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醫院CRM和呼叫中心成功案例研究

左丘 2007/12/03

　　通過(guò)一套全面的基于呼叫中心的CRM戰略來(lái)達到通過(guò)一次顧客互動(dòng)就能完成轉診介紹的目標，從而滿(mǎn)足了顧客在轉診醫師介紹方面的要求，提高了病患滿(mǎn)意度，并建立了報表規范來(lái)獲取深度信息。
　　
　　那些認為CRM無(wú)法為他們的醫院或保健系統帶來(lái)潛在回報的財務(wù)經(jīng)理人現在要重新考慮一下CRM的現行實(shí)踐了。 隨著(zhù)用戶(hù)至上觀(guān)念與供應鏈中斷推動(dòng)著(zhù)醫療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫院董事會(huì )對C層管理人員所提出的問(wèn)題也會(huì )變得越來(lái)越嚴峻。

　　如果你去征詢(xún)任意一名醫院CFO(首席財務(wù)官)對于CRM的看法，你所得到的回應很有可能是一聲嘆息或者兩眼茫然。 在醫療領(lǐng)域，CRM被泛指成病患關(guān)系管理。這種觀(guān)念之所以不被醫院CFO普遍接受的原因有二： 第一，在銷(xiāo)售上它被過(guò)度夸大了，第二，它在執行上言過(guò)其實(shí)。

　　在過(guò)去的30年中，顧問(wèn)機構、軟件廠(chǎng)商和保健醫療刊物不斷向醫院和保健系統灌輸CRM的好處，聲稱(chēng)這是一種可以解決近乎所有財務(wù)和運營(yíng)問(wèn)題的方式。 他們所提出的CRM成功公式看上去很簡(jiǎn)單： 收集并整合客戶(hù)數據，然后運用這些數據使客戶(hù)感到滿(mǎn)意，最終從長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系上獲取經(jīng)濟價(jià)值。

　　然而，這種公式卻經(jīng)常搬起石頭砸了自己的腳。 為什么會(huì )這樣呢? 原因之一是由于醫院經(jīng)理無(wú)法通過(guò)CRM相關(guān)的投資來(lái)建立一個(gè)防御性的ROI(投資回報)，他們在CRM程序上所投入的人力與物力因為缺乏對醫院持續發(fā)展提供量化的支持而付諸東流。

　　最終，低投入造成了CRM的低產(chǎn)出，醫院通常將CRM的作用定位在一些簡(jiǎn)單的任務(wù)上，比如通過(guò)追蹤客戶(hù)咨詢(xún)來(lái)合理調整他們在廣告活動(dòng)上的投資。 由于這些不良記錄在人們的腦海中都形成了CRM無(wú)用論的觀(guān)念，因此在那些打算部署CRM的經(jīng)理人眼里，它甚至已經(jīng)被視作為一個(gè)職業(yè)風(fēng)險。

　　重新考慮CRM的原因

　　讓醫院財務(wù)經(jīng)理人摒棄成見(jiàn)，重新對CRM潛在回報刮目相看的原因有四：

　　在其它行業(yè)、甚至在某些醫院中，CRM的應用取得了巨大的成功。 比如財務(wù)服務(wù)行業(yè)就運用了成熟的客戶(hù)數據挖掘技術(shù)超過(guò)數十年，并成功通過(guò)運用所得的客戶(hù)信息提高了客戶(hù)關(guān)系與公司業(yè)績(jì)。 對于醫療保健行業(yè)不同于其它行業(yè)的爭論并沒(méi)有如實(shí)反應出他們對個(gè)人消費者為何及如何進(jìn)行購買(mǎi)決定的良好理解。 實(shí)際上，越來(lái)越多的醫院都在CRM的使用上取得了不錯的成績(jì)。

　　醫院在過(guò)往實(shí)施CRM的過(guò)程中普遍沒(méi)有得到良好的支持，或走錯了方向 大多數醫院部署CRM失敗的原因是由于他們沒(méi)有取得良好的支持和正確的指導 – 許多財務(wù)和運營(yíng)管理人員都對識別正確的CRM應用，推動(dòng)變革，測量績(jì)效有著(zhù)話(huà)語(yǔ)權。 而C層管理人員的話(huà)語(yǔ)權是確保醫院CRM成功部署的先決條件。

