Avaya整合北電布道多模式企業(yè)通信
孫封蕾 2010/02/09
對于很多北電企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的代理商來(lái)說(shuō)，他們終于能夠踏踏實(shí)實(shí)的過(guò)春節了，Avaya亞太區渠道大會(huì )在北京的召開(kāi)給他們吃了一顆定心丸，Avaya總裁兼首席執行官Kevin Kennedy和Avaya全球銷(xiāo)售與市場(chǎng)高級副總裁兼業(yè)務(wù)運營(yíng)總裁Todd Abbott的悉數到來(lái)，向中國媒體宣講整合北電企業(yè)解決方案部的信心，并強調新的Avaya在未來(lái)將以多模式的思路鞏固其在企業(yè)通信上的領(lǐng)先地位。圖：Avaya全球銷(xiāo)售與市場(chǎng)高級副總裁兼業(yè)務(wù)運營(yíng)總裁Todd Abbott
如今，桌面上開(kāi)始出現了低帶寬高清需求，這種需求會(huì )刺激視頻的發(fā)展，這個(gè)方向已經(jīng)引起了Avaya的注意。基于SIP（Session Initiation
Protocol），話(huà)音、IM、視頻等各種方式都可以無(wú)縫的、平滑的轉換。
Avaya想做的就是這小而專(zhuān)的多模式的通信，而不是作為一個(gè)PC終端的大而全的終端的提供商。
不管是微軟、IBM，還是谷歌，或者其他系統，都需要這樣的一個(gè)設備，滿(mǎn)足某一項具體目標（fit for purpose），而且能夠在多模式之間進(jìn)行轉換。
Avaya會(huì )在這方面做很多的創(chuàng )新，側重多模式通信解決方案，不管是固定設備、移動(dòng)設備、還是軟電話(huà)，都是Avaya專(zhuān)注的領(lǐng)域，現在的問(wèn)題是要在固定和移動(dòng)之間來(lái)自由的轉換，這就是我們所說(shuō)的多模式的一種轉換。
教育市場(chǎng)的呼聲更響
Avaya將北電企業(yè)網(wǎng)部門(mén)收至麾下，在統一通信（UC）和聯(lián)絡(luò )中心（CC）市場(chǎng)上，又少了一個(gè)布道者。
Todd Abbott并不覺(jué)得通過(guò)這宗并購減少了一個(gè)競爭者，而是將更多的聲音，整合為一個(gè)統一、有力的對外的呼聲。
北電企業(yè)網(wǎng)部門(mén)的加入，增強了Avaya渠道的力量，這些渠道合作伙伴加入到了Avaya渠道體系后，會(huì )不遺余力的向他們的客戶(hù)來(lái)推廣統一通信和聯(lián)絡(luò )中心的產(chǎn)品和概念，這樣他們就成了Avaya的代表，成了Avaya的信息的傳遞者。他們的加入，擴大了Avaya市場(chǎng)的覆蓋率，并沒(méi)有因為布道者的減少，而削弱了培育、教育市場(chǎng)的聲音。
在中國市場(chǎng)，還有華為、中興這股不容小覷的競爭者，來(lái)自日本的記者同行，表達了對華為、中興的肯定，也對這股中國力量對Avaya帶來(lái)的威脅表示了擔憂(yōu)。
可是，這種擔憂(yōu)顯得有點(diǎn)過(guò)慮。Todd Abbott認為，競爭是好事情，競爭使得他們更關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，所以Avaya尊重競爭。
但是相比華為、中興所在的市場(chǎng)，Avaya專(zhuān)注的市場(chǎng)是在企業(yè)通信市場(chǎng)，而在這個(gè)市場(chǎng)，又把關(guān)注點(diǎn)放在了統一通信和聯(lián)絡(luò )中心上，而華為、中興的業(yè)務(wù)范圍更寬泛，所以，Avaya對于這樣的競爭毫不畏懼。
沒(méi)有理由不成功的并購
Avaya和北電有著(zhù)同樣的企業(yè)文化，北電的文化基本上就是兩年前Avaya的文化，這兩個(gè)公司沒(méi)有在文化上有太多沖突，僅僅是一種文化的兩個(gè)不同階段，現在要做的就是讓北電的文化追上Avaya的腳步。
在產(chǎn)品上，由于A(yíng)vaya去年推出的Avaya Aura平臺，為兩家的產(chǎn)品整合提供了平臺支持，Aura將其化零為整，不必迫使用戶(hù)替換產(chǎn)品，順利的進(jìn)行平臺遷移。
而另一個(gè)整合的有利因素是，北電是一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)保護程序的公司，在企業(yè)網(wǎng)部門(mén)被Avaya并購之前就著(zhù)手重組工作。原本需要幾個(gè)月來(lái)摸透團隊的結構，在A(yíng)vaya的并購中就大大省略了。
Avaya從進(jìn)入北電企業(yè)網(wǎng)的第一天起，就清楚的看到了這個(gè)部門(mén)的方方面面，從人員到組織架構，再到合同的執行情況，都一目了然，這樣的并購方式，對Avaya而言是一個(gè)獨特的機會(huì )。
從歷史來(lái)看，很多大的企業(yè)合并是不成功的，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，失敗的原因，一是文化的沖擊、沖突，二是產(chǎn)品轉型困難，客戶(hù)不得不開(kāi)始投靠競爭對手；三是整合的過(guò)程中可能會(huì )導致高層對業(yè)務(wù)的忽視。
Avaya和北電的整合道路上沒(méi)用這些攔路虎，他們也沒(méi)理由不成為成功的并購案例。
CNET科技資訊網(wǎng)
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