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CRM的超越：客戶(hù)體驗管理

Vince 2005/10/12

　　企業(yè)的管理決策者們必須意識到不能靠單純的降低成本使企業(yè)不斷壯大，客戶(hù)關(guān)系管理技術(shù)才是有效的方式。百靈伯特商務(wù)咨詢(xún)公司總監湯姆.約翰遜說(shuō)：“通過(guò)使用客戶(hù)關(guān)系管理系統來(lái)調整企業(yè)的運營(yíng)是領(lǐng)導者得以成功的重要因素。”

　　他認為客戶(hù)關(guān)系管理已經(jīng)趨于成熟，將轉變?yōu)榭蛻?hù)體驗管理，最終的變化就如同從單純的藝術(shù)轉變?yōu)橐豁椏茖W(xué)。

　　作為一種經(jīng)營(yíng)戰略，客戶(hù)關(guān)系管理正在趨于成熟。但是約翰遜卻認為它在很多情況下不能夠帶來(lái)所承諾的投資回報。因為很多使用者把他們要求的投資回報建立在節省預算上，那就意味著(zhù)裁員。約翰遜說(shuō)：“客戶(hù)關(guān)系管理旨在促進(jìn)發(fā)展，而不是壓縮成本。

　　客戶(hù)體驗管理將成為保留客戶(hù)的關(guān)鍵因素，還能夠為不同公司挖掘消費者的潛力,并根據他們的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求.它能夠使服務(wù)與其價(jià)值相對應, 識別銷(xiāo)售時(shí)機并能有效管理消費者的不確定因素，以便于保留最有價(jià)值的客戶(hù)。

　　但是專(zhuān)家提醒，向客戶(hù)體驗轉變決不僅僅是安裝一項新的技術(shù)。只有少數公司做好了轉變的準備。這些公司擁有三個(gè)確保成功轉型的要素：他們擁有高質(zhì)量的客戶(hù)信息；有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)指導客戶(hù)管理，這個(gè)策略由一個(gè)完善的商業(yè)規則組成；并且他們還有一個(gè)集約客戶(hù)關(guān)系管理標準、或者有一個(gè)能夠幫助他們進(jìn)行客戶(hù)體驗管理分析的企業(yè)資源計劃作為工具。

　　片面意識

　　客戶(hù)體驗管理貫穿客戶(hù)體驗的各個(gè)渠道，從廣告到銷(xiāo)售再到售后服務(wù)。來(lái)自著(zhù)名的管理咨詢(xún)和科技公司-埃森哲的運營(yíng)客戶(hù)關(guān)系管理合伙人德里格斯.烏迪說(shuō)：“如果你的品牌傳達的信息是快捷和物美價(jià)廉，你就應該自始至終對消費者堅持快捷和物美價(jià)廉，如果你的定位很高，就一定要堅持高定位。”

　　然而問(wèn)題是集體性的片面意識一直存在著(zhù)，德里格斯說(shuō)：“客戶(hù)體驗管理首先應將關(guān)于客戶(hù)體驗的重要人員統一組織到一個(gè)地方進(jìn)行討論，之后我們總能驚奇地發(fā)現這是第一次來(lái)自市場(chǎng)、廣告、銷(xiāo)售和服務(wù)的關(guān)鍵人物在一起討論客戶(hù)體驗是什么。”

　　沒(méi)有一個(gè)統一的標準，客戶(hù)會(huì )感到迷惑，因為公司給他們傳達了不一致的信息。根據德里格斯的觀(guān)點(diǎn)，市場(chǎng)部總是承諾服務(wù)，而服務(wù)部在兩年前就得到了削減成本的指令，所以現在每個(gè)人都陷入了一個(gè)被稱(chēng)作響應等待的困境。更糟糕的是，很多公司基于這些障礙安裝了他們的企業(yè)資源計劃和客戶(hù)體驗管理的方案。這就會(huì )造成這樣的困境，即公司網(wǎng)站遵循一個(gè)技術(shù)，銷(xiāo)售效應是根據另一個(gè)產(chǎn)品，客戶(hù)關(guān)系遵循第三個(gè)技術(shù)、送貨則按照另外一個(gè)不同的標準。

