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淺談呼叫中心的人員招聘管理

江以仁 2009/08/11

　　對于呼叫中心的管理者來(lái)說(shuō)，每天除了KPI指標之外，為之付出時(shí)間和精力最多，也最頭疼的莫過(guò)于人員的管理了。以下的這個(gè)報告也驗證了這一點(diǎn)：Callcentres.net發(fā)布的《2008年度亞洲呼叫中心產(chǎn)業(yè)基準報告》中指出，中國呼叫中心的管理者認為，2008年面臨的最主要挑戰是人力資源管理（94%），而這樣的情形在09年會(huì )得以持續。

　　民主先賢黃炎培說(shuō)過(guò)，“歷史上一人、一家、一團體、一組織、一社會(huì )、一國家，其興也勃焉，其亡也忽焉……”，企業(yè)大了，人的管理是個(gè)難題。尤其在80后甚至90后成為呼叫中心主力大軍的時(shí)候，他們真的是一個(gè)讓管理者覺(jué)得無(wú)法估摸被貼上不可靠標簽的群體嗎？他們是在頻繁離職嗎，他們經(jīng)常在工作中推諉嗎，他們能在壓力下保持工作的熱情嗎，他們缺乏文化認同感嗎，他們一直抱怨收入太低嗎？

　　還是讓我們回到最初的問(wèn)題吧，為什么需要招聘人員？這個(gè)回答相對簡(jiǎn)單，很多理由需要人員的招聘：業(yè)務(wù)增長(cháng)或拓展，老員工的流失，KPI指標的調整，流程的改進(jìn)……林林種種，我們或可歸結為管理問(wèn)題。

　　首先要關(guān)注的根本問(wèn)題是流程

　　眾所周知，大陸的呼叫中心總體上規模都比較大，相比我早年服務(wù)過(guò)的臺灣遠傳電信客服中心，1000座席代表的規模，在大陸已經(jīng)算小個(gè)子了，此等規模的呼叫中心，在大陸的金融、保險、運營(yíng)商及旅游等行業(yè)，比比皆是。撇開(kāi)利潤導向型的專(zhuān)業(yè)呼叫中心不談，作為企業(yè)的客服中心，我們知道近年來(lái)發(fā)展規模和速度也是很驚人，那這種規模真的是業(yè)務(wù)發(fā)展所致嗎？

　　在近期的一次行業(yè)會(huì )議中，主辦方詢(xún)問(wèn)行業(yè)的管理同仁，大家在管理中最大的困難是什么？回答當然是五花八門(mén)，有回答招人難、有回答培訓難、有回答系統糟糕、有回答地位低等。相比而言，我稍微認同地位觀(guān)，但從根本來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是企業(yè)流程問(wèn)題，這個(gè)也是前面我所提到的客服中心管理的根本問(wèn)題。我所看到的很多企業(yè)，戰略上一致體現的是服務(wù)型企業(yè)，但沖在前面的往往是業(yè)務(wù)部門(mén)（當然也包含實(shí)體營(yíng)業(yè)單位），客服中心往往是被動(dòng)接招，市場(chǎng)資源向業(yè)務(wù)傾斜，市場(chǎng)政策事前溝通不到位，到頭來(lái)客服往往疲于奔命，話(huà)務(wù)量不增加才怪呢。

　　所以我一直在意的是，服務(wù)導向的戰略是需要落地的，在組織上就應該落實(shí)，給予客服與業(yè)務(wù)同等的資源，在公司層面統一調控，好的架構是由公司副總的位階統一來(lái)協(xié)調市場(chǎng)和客服部門(mén)，這樣才不至于有失偏頗。舉個(gè)正面的例子來(lái)說(shuō)，某公司客服權力很大，客服中心設立了話(huà)務(wù)的異動(dòng)指標及來(lái)源分析，一旦未經(jīng)報備的區域來(lái)話(huà)異動(dòng)，必定體現在當天的報告中，而這份報告公司老總及各部門(mén)老總每天都可以看到。聳人聽(tīng)聞的說(shuō)法是，部門(mén)老總不管多晚都要看到這份報告，否則老大穿越流程直接找到你怎么辦？另一方面，客服中心被賦予了對各業(yè)務(wù)單位有酌量考核權。所以，這個(gè)流程是完整的，客服中心作為一個(gè)二級部門(mén)，在服務(wù)質(zhì)量的規范下，獲得公司的資源來(lái)引導和規范業(yè)務(wù)部門(mén)的行為，因而其話(huà)務(wù)是可預見(jiàn)的，可控的。

