組建一支高效CRM項目團隊的四個(gè)小秘訣
阿燦 2007/11/20
飛花公司董總決定上CRM項目后，對CRM產(chǎn)品進(jìn)行了初步的考察后，接下來(lái)，董總就著(zhù)手開(kāi)始動(dòng)員。首先，他要成里一個(gè)項目小組，并選定一個(gè)負責人，全權負責CRM項目的實(shí)施。
這不，星期一剛上班，董總就召集了各個(gè)部分的負責人開(kāi)會(huì )，商量討論成立CRM項目小組，同時(shí)，董總還邀請了其一家實(shí)施過(guò)CRM項目的業(yè)務(wù)伙伴公司的項目負責人到場(chǎng)，請他介紹一下，如何才能組建一支高效的CRM項目團隊，以保證CRM項目的順利實(shí)施。
該負責人向董總他們介紹了一支組建成功的CRM項目團隊的四個(gè)秘訣。
秘訣一：一把手政策，一百年不動(dòng)搖。
CRM項目是個(gè)跨部門(mén)的項目，其至少涉及到銷(xiāo)售、倉庫、財務(wù)、物流、質(zhì)量等部門(mén)，而且，其實(shí)施周期又比較長(cháng)，所以，若沒(méi)有公司一把手的支持，CRM項目是寸步難行的。同時(shí)，在CRM實(shí)施過(guò)程中，又涉及到流程的調整，這沒(méi)有一把手的拍板，其他也沒(méi)有人能夠擔任這個(gè)重任。而且，在各個(gè)部門(mén)工作與權利的重新分配與調整的過(guò)程中，有可能各個(gè)部門(mén)會(huì )有利益的沖突，這也需要一把手去調節。由此可見(jiàn)，一把手在CRM項目中的重要性。
一把手政策，在項目小組的組建過(guò)程中，主要體現以下幾個(gè)方面。
一是一把手要出面，做為CRM項目的負責人。只有一把手擔當項目負責人這個(gè)角色后，項目組成員會(huì )比較有壓力，有壓力就有動(dòng)力，其工作就會(huì )更加賣(mài)力。同時(shí)，也需要一把手在企業(yè)內部調動(dòng)資源，如人員安排等，這也需要一把手出面。
二是若一把手實(shí)在太忙，沒(méi)時(shí)間管理CRM項目的話(huà)，那企業(yè)一把手也要指定一個(gè)負責人，并賞賜給他尚方寶劍，給他先斬后奏的權利，這不是為了加深矛盾，而是為了樹(shù)立這個(gè)代理人的權威，以防止項目組成員對他陽(yáng)奉陰違。
秘訣二：業(yè)務(wù)部門(mén)為主導，信息部門(mén)為輔助。
這里說(shuō)的業(yè)務(wù)部門(mén)，不只專(zhuān)指銷(xiāo)售部門(mén)，而是指跟企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的部門(mén)，如采購、財務(wù)、生產(chǎn)、倉庫、物流等部門(mén)。
在大部分人的觀(guān)念中，有個(gè)錯誤的認識，一提到信息化，總喜歡跟軟件或者技術(shù)結合在一起。不錯，信息化項目，沒(méi)有信息化技術(shù)及軟件的支持，是實(shí)現不了的。但是，信息化技術(shù)在信息化項目中，其只起到一個(gè)工具的角色，或者說(shuō)，只起到配角的作用，就好象演唱會(huì )中，信息化技術(shù)就好象是樂(lè )器，或者是配樂(lè )，主要還是要靠歌手自己的歌聲和感情來(lái)吸引、感動(dòng)觀(guān)眾。信息化項目也是如此，信息化技術(shù)主要起到個(gè)輔助的作用，或者說(shuō)，其只提供了一個(gè)平臺，供企業(yè)管理人員發(fā)揮其管理才能的平臺。信息化項目是否成功，主要還是看企業(yè)的項目組成員及其員工，在這場(chǎng)信息化項目的“演唱會(huì )”中，有沒(méi)有發(fā)揮其專(zhuān)長(cháng)，互相配合是否默契。
所以，在組建CRM項目小組的時(shí)候，信息部門(mén)只能做為輔助，其在項目小組中的角色，不能做為項目小組的負責人，而最多只能做為“后勤部長(cháng)”，提供技術(shù)方面的支持。但是，現在很多企業(yè)在組建項目小組的時(shí)候，把信息部門(mén)推到了前臺，讓其負責整個(gè)項目。這會(huì )有比較大的弊端。
如，信息部門(mén)的負責人，一般都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的人一般又有一個(gè)通病，就是考慮問(wèn)題是從技術(shù)出發(fā)。有些管理問(wèn)題，從技術(shù)上看，是很好解決的，但是，用到實(shí)際業(yè)務(wù)中去，又不是那么一回事情，他涉及到太多的因素，特別是人的因素。所以一個(gè)解決方案，行不行，不能光從技術(shù)角度考慮，還要考慮其他許多因素，而有時(shí)候，這些因素才是最關(guān)鍵的。而這些因素做為信息部門(mén)的人員，一般無(wú)法了解的非常透徹，而只有業(yè)務(wù)部門(mén)的人員才對其千絲萬(wàn)縷的關(guān)系有所了解。
再如，企業(yè)現在管理中遇到什么難題，銷(xiāo)售部門(mén)在客戶(hù)管理中遇到了什么挫折，財務(wù)部門(mén)在應收帳款中遇到了什么阻礙，倉庫部門(mén)在管理出貨時(shí)遇到了什么問(wèn)題，客戶(hù)服務(wù)部門(mén)投訴處理為何沒(méi)有及時(shí)跟蹤等等，這些問(wèn)題信息部門(mén)無(wú)法一一去了解透徹，即使其他部門(mén)向信息部門(mén)如實(shí)的描述了問(wèn)題的所在，信息部門(mén)由于專(zhuān)業(yè)的限制，其向CRM實(shí)施顧問(wèn)傳達時(shí)，也會(huì )出現描述的偏差，會(huì )引起對方的誤解。