　　IT的能力已經(jīng)跟上了CRM的發(fā)展步伐 技術(shù)演變通常帶有明顯的時(shí)滯，在技術(shù)的誕生到完全實(shí)現其潛在回報之間，IT部門(mén)的能力經(jīng)常會(huì )落后技術(shù)幾個(gè)月甚至一年。 作為一種企業(yè)規范，CRM已經(jīng)面世了數十年，但直到近幾年它才通過(guò)一種更為成熟的、第二代基于軟件即服務(wù)(SaaS)的平臺來(lái)加強了CRM的可用性和用戶(hù)友好度，并在價(jià)格上更加走向大眾。

　　用戶(hù)至上主義正不斷改變著(zhù)競爭環(huán)境 得益于互聯(lián)網(wǎng)，消費者已經(jīng)習慣了在他們生活中的各個(gè)方面感受到透明度，現在他們偏向于通過(guò)自己所收集的信息來(lái)進(jìn)行決策。

　　相反，由于消費者提供的信息數量越來(lái)越多 – 大部分是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng) – 這些消費者的情況、習慣、偏好等信息也使醫院面臨著(zhù)前所未有的實(shí)施CRM的大好機遇。 那些沒(méi)有跟隨這種快速發(fā)展的消費者信息步伐的醫院終有一日會(huì )發(fā)現他們的競爭對手通過(guò)CRM來(lái)彌補了自身的不足。

　　了解CRM的經(jīng)濟潛力

　　從過(guò)往經(jīng)驗來(lái)看，醫院CRM程序最大的薄弱環(huán)節就是內部支持者無(wú)法證明該程序能否有效地提高營(yíng)收或降低成本。 盡管如此，我們還是有不少可以準確計算各種CRM應用ROI的方法。

　　爽約及取消預約就能為CRM的潛在經(jīng)濟價(jià)值提供一個(gè)良好的示例。 以下讓我們模擬一個(gè)在醫院和診所中普遍發(fā)生的例子來(lái)給你一個(gè)感性的認識：比如某家診所每年工作48周，48周中每天都有30個(gè)預約，平均每次預約收費125美元，這家診所的爽約率是15%。 那么通過(guò)簡(jiǎn)單計算可得知，這家診所一年的毛利約為51萬(wàn)美元。

　　對這家診所來(lái)說(shuō)，集成了外部電話(huà)聯(lián)系能力的CRM病患數據將能填補至少50%的三天期內的預約取消和爽約空缺，從而為該診所每天增加1.5次預約，以一周5天，一年48周，每次預約收費135美元來(lái)計算，這就能多產(chǎn)生4萬(wàn)5千美元的毛利。

　　這家診所的CRM爽約替換功能還能提供增加盈利之外的經(jīng)濟回報。 它能減少爽約與取消預約所帶來(lái)的固有損失(比如固定員工工資與設備成本)，同時(shí)自動(dòng)通過(guò)病患的醫療保險情況來(lái)優(yōu)化支付組合，并管理病患等候列表，從而提升診所運營(yíng)的邊際效益。

　　對那些擁有多個(gè)診所或卓越中心的醫療系統來(lái)說(shuō)，CRM這種計劃病患替代爽約病患的功能可助其顯著(zhù)改善資產(chǎn)負債表。

　　醫院CRM的問(wèn)題

　　傳統意義上的醫院呼叫中心一直是由一些低薪水、缺乏良好培訓的人員組成的，而正是這些人肩負著(zhù)從預約就診到醫師推薦等問(wèn)題的應答。 醫院C層管理人員之所以容忍這種現狀，從他們不愿撥巨資到呼叫中心的態(tài)度上可見(jiàn)一斑。 實(shí)際上，大多數醫院的領(lǐng)導者都認為呼叫中心無(wú)足輕重 – 他們簡(jiǎn)單地認為呼叫中心只是一個(gè)保持病患流動(dòng)的工具。

　　盡管這種觀(guān)念深入人心，但現代的呼叫中心還是肩負著(zhù)重任，它們不僅要管理維護醫院信譽(yù)和品牌，而且還要擔負起潛在營(yíng)收和開(kāi)支管理的角色。 呼叫中心是醫院進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理的門(mén)戶(hù)，它們是醫院部署CRM過(guò)程中最重要的環(huán)節。

