呼叫中心運營(yíng)管理互動(dòng)問(wèn)答
2011/04/15
日前，在某機構主辦的呼叫中心運營(yíng)管理公開(kāi)課上，聽(tīng)課學(xué)員與培訓專(zhuān)家進(jìn)行了廣泛的互動(dòng)交流，探討了在呼叫中心運營(yíng)管理中各自關(guān)心的各式各樣問(wèn)題，現整理摘錄如下，與讀者共同分享。
學(xué)員提問(wèn)：我們受理的業(yè)務(wù)種類(lèi)多達10幾種，業(yè)務(wù)、市場(chǎng)信息變化頻繁，但呼叫中心由于不能及時(shí)得到相關(guān)資訊，無(wú)法提供相關(guān)信息給客戶(hù)，有什么辦法？
移動(dòng)公司某區域客服中心經(jīng)理：
我們公司是通過(guò)“定期溝通會(huì )”方式/有：產(chǎn)品、市場(chǎng)宣傳、投訴涉及的部門(mén)人員參加；呼叫中心要參與前期的產(chǎn)品策劃； 要求領(lǐng)導重視！
專(zhuān)家建議：
對服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等方面的典型事件進(jìn)行分析，以報告形式提供給領(lǐng)導并引起重視！換言之，你提供的分析報告越有針對性、越有價(jià)值，領(lǐng)導及其他部門(mén)才更重視你；
站在全局的高度設計呼叫中心與各部門(mén)間的業(yè)務(wù)處理流程，由領(lǐng)導牽頭與各部門(mén)負責人商討并確定每項業(yè)務(wù)的處理時(shí)限，以獲得相關(guān)部門(mén)的有力支持；
定期的溝通例會(huì )制度，把問(wèn)題擺在桌面，劃分好職責權限和處理結果的時(shí)間期限，使例會(huì )變成有章可循的制度與規范；
信息孤島的問(wèn)題，在未形成之前，以溝通單形式主動(dòng)與各部門(mén)溝通。在例會(huì )前把呼叫中心前段時(shí)間遇到的問(wèn)題列在溝通單里，以期得到相關(guān)確認和答復。
學(xué)員提問(wèn)：我們公司的業(yè)務(wù)量和客戶(hù)群迅猛增長(cháng)，原來(lái)用外包發(fā)現專(zhuān)業(yè)性、服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題后終止了合作，后改為聘用大四學(xué)生來(lái)做，他們做的很好；但老員工出現了問(wèn)題，從開(kāi)始的每天處理150~170個(gè)呼叫，逐漸下降至120個(gè)呼叫，這樣績(jì)效考核的方法是什么？
專(zhuān)家建議：這里涉及新、老員工的平衡問(wèn)題，解決的原則：
新、老員工面對的規則，一視同仁！如：規定量化標準為150個(gè)呼叫/天，是新、老員工的最低（績(jì)效考核標準）指標，新員工能做到的，老員工一定能做到；
要保留的不是無(wú)為的員工，應鼓勵勤奮的優(yōu)秀員工！一定程度的人員流動(dòng)是必要的，關(guān)鍵是控制在可控范圍內，變被動(dòng)為主動(dòng)； 績(jì)效考核、品質(zhì)管理，應與業(yè)績(jì)掛鉤；但也應與實(shí)際情況掛鉤；
對有經(jīng)驗的老員工，應鼓勵她們帶新員工。如：既要規定老員工的量化指標降低為120個(gè)/天的呼叫量，又要有一定的時(shí)間用于指導新員工、整理培訓資料、授課、處理疑難問(wèn)題等；
量化指標不是唯一的考核指標，還應分析：
A、在質(zhì)量要求的前提下分析通話(huà)時(shí)長(cháng)：溝通效果好,保證質(zhì)量的前提下，分析接聽(tīng)量，關(guān)鍵是保證質(zhì)量相同；
B、新老員工規定不同指標來(lái)考核判斷和解決問(wèn)題的時(shí)間：通過(guò)錄音分析座席判斷和解決問(wèn)題所需的時(shí)間，新老員工應規定不同指標（側面）來(lái)考核；
C、問(wèn)題分層級、按技能分組處理：新員工處理普通問(wèn)題，老員工處理專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。
學(xué)員提問(wèn)：公司剛剛開(kāi)始呼出業(yè)務(wù)，而呼入、呼出業(yè)務(wù)分布不均，對呼出數量和質(zhì)量不好把握，用什么方法來(lái)鼓勵員工做呼出業(yè)務(wù)？
專(zhuān)家建議：
首先要分技能組，按專(zhuān)業(yè)類(lèi)別和技能水平/優(yōu)先級劃分技能組，鼓勵一專(zhuān)多能；同時(shí)，呼入呼出還要考慮人的性格因素；
通過(guò)激勵機制鼓勵外呼，外呼成果與績(jì)效直接掛鉤，而呼入強調服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)，注意加強對待崗員工的內訓提升員工技能水平；