所以，從以上的分析，我們可以看出，在CRM項目實(shí)施過(guò)成中，業(yè)務(wù)部門(mén)應該走到前臺，主動(dòng)擔任其項目實(shí)施的重任，而信息部門(mén)則應該退到后臺，做好“后勤部長(cháng)”的角色，提供技術(shù)支持。
總之一句話(huà)，在CRM項目小組中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都要派人參加，而不是信息部門(mén)一個(gè)光桿司令，去實(shí)施項目。在同CRM實(shí)施顧問(wèn)的交流中，在CRM項目會(huì )議上，業(yè)務(wù)部門(mén)人員都是主角，而信息部門(mén)人員做為旁聽(tīng)。
秘訣三：項目組成員必須精通公司管理流程，至少精通本部門(mén)流程。
在有些公司，一些部門(mén)的經(jīng)理以工作忙為借口，隨便找了個(gè)部門(mén)人員，讓其代表他參加項目小組。這是行不通的。
一是因為在項目會(huì )議上，隨時(shí)要對一些重要問(wèn)題作出決議，而這個(gè)代表沒(méi)有這個(gè)決議的權利，要回去跟經(jīng)理商量后再決定，這會(huì )嚴重影響項目會(huì )議的效率，有時(shí)候，一個(gè)簡(jiǎn)單的決議還要通過(guò)多次會(huì )議才能夠決定。
二是在項目會(huì )議上，要談?wù)摬块T(mén)的管理流程，及其這些流程對于其他流程之間的關(guān)系與影響，有否更合理的流程等等，這些討論只有非常精通公司管理流程，至少是本部門(mén)管理流程的人，才能夠提出一些有建設性的意見(jiàn)。而這是CRM項目取得成功的最關(guān)鍵的因素之一流程的優(yōu)化。
所以，CRM項目小組成員不是哪個(gè)阿狗阿貓都可以當的，企業(yè)要慎重選擇，一般最好是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理或者負責人擔任，因為一方面，其有決定部門(mén)事務(wù)的權利，另一方面，其熟悉部門(mén)管理與公司流程。當然，不是說(shuō)其他人不能夠擔任這個(gè)角色，當部門(mén)負責人新來(lái)不久對公司業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，可以在部門(mén)內部選一個(gè)老練的員工，也加入到項目組成員中去，可以跟部門(mén)負責人進(jìn)行互補。
一般公司的做法是，在CRM項目實(shí)施時(shí)，CRM項目工作是第一位的，一把手要暫時(shí)調整各個(gè)部門(mén)負責人的工作，要出差的，要么延遲要么派其他員工去，盡量不要因自己的工作，而影響到整個(gè)CRM項目的實(shí)施。
秘訣四：項目團隊的穩定性，壓倒一切。
CRM實(shí)施項目組成員必須穩定，至少在項目實(shí)施過(guò)程中需要穩定下來(lái)。因為在項目實(shí)施過(guò)程中，一般都是項目組成員直接參與項目的實(shí)施、培訓等內容，其他人員由于種種的限制，不可能直接參與到項目中來(lái)，若中途有項目成員離職，則新成員加入時(shí)，要花一段時(shí)間去了解以前的內容，這會(huì )影響CRM項目實(shí)施的進(jìn)度，若新成員不能馬上進(jìn)入角色，對相關(guān)問(wèn)題不能提出意見(jiàn)時(shí)，還會(huì )影響最后實(shí)施的效果。
所以，企業(yè)在組建CRM項目團隊的時(shí)候，要注意項目團隊的穩定性。若企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，則最好能夠多派幾個(gè)人參與到CRM項目組中去，防范于未然，為項目實(shí)施提供后備人才。同時(shí)，項目組負責人最好要跟公司有比較長(cháng)期的合同，因為負責人的中途離職，對CRM項目的影響可以說(shuō)是致命的。這種不利的影響不僅會(huì )在項目實(shí)施過(guò)程中體現，還會(huì )對CRM系統上線(xiàn)初期產(chǎn)生不利后果。
董總在這位負責人的幫助下，結合自己公司的實(shí)際情況，確定了公司的CRM項目小組的成員。公司副總沈總擔任項目負責人，其負責CRM項目整體的實(shí)施工作，在項目期間內，其出差任務(wù)交由董總或者其他合適人員；各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理組成項目小組的成員，部門(mén)下面設有組長(cháng)的，原則上也要列席以后的項目會(huì )議，有部門(mén)經(jīng)理安排；IT部門(mén)負責人作為副總助理，承擔其跟外部顧問(wèn)的聯(lián)系、項目會(huì )議的召集、相關(guān)決議的追蹤處理等工作，并負責提供信息化技術(shù)方面的工作。
董總最后給這支空前強大的項目團隊大氣：“我相信你們，能夠在未來(lái)幾個(gè)月的項目實(shí)施過(guò)程中，互相配合，取得最后項目的成功。今天，我在這里立項，我相信，在不久的將來(lái)，我還能夠在這里為大家論功行賞。”有點(diǎn)蔣介石的風(fēng)范。
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