　　2003年，Solucient的調查報告曾指出通過(guò)呼叫中心來(lái)安排病患就診的醫院的年度營(yíng)收分要比其它醫院高出8300美元(按每病患計)。 此外，在三年中平均病患的保持率方面，前者為70%，而后者只有46%。

　　這種營(yíng)收上的差異需要在醫院的呼叫中心里作出一系列與CRM相關(guān)的運作、技術(shù)和文化變革。 簡(jiǎn)單地去維持傳統的醫院呼叫中心，或者運用像計劃軟件之類(lèi)的解決方案無(wú)法持續推動(dòng)營(yíng)收的增高。

　　醫院的呼叫中心必須每天都能夠應對無(wú)數的客戶(hù)及流程相關(guān)的問(wèn)題。 那些通過(guò)呼叫中心來(lái)安排就診的病患在醫療需求、文化背景、情緒好壞與緩急程度等方面各有不同。 顧客與呼叫中心員工通常都缺乏足夠的溝通技巧，從而導致所產(chǎn)生的信息、印象和結果與原意出入很大。

　　流程問(wèn)題既復雜且矛盾。 呼叫中心很少去精心設計系統、流程、并提供培訓，從而無(wú)法恰當地收集并運用關(guān)鍵信息來(lái)讓醫院和消費者雙方都獲益。 這些流程很少能產(chǎn)生像樣的、可被用來(lái)評估或轉換成行動(dòng)計劃的資料。

　　收集可用信息只是呼叫中心的根本任務(wù)之一，除此之外，理想的呼叫中心還應當提供：

　　所有顧客觸點(diǎn)的集成(電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )、傳真、email)。

　　電話(huà)預約規劃、病歷確認，以及認可管理。

　　網(wǎng)站處理能力 – 包括在線(xiàn)交流、點(diǎn)擊通話(huà)，以及消費者協(xié)同瀏覽指導預約計劃。

　　通過(guò)“咨詢(xún)護士”功能來(lái)進(jìn)行初步的醫療掛號/分類(lèi)

　　預約提醒，就診跟進(jìn)聯(lián)系、以及通過(guò)電話(huà)和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行滿(mǎn)意度調查。

　　通過(guò)傳真，及符合醫療電子交換法案(Health Insurance Portability and Accountability Act)的電子格式在醫院系統內部進(jìn)行信息傳輸。

　　完善資料、email新聞通訊，以及外部市場(chǎng)活動(dòng)管理。

　　動(dòng)態(tài)事件注冊、支付，以及提醒。

　　為醫院管理層提供全套職能管理工具。

　　醫院CRM案例研究

　　如果能意識到上述這些功能所帶來(lái)的回報，那么一大批醫院就能扭轉C層管理人員對于CRM的抵觸觀(guān)念。

　　有兩家位于加州的醫療機構 – 位于洛杉磯的Cedars-Sinai Medical Center和位于奧克蘭的Children's Hospital and Research Center – 可作為CRM應用規范的表率。

　　Cedars-Sinai Medical Center

　　Cedars-Sinai從2005年7月就開(kāi)始考慮部署CRM。其運營(yíng)條件與大多醫院的系統相仿：

　　缺乏只需一通電話(huà)就能在卓越中心和其它診所進(jìn)行預約的能力。

　　致電預約轉換率較低。

　　病患滿(mǎn)意度較差。

　　無(wú)法通過(guò)可靠的財務(wù)計算來(lái)判斷市場(chǎng)開(kāi)支。

　　為了解決這些問(wèn)題，Cedars-Sinai設計了一套全面的基于呼叫中心的CRM戰略來(lái)達到通過(guò)一次顧客互動(dòng)就能完成轉診介紹的目標，從而滿(mǎn)足了顧客在轉診醫師介紹方面的要求，提高了病患滿(mǎn)意度，并建立了報表規范來(lái)獲取深度信息。

　　在CRM實(shí)施后的第一年，Cedars-Sinai就取得了令人印象深刻的量化成效：

　　單接電話(huà)轉診介紹率從28%提高到了48%。

　　預約轉換率從22%提高到了48%。

　　病患滿(mǎn)意度提升了42%。

　　營(yíng)收增加超過(guò)300萬(wàn)。

　　Cedars-Sinai同時(shí)也開(kāi)發(fā)挖掘了IT生成管理報表的能力，從而可靠地劃分并計算了所有通過(guò)呼叫中心進(jìn)行的顧客互動(dòng)的經(jīng)濟價(jià)值，為運營(yíng)和市場(chǎng)的相關(guān)分析、預估和預算提供了合理的基礎。