強化服務(wù)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)理念，重視呼入中的營(yíng)銷(xiāo)，重新設計呼入流程與對話(huà)腳本和知識庫（對于知識庫建設往往被忽視，需要強調一下，不僅在呼入業(yè)務(wù)中需要知識庫，呼出業(yè)務(wù)同樣需要知識庫；對于知識庫的設計很多集成商都是兩張皮，有的知識庫與應用界面根本就不在同一界面，更談不上自動(dòng)關(guān)聯(lián)，座席人員的操作變得繁瑣又費時(shí)。建議在需求中提出自動(dòng)關(guān)聯(lián)的硬性要求，不僅知識庫要以目錄樹(shù)的形式出現在座席應用里，更應該在應用里顯示IVR的相關(guān)路徑與節點(diǎn)標題，并自動(dòng)定位于知識庫的相關(guān)頁(yè)面，以縮短座席判斷客戶(hù)問(wèn)題的時(shí)間，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和座席利用率），應與營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)關(guān)聯(lián)。在這方面老員工應該發(fā)揮更大的作用！
學(xué)員提問(wèn)：在強調銷(xiāo)售下單與交叉銷(xiāo)售的同時(shí)，售后服務(wù)被弱化和忽視，如何解決？數據清洗怎么做？人員儲備的比例？話(huà)務(wù)高峰的應對策略？
專(zhuān)家建議：過(guò)分強調銷(xiāo)售業(yè)績(jì)（銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與員工收益/提成直接掛鉤）的惡果，必然是忽視售后服務(wù)，這是個(gè)普遍現象。
解決策略：
劃分技能組，除上面提到的強調業(yè)務(wù)類(lèi)別和技能外，還應區分呼入與呼出技能組，以不同的指標和規范來(lái)鼓勵做售后服務(wù)的技能組。不能只關(guān)注新客戶(hù)，呼入組/售后服務(wù)組應更注重維系老客戶(hù)，從中挖掘潛在的銷(xiāo)售機會(huì )；
知識庫是關(guān)鍵，在常見(jiàn)問(wèn)題的答案、相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)信息里，以醒目的顏色提示座席注意潛在的銷(xiāo)售機會(huì )，在提供售后服務(wù)的同時(shí)，配套市場(chǎng)銷(xiāo)售政策，以吸引和引導客戶(hù)持續消費與交叉消費；
關(guān)于數據清洗，一般每三個(gè)月清洗一次。最好結合呼入、呼出全過(guò)程中完成，也可讓外包公司來(lái)做；
人員儲備問(wèn)題比較復雜，要看人員崗位需求來(lái)定。以營(yíng)銷(xiāo)為主的呼叫中心需要首先確定營(yíng)銷(xiāo)模式：
①單兵作戰：根據手中分配的客戶(hù)，定向發(fā)展客戶(hù)；
②團隊營(yíng)銷(xiāo)：強調團隊營(yíng)銷(xiāo)功能。
其次，是時(shí)間跟進(jìn)計劃的安排，如：不論是通過(guò)呼叫中心配合媒體或營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的宣傳的呼入，還是以外呼的形式進(jìn)行的主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，都需要首先確定和了解產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的目標客戶(hù)群、（與同類(lèi)產(chǎn)品的競爭）產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比、售后服務(wù)等信息，制定營(yíng)銷(xiāo)策略及問(wèn)卷的內容的設計、呼出數據的篩選、成功問(wèn)卷的定義與跟進(jìn)時(shí)間、營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )的把握等一系列專(zhuān)業(yè)策劃與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的實(shí)施，都離不開(kāi)具備營(yíng)銷(xiāo)能力的人才之選拔與儲備，這是一項非常專(zhuān)業(yè)、頗具挑戰性的工作。根據國際慣例，呼叫中心領(lǐng)域常規人才的儲備一般為15%。而按照咨詢(xún)熱線(xiàn)的性質(zhì)來(lái)看，一般是以2：8原則（即：20%是專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，80%是普通問(wèn)題）來(lái)配置座席人員的。除了招募和培訓新員工或外聘人員、外包公司外，還可以在拉開(kāi)員工檔次時(shí)，多儲備些人員（比例：1：1.15）；