　　其次需要關(guān)注的是人員招聘的規劃

　　什么時(shí)候需要招聘？我們往往可以看到：在員工陷入到加班的苦海中才去急匆匆制定招聘計劃，然后經(jīng)過(guò)一些簡(jiǎn)單篩選之后，對其進(jìn)行快速填鴨式的基本培訓，技能培訓和業(yè)務(wù)培訓，然后讓其開(kāi)始上線(xiàn)操作，在這些匆忙快速的過(guò)程中，很多人流失了，等到上線(xiàn)的時(shí)候，可能已經(jīng)流失了一大半。我在一些提供綜合信息服務(wù)的呼叫中心看到過(guò)這樣的例子，員工月工時(shí)已經(jīng)達到200小時(shí)了，人力招聘時(shí)間和數量的不可控，服務(wù)品質(zhì)波動(dòng)很大。

　　眾所周知，未雨綢繆應該作為每個(gè)管理者的座右銘，尤其是呼叫中心行業(yè)中。我們會(huì )說(shuō)服務(wù)水平的穩定程度代表了呼叫中心的成熟程度。那么服務(wù)水平的穩定來(lái)自于管理者對于呼叫中心資源和生產(chǎn)過(guò)程的掌握程度：譬如我們在呼入型的呼叫中心中，需要對來(lái)話(huà)做一個(gè)事先的預估，越早越準確越好（當然，越早準確度就會(huì )降低，一般會(huì )提前半個(gè)月左右預測下月的話(huà)務(wù)量），這其實(shí)是一個(gè)管理前置的過(guò)程，把一個(gè)看上去難以明確和量化的工作任務(wù)得以明確和精確。同時(shí)我們把一些話(huà)務(wù)異常時(shí)不同級別的預案制定成為固化的流程，使得實(shí)際的來(lái)話(huà)承接工作內容一直落在可控制的管理區域內。

　　同樣的，對于呼叫中心的人力資源的變動(dòng)需求，也是需要做事先的預測，而且相較于話(huà)務(wù)預測，人力需求預測需要更早得來(lái)進(jìn)行，以吻合公司戰略調整、業(yè)務(wù)發(fā)展情形以及歷史的人力需求曲線(xiàn)。可見(jiàn)在呼叫中心中，HR主管不僅需要有大局觀(guān)，而且對于呼叫中心的發(fā)展趨勢有前瞻性的分析。既然管理者認為最有挑戰的問(wèn)題是來(lái)自于人力管理，自然就需要HR的主管擁有更強的能力。

　　有了招聘的計劃和數量，接下來(lái)就要確認將要招聘的是什么樣的人，這方面這么多年來(lái)天天有人講，諸如個(gè)人特質(zhì)是否符合呼叫中心的工作特性，Inbound和Outbound的差異性，一些更細化的指標也都出現在坐席代表的招聘問(wèn)卷上。問(wèn)卷的細化體現的是管理的精細化和可量化的過(guò)程，但同時(shí)也必須匯總成若干維度，比如：職業(yè)素養、個(gè)人特質(zhì)、學(xué)習能力、績(jì)效。其中職業(yè)素養可以分為基本職業(yè)素養和專(zhuān)業(yè)技能程度。

　　往往在很多呼叫中心的招聘要求中，可以看到這樣的要求：聲音甜美，耐心細致，有客服經(jīng)驗者佳。事實(shí)上，在如前所述的場(chǎng)景中，一個(gè)急匆匆需要“救火”人員補充的呼叫中心，是希望招募到有經(jīng)驗，可以馬上可用的人的。但這些人真的是你需要的么？她（他）有相應的工作經(jīng)歷，即意味著(zhù)她（他）有離職經(jīng)歷，但你很難在短時(shí)間內獲得她（他）的離職的真正的原因，而這又有可能接下來(lái)影響到你未來(lái)的團隊文化的形成（迅速建立的小團體，將其之前的不恰當的文化給帶入），由此，你原期待一個(gè)迅速上手的熟練員工，變成負面影響你整體員工管理的負累。因此我們不僅僅是要了解到在招聘過(guò)程中人員的當前狀況，還需要對員工的發(fā)展趨勢有一個(gè)預估。