　　因此，從營(yíng)銷(xiāo)到銷(xiāo)售，再到實(shí)現和服務(wù),應該是一個(gè)閉合的循環(huán)，而不是變得支離破碎。很多在吸引和保留客戶(hù)方面的投資都是浪費的，不管承諾的體驗是快捷、物美價(jià)廉還是高品質(zhì)和高價(jià)格，都無(wú)一例外。德里格斯認為這正是客戶(hù)轉移消費的原因。從客戶(hù)體驗的角度看，情況更糟，很多公司將他們客戶(hù)體驗的一部分，尤其是維護中心外包給別人做，在這個(gè)過(guò)程中，他們對于客戶(hù)的感受卻一無(wú)所知。

　　善用科技

　　很多企業(yè)犯的另一個(gè)錯誤是什么都是先用科技，專(zhuān)門(mén)提供商業(yè)咨詢(xún)和分析的通用分析公司的高級分析員，伊恩.雅各布說(shuō)：“人們總是過(guò)分依賴(lài)那些客戶(hù)體驗管理或者企業(yè)資源規劃的產(chǎn)品。”客戶(hù)總是希望這些產(chǎn)品本身?yè)碛袕碗s的程序，但其實(shí)這些產(chǎn)品所提供的只是一個(gè)模板，需要在里面加入固定行業(yè)的使用條款。例如，他們將“客戶(hù)”重新定義為“患者”，而將“工具”定義為“習慣操作流程”。

　　雅各布說(shuō)：“那些操作流程必須建立在所應用企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)策略上，而不是基于從供應商那里拿來(lái)的固定的程序。”例如，所有的公司都想保留客戶(hù)，但是對大多數公司來(lái)說(shuō)，客戶(hù)對他們的價(jià)值大不相同。

　　商業(yè)分析師們要考慮到評估企業(yè)反應能力的關(guān)鍵性問(wèn)題，但是好客戶(hù)的定義是什么呢？是不是客戶(hù)今天的花銷(xiāo)或者是將來(lái)預期的花銷(xiāo)？客戶(hù)的滿(mǎn)意程度或者是客戶(hù)的口碑效用有多重要？公司應該給客戶(hù)帶來(lái)什么樣的體驗呢？

　　公司也要考慮一下這些問(wèn)題：就營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)而言，那意味著(zhù)什么？根據客戶(hù)的重要性，一類(lèi)客戶(hù)，二類(lèi)客戶(hù)以及三類(lèi)客戶(hù)，給他們帶來(lái)的客戶(hù)體驗應該怎樣體現差異化呢？

　　針對于這個(gè)問(wèn)題，不同的公司有著(zhù)截然不同的答案。針對客戶(hù)管理的企業(yè)決策一定要定義明確，并且所有相關(guān)部門(mén)都要在將理論轉化為現實(shí)的經(jīng)營(yíng)原則上達成一致。除此之外，公司必須隨時(shí)開(kāi)發(fā)新的方法，在與客戶(hù)接觸、公共關(guān)系、廣告和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的過(guò)程中貫徹那些原則，

　　這本身對于很多大公司就是一個(gè)挑戰，尤其是針對那些將自己大部分客戶(hù)體驗外包給別人來(lái)做的公司更是如此。沒(méi)有最新、最先進(jìn)的科技，這個(gè)任務(wù)可能無(wú)法完成，但是來(lái)看看世界上客戶(hù)體驗管理專(zhuān)家，麥當勞所取得的成就吧。麥當勞早在客戶(hù)體驗管理這個(gè)術(shù)語(yǔ)提出以前，就已經(jīng)在世界范圍內通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式造就了一個(gè)統一的客戶(hù)體驗。

　　企業(yè)決策

　　理論上，在與客戶(hù)接觸的各個(gè)方面都要體現企業(yè)的決策和客戶(hù)對企業(yè)的價(jià)值。當一個(gè)銷(xiāo)售人員或是服務(wù)代表對客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)咨詢(xún)、郵件聯(lián)系時(shí)，他們應該知道此客戶(hù)屬于哪一個(gè)級別的客戶(hù)，一級、二級或是三級，并要對該客戶(hù)跟企業(yè)最近的聯(lián)系內容以及他們要咨詢(xún)什么問(wèn)題了如指掌。

　　如果客戶(hù)近期購買(mǎi)了一個(gè)新的產(chǎn)品，那么銷(xiāo)售人員或服務(wù)代理就應該準備好向他們提供關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的服務(wù)和支持。如果這個(gè)客戶(hù)此前曾針對某個(gè)問(wèn)題聯(lián)系過(guò)服務(wù)部門(mén)，那么電話(huà)服務(wù)代理商就要對此有所了解并給出解決方案。

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