對于高峰話(huà)量的應對，其化解方式有：
通過(guò)內部挖潛，話(huà)務(wù)高峰時(shí)，除了調度呼叫中心內部其他技能組外，必要時(shí)可調用所有后臺人員、管理人員加入削減話(huà)務(wù)高峰；可按照事先劃分經(jīng)過(guò)系列培訓的后援團隊，將來(lái)話(huà)轉入業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)來(lái)化解話(huà)務(wù)高峰；按照事先與合作伙伴或外包公司約定的合同，將溢出的非核心業(yè)務(wù)來(lái)話(huà)轉移到合作者，以應對高峰。這里可能涉及虛擬呼叫中心與遠端座席的技術(shù)與應用，實(shí)現過(guò)程相對復雜，考慮到運行成本，建議此類(lèi)應用采用VoIP技術(shù)來(lái)降低通訊成本；對于非核心業(yè)務(wù)還可以先轉入語(yǔ)音郵箱，待高峰過(guò)后再組織人員外呼。
學(xué)員提問(wèn)：IVR與知識庫的互動(dòng)如何實(shí)現？IVR流程如何優(yōu)化？
專(zhuān)家建議： IVR與知識庫的互動(dòng)包含兩個(gè)層面，首先，業(yè)務(wù)發(fā)展與變化是市場(chǎng)競爭的必然，作為座席前端的IVR首當其沖，如何適應迅速調整的業(yè)務(wù)呢，應在IVR流程設計之初就充分考慮到業(yè)務(wù)的多變性與統一性（IVR與知識庫的統一），不僅是應用界面要隨著(zhù)業(yè)務(wù)變化而變（大多數系統集成商只注重座席應用界面的變化，而忽視IVR與知識庫的互動(dòng)），座席的應用界面應把客戶(hù)在IVR里的主要路徑（前兩層菜單的標題內容）和轉座席前的最后一個(gè)動(dòng)作顯示在座席界面，并自動(dòng)對應到相應界面和知識庫相關(guān)內容，以便座席人員迅速確定客戶(hù)的需求及業(yè)務(wù)分類(lèi)，盡快解決客戶(hù)的問(wèn)題，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；其次，對于簡(jiǎn)單問(wèn)題，在許可范圍內盡量通過(guò)應用界面里知識庫的目錄樹(shù)相關(guān)節點(diǎn)（按鈕）轉接至IVR相關(guān)路徑并自動(dòng)播放相關(guān)問(wèn)題的信息，以縮短座席處理來(lái)電的時(shí)長(cháng)，盡量減少客戶(hù)的等待時(shí)間，提高滿(mǎn)意度；
IVR流程的優(yōu)化：
首先，IVR每層菜單里項目的設置應遵循不超過(guò)“7”項的國際慣例（人的記憶槽不超過(guò)“7”）；
其次，IVR在不同時(shí)段的話(huà)務(wù)高峰時(shí)應設置并啟用不同的新路由策略。如：移動(dòng)公司在每個(gè)月初的幾天，客戶(hù)來(lái)電詢(xún)問(wèn)話(huà)費的問(wèn)題最多，此時(shí)的IVR呼入流程就應該把話(huà)費查詢(xún)放在前面的菜單里，并首選IVR自動(dòng)以語(yǔ)音形式回答客戶(hù)的話(huà)費額，待客戶(hù)對產(chǎn)生的話(huà)費有疑問(wèn)時(shí)才轉接人工座席，這樣既應對階段性話(huà)務(wù)高峰，又不至于投入太多的座席。
對于IVR呼入流程的優(yōu)化，首先需要認識客戶(hù)體驗的重要，不要一味按照業(yè)務(wù)分類(lèi)的需要，搞出大量的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)等；其次，必須建立在數據分析的基礎上，因此，要求IVR不僅要處理來(lái)話(huà)，更要通過(guò)IVR的報表反映客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題，以及IVR流程需要優(yōu)化的菜單和相關(guān)節點(diǎn)的點(diǎn)擊率來(lái)分析：應該調整的節點(diǎn)之路徑是否適合，需要表述的問(wèn)題是否清晰等問(wèn)題。
學(xué)員提問(wèn)：我們是系統集成公司，經(jīng)常遇到的客戶(hù)，對呼叫中心的認識與定位不太明確，時(shí)常感覺(jué)客戶(hù)對自己的業(yè)務(wù)需求提不出來(lái)？
專(zhuān)家建議： 正面引導：應當運用你們對客戶(hù)所處行業(yè)的特點(diǎn)的了解，除基礎業(yè)務(wù)外，結合本行業(yè)運用呼叫中心的實(shí)例，協(xié)助客戶(hù)做好呼叫中心的定位與明確職能；分段實(shí)施：循序漸進(jìn)，功能逐漸完備，一步一個(gè)腳印的使客戶(hù)建立信心；知識庫建設是關(guān)鍵；產(chǎn)品與客制化：主打產(chǎn)品配以行業(yè)共性模塊，其他的客制化！