　　我們所需要的人如何在招聘的時(shí)候篩選出來(lái)呢。現場(chǎng)面試就顯得尤為重要，因為第一道的簡(jiǎn)歷篩選是很粗略的，尤其對于非專(zhuān)業(yè)性的呼叫中心來(lái)說(shuō)，學(xué)歷達標，基礎的打字之類(lèi)的測試通過(guò)之后，就要進(jìn)入到面試的環(huán)節。如何在快速的面試過(guò)程中篩選出B這樣的人，就是HR的經(jīng)歷和能力來(lái)決定的。比如在面試的時(shí)候，可以隨意聊到他的興趣愛(ài)好，譬如他喜歡看電影，那就問(wèn)喜歡看什么電影，如果喜歡看一些反映歷史題材的電影，說(shuō)明他是一個(gè)喜歡思考的人，再進(jìn)一步問(wèn)對其中電影中人物的看法，基本可以掌握到這個(gè)應聘者的整體素質(zhì)和自我學(xué)習的能力了，有經(jīng)驗的面試官還可以大致評測應聘者在進(jìn)入公司后的離職概率。當然，這只是初步的，但卻是非常有效。

　　還需要關(guān)注的是成長(cháng)期員工的管理

　　經(jīng)常有客服中心的管理人員跟我說(shuō)，在人員招聘的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )碰到來(lái)二次面試的員工，或者原先離職的員工，但是不知道原先因為何種原因沒(méi)有錄取或者員工離職了。

　　事實(shí)上，成長(cháng)期員工的管理，也是一個(gè)系統工程。呼叫中心在現場(chǎng)作業(yè)的時(shí)候，我們都知道標準化程度很高，服務(wù)質(zhì)量、員工的遵時(shí)度等等，我們都有系列的標準衡量尺度，可以認為在平行的行業(yè)評價(jià)中，呼叫中心儼然可以成為效率最高、最為標準化的行業(yè)。那么，在人力資源的管理上，我們完全可以引入系統化的操作模式。員工進(jìn)入試用期，開(kāi)始進(jìn)行培訓以后，建議就要建立培訓記錄卡（或通過(guò)管理系統的相應功能來(lái)實(shí)現）。有了這個(gè)記錄卡，公司就可以對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的記錄和規劃—每一次的培訓都有內容和評估的記錄，根據員工的培訓項目和成績(jì)結合主管的整體評價(jià)，相關(guān)管理者很容易得出員工優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展方向，可以為員工指出一個(gè)努力方向，而有了目標的員工才會(huì )對公司有認同感，有持續工作的動(dòng)力。

　　同樣，員工的歷史績(jì)效，也可以用相同的方式來(lái)操作。管理人員營(yíng)造的KPI管理體系，是想試圖建立公開(kāi)、公平的考核機制，這個(gè)考核是不以懲罰為目的的，而是以提升為目的。所以，我們有必要采用一些預警手段，及時(shí)探知員工的績(jì)效波動(dòng)，這里可以借用制造業(yè)盛行的戴明的質(zhì)量管理法的一些思路，或者用經(jīng)驗的方法。

　　我一直強調呼叫中心的人本管理理念，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對成長(cháng)期的員工的管理，當然更加首當其沖。我們的很多管理措施，比如企業(yè)文化、比如心理治療、比如員工小休Bar，都是這個(gè)系統工程的有效組成部分。我想說(shuō)的是，在員工的晉升考評中，我完全可以引入已經(jīng)記錄的績(jì)效和培訓等成績(jì)，確定公開(kāi)的職位規范和入職要求，搭建一些可見(jiàn)的公式來(lái)改變經(jīng)驗管理的做法。其他的做法還有很多，總體上來(lái)說(shuō)，我認為將呼叫中心的優(yōu)勢資源優(yōu)先開(kāi)放給優(yōu)秀的員工，用于引導正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分員工的離職發(fā)生在入職1年到一年2個(gè)月之間。而這時(shí)候對于公司來(lái)說(shuō)本來(lái)剛好是員工最好用，產(chǎn)出效益最高的時(shí)候。這樣的員工的離職對于公司來(lái)說(shuō)，損失可能是雙倍的。

　　當然隨著(zhù)員工工齡的增長(cháng)，閱歷以及和外部機會(huì )的接觸，可能在適當的時(shí)候，有些員工會(huì )選擇離開(kāi)，這是很正常的，保持一定的流動(dòng)率，可以保持公司的源源不斷新鮮血液的注入，維持公司的健康活力。

　　本期我們從“根本管理、源頭規劃、過(guò)程管理”三個(gè)方面表達了人員招聘及管理的一些思路，相信隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的精彩人本管理思想，將會(huì )呈現出來(lái)，讓我們拭目以待。

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