區、特定人員的具體目標值和獎勵額。

　　企業(yè)高層管理者的角色

　　首先，只有CEO和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(或他們的主管副手)才有權建立跨職能的“發(fā)出——接收”機制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進(jìn)的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

　　北美一家保險公司在財年伊始，管理層就定出一個(gè)簡(jiǎn)單明了的目標：運用技術(shù)手段，實(shí)現業(yè)績(jì)大幅增長(cháng)，大大提高現有客戶(hù)的留存率。在公司內部的各種會(huì )議上，管理高層反復強調各方面相關(guān)工作對企業(yè)增長(cháng)和客戶(hù)留存的重要性，同時(shí)不斷監督進(jìn)展，其中一個(gè)主要方面是重新設計實(shí)施客戶(hù)信息管理系統的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項最關(guān)鍵的任務(wù)，管理層細致地開(kāi)展了工作，把銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)工作的重點(diǎn)放到實(shí)現增長(cháng)和保留客戶(hù)上來(lái)，終止了很多無(wú)助于實(shí)現這些目標的IT項目。最終，企業(yè)終于成功實(shí)施了曾幾度中斷的CRM項目，并迅速獲得了效益。

《IT時(shí)代周刊》