學(xué)員提問(wèn)：接通率與離席、回復率與回復時(shí)間間隔如何控制？
專(zhuān)家建議： 對于業(yè)務(wù)/交易型呼叫中心，首先考慮的是業(yè)務(wù)/交易成功率，此類(lèi)呼叫中心，接通率意味著(zhù)交易量（效益），一般低于93%的接通率，表示有問(wèn)題，關(guān)鍵是高峰時(shí)段的接通率，而對于高峰時(shí)段的解決方案，前面已經(jīng)討論過(guò)。除業(yè)務(wù)特點(diǎn)外，還應考慮中繼線(xiàn)路與座席的配比，關(guān)鍵業(yè)務(wù)應增加座席；
回復時(shí)間間隔的確定，可通過(guò)不同回復時(shí)間間隔，來(lái)分段、隨機調查客戶(hù)滿(mǎn)意度，以確定回復的時(shí)間間隔；
通率與離席，除加強現場(chǎng)管理外，建議通過(guò)第三方來(lái)做滿(mǎn)意度調查（不要生硬的調查，應以?xún)?yōu)惠信息或抽獎活動(dòng)為由進(jìn)行滿(mǎn)意度調查以及投訴回訪(fǎng)形式進(jìn)行，調查的目的不僅僅時(shí)了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，更突出客戶(hù)關(guān)系的維系與持續交易的可能）。
學(xué)員提問(wèn)：以服務(wù)為主的呼叫中心如何評價(jià)其價(jià)值？服務(wù)水平與成本如何平衡？
專(zhuān)家建議：大家都知道，在以服務(wù)為主的呼叫中心里，服務(wù)水平與成本的矛盾是非常突出的，如何平衡是個(gè)永恒的話(huà)題。而價(jià)值與成本的計算非常復雜，以年200億銷(xiāo)售額的保險公司呼叫中心為例：
一年的總接通量÷年銷(xiāo)售額=比率（作為基數,即：一通電話(huà)的價(jià)值）；
受理電話(huà)的類(lèi)型（咨詢(xún)、業(yè)務(wù)受理、投訴，各占總量的%）分別÷年銷(xiāo)售額，其中除服務(wù)類(lèi)功能外，業(yè)務(wù)/交易量所占比例（呼叫中心最直接的貢獻）；咨詢(xún)來(lái)電，源于代理人推薦或門(mén)店海報的比例（呼叫中心輔助銷(xiāo)售的貢獻）； 假如代理人是主要利潤來(lái)源，計算一下為代理人配備的座席數，即可看出呼叫中心對于非門(mén)店（代理人）與門(mén)店銷(xiāo)售的作用和貢獻（價(jià)值），進(jìn)而可結合客戶(hù)滿(mǎn)意度調查結果來(lái)衡量服務(wù)水平與成本的平衡； 人員與座席：用IVR區分用戶(hù)的價(jià)值（2:8原則），挖掘設備潛力與適量的座席配備可降低人員成本；
營(yíng)銷(xiāo)策略改變IVR流程，IVR與營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)類(lèi)型的分析，既便于滿(mǎn)足客戶(hù)的一般性咨詢(xún)需求（由IVR承擔），又（由座席）輔助客戶(hù)盡快完成交易，同時(shí)，進(jìn)一步降低運營(yíng)成本；
通話(huà)時(shí)長(cháng)的調整與確定，重新設計對話(huà)腳本，細摳每句對話(huà)的內容并控制好語(yǔ)速，在盡力滿(mǎn)足滿(mǎn)意度的同時(shí)，縮短通話(huà)時(shí)長(cháng)，進(jìn)一步提高座席利用率，降低成本；
努力向公司爭取呼叫中心直接營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)惠政策（比代理人或門(mén)店更具吸引力的優(yōu)惠政策），由呼叫中心完成交易，配以質(zhì)量好、信譽(yù)高的物流公司完成保單的配送與保費的收取，使呼叫中心直接成為盈利中心（從服務(wù)型轉向營(yíng)銷(xiāo)型）。呼叫中心最適合非門(mén)店銷(xiāo)售類(lèi)業(yè)務(wù)；
數據中心，呼叫中心在提供服務(wù)與實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，積累了大量的數據，努力挖掘可尋找出新產(chǎn)品需求、競爭對手分析、以及交叉銷(xiāo)售的機會(huì )，這些數據是公司的寶貴財富，也是呼叫中心對于公司的巨大貢獻。不論是業(yè)務(wù)實(shí)現過(guò)程、業(yè)務(wù)推薦、以及在客戶(hù)關(guān)系的維系過(guò)程中，呼叫中心都起著(zhù)不可替代的作用，同時(shí)我們非常強調呼叫中心的管理者應重視成本分析，做好財務(wù)管理。。。
《客戶(hù)世界》
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