　　Children's Hospital and Research Center

　　CHRC所面臨的情況與Cedars-Sinai相仿，其中包括營(yíng)收銳減、不完善的流程，以及病患滿(mǎn)意度的降低。 通過(guò)采用一套可比較的呼叫中心CRM戰略，改機構達到了以下成效：

　　“單接電話(huà)”轉診介紹率從65%上升到95%。

　　全部轉診介紹率上升23%。

　　病患滿(mǎn)意度上升50%。

　　如何營(yíng)建一座CRM呼叫中心

　　資深財務(wù)專(zhuān)業(yè)人士在評估這類(lèi)CRM時(shí)通常會(huì )問(wèn)你以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　它要包含些什么？

　　成本是多少?

　　我能獲得怎樣的回報?

　　要花多久時(shí)間才能見(jiàn)到成效?

　　投資呼叫中心CRM程序的一大有點(diǎn)是它毋需先期投入巨額資金;不過(guò)，后續的功能改善會(huì )不斷推高成本。 CRM開(kāi)發(fā)流程要從包括醫院在內的內部運營(yíng)因素分析入手：

　　呼叫中心在高峰時(shí)段和非高峰時(shí)段的人力安排。

　　目前的呼叫量、轉診介紹率和轉換率。

　　IT職能與數據收集、分析和報告。

　　現有的轉診介紹策略和流程。

　　網(wǎng)絡(luò )應用開(kāi)發(fā)與數據庫集成。

　　營(yíng)收調整。

　　通過(guò)現有診所數據來(lái)滿(mǎn)足呼入者要求的能力。

　　市場(chǎng)成本與ROI的測量。

　　呼叫中心坐席培訓與質(zhì)量控制。

　　在初步分析階段，你需要集中在醫院呼叫中心的優(yōu)勢、弱勢以及發(fā)展機會(huì )等幾方面。 不過(guò)這類(lèi)分析也能夠為其它職能部門(mén)提供頗有價(jià)值的深度信息。 以這些信息作為制定明確戰略規劃的基礎，你就能從中決定需要開(kāi)展哪些工作、期間會(huì )產(chǎn)生哪些成本、這些CRM相關(guān)變革所能帶來(lái)的預期ROI，以及整個(gè)階段的時(shí)間跨度。

　　一份CRM戰略規劃的任務(wù)清單中通常會(huì )包含重新設計商業(yè)流程、制定呼叫流程和腳本協(xié)議、數據收集與報告、轉診介紹策略和流程、加強網(wǎng)絡(luò )服務(wù)能力、卓越中心和醫師辦公室的集成，以及CRM平臺的報表與分析等方面。

　　CRM所能帶來(lái)的可見(jiàn)回報

　　世界級的醫院CRM首先要重視呼叫中心的功能，并對其進(jìn)行精心設計來(lái)加強顧客體驗，最終為醫院提供定量與定性的回報。這些回報包括：

　　提高客戶(hù)服務(wù)與品牌形象。

　　較高的致電預約轉換率。

　　增加營(yíng)收的機會(huì )。

　　降低成本的機會(huì )。

　　單工作流程管理規范。

　　統一的客戶(hù)問(wèn)題數據庫。

　　基于24/7的多重顧客訪(fǎng)問(wèn)點(diǎn)。

　　一致的、可管理的顧客體驗。

　　在由消費者驅動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢。

　　那些認為CRM無(wú)法為他們的醫院或保健系統帶來(lái)潛在回報的財務(wù)經(jīng)理人現在要重新考慮一下CRM的現行實(shí)踐了。 隨著(zhù)用戶(hù)至上觀(guān)念與供應鏈中斷推動(dòng)著(zhù)醫療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫院董事會(huì )對C層管理人員所提出的問(wèn)題也會(huì )變得越來(lái)越嚴峻。 當其它醫院從CRM投資中獲得回報時(shí), 如果還有經(jīng)理人不愿投資CRM，那么他們或許會(huì )被叫去董事會(huì )解釋原因。

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