外包呼叫中心優(yōu)化企業(yè)管理

賽迪集成&賽迪呼叫副總裁 崔東海 2001/02/08

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的四次飛躍


　　伴隨著(zhù)客戶(hù)價(jià)值取向的轉變，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也進(jìn)行著(zhù)質(zhì)的飛躍。在企業(yè)的發(fā)展歷程中，迄今為止已經(jīng)歷了4次飛躍：

　　①第一次飛躍：生產(chǎn)中心論→銷(xiāo)售額中心論；

　　②第二次飛躍：銷(xiāo)售額中心論→極大利潤論；

　　③第三次飛躍：極大利潤論→資源重組論；

　　④第四次飛躍：資源重組論→客戶(hù)中心論。

　　由于需求構成了市場(chǎng)，也構成了企業(yè)的獲利潛力，而在市場(chǎng)上需求運動(dòng)的最佳狀態(tài)是客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　客戶(hù)滿(mǎn)意是企業(yè)效益的源泉。企業(yè)要想留住老客戶(hù)，保證已有客戶(hù)不流失，就要使老客戶(hù)滿(mǎn)意；要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，擴大客戶(hù)群，又要使新客戶(hù)滿(mǎn)意。而客戶(hù)滿(mǎn)意度降低的誘因，主要是由于信息通達不力，溝通渠道不暢，客戶(hù)與企業(yè)是分離的。

　　如果我們在企業(yè)與客戶(hù)之間架設一座橋梁，拓寬客戶(hù)與企業(yè)的聯(lián)系渠道，情況就會(huì )有很大改觀(guān)，這個(gè)起“觸點(diǎn)”和“橋梁”作用的機構就是企業(yè)的呼叫中心。


　　使用外包呼叫中心


　　外包呼叫中心的優(yōu)勢

　　外包不能簡(jiǎn)單定義成與另一家公司簽定的長(cháng)期提供設備和服務(wù)的合同范疇。外包的概念已經(jīng)成熟，它意味著(zhù)合作者之間的戰略伙伴關(guān)系，風(fēng)險與目標共擔，使企業(yè)可以集中精力從事其核心業(yè)務(wù)，而將剩下的工作委托給外包服務(wù)商。

　　選擇外包呼叫中心有以下好處：

　　（1）外包不一定省錢(qián)，但能集中企業(yè)優(yōu)勢，將重點(diǎn)保持在核心能力上，無(wú)需花費精力提升呼叫中心效益；

　　（2）企業(yè)不必追逐呼叫中心的技術(shù)突破，即可得到與眾不同的呼叫中心運行效果；

　　（3）外包呼叫中心運營(yíng)商會(huì )幫企業(yè)加速銷(xiāo)售服務(wù)的貫徹執行；

　　（4）外包可以保證呼叫中心業(yè)務(wù)的靈活性，保持話(huà)務(wù)量、座席量的靈活調整，不必擔心被淘汰，從而節約成本；

　　（5）分擔危機和風(fēng)險；

　　（6）從管理角度，選擇外包有利于簡(jiǎn)化管理體系，優(yōu)化管理水平。

　　外包呼叫中心的方式

　　呼叫中心的各種業(yè)務(wù)都可以拆分成外包業(yè)務(wù)：建設外包、應用外包、系統硬件外包 （不含座席代表）、座席外包、運營(yíng)管理外包、招聘/培訓外包等。一些富有經(jīng)驗的外包運營(yíng)商可以提供全套的一條龍服務(wù)。

　　按業(yè)務(wù)類(lèi)型的難易程度、時(shí)效性、階段性、企業(yè)文化的理解等方面的不同，可將外包分為以下4種類(lèi)型：

　　①按座席外包（呼入呼出混合型）；

　　②按呼入量外包（呼入型）；

　　③按項目外包（呼入型、呼出型）；

　　④連帶CRM的外包（綜合型）。

　　外包業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單的服務(wù)，必須注意“服務(wù)文化”方面的培育，要有個(gè)市場(chǎng)培育的過(guò)程。外包業(yè)務(wù)的核心是與企業(yè)共同贏(yíng)利。

　　外包運營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)理念

　　選擇外包運營(yíng)商首先不是看它的硬件系統如何先進(jìn)，而是應注目于外包運營(yíng)商的管理水平、座席代表的專(zhuān)業(yè)水平和外包運營(yíng)商的專(zhuān)長(cháng)。

　　企業(yè)選擇外包就意味著(zhù)將企業(yè)與其客戶(hù)的觸點(diǎn)外移到了外包運營(yíng)商那里。外包運營(yíng)商就不得不肩負起外包企業(yè)CRM理念的體現。單純這一點(diǎn)并不困難，難的是隨著(zhù)外包運營(yíng)商業(yè)務(wù)的深入，當多重企業(yè)的業(yè)務(wù)同時(shí)進(jìn)入到外包運營(yíng)商那里，或出現同一業(yè)務(wù)代表?yè)�任不同企業(yè)的多種角色時(shí)，沒(méi)有正確理念的外包運營(yíng)商很難把握這種不同企業(yè)的CRM理念的體現，尤其當這種理念帶有一定的某企業(yè)的企業(yè)文化色彩時(shí)。當外包運營(yíng)商的CRM理念、企業(yè)A的CRM理念、企業(yè)B的CRM理念、企業(yè)C的CRM理念縱橫交織、嵌套在一起時(shí)，如何真正為企業(yè)提供好外包服務(wù)，這是擺在每一個(gè)外包運營(yíng)商面前的一個(gè)嚴峻的課題。

　　由于呼叫中心是客戶(hù)關(guān)系管理中不可缺少的一部分。企業(yè)的業(yè)務(wù)代表就是大使，每次客戶(hù)與業(yè)務(wù)代表聯(lián)系，對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)難得的表現機會(huì )。在業(yè)務(wù)上，呼叫中心已經(jīng)給企業(yè)的客戶(hù)留下了深刻的印象，它對最終的決策分析、企業(yè)的收益和利潤也將產(chǎn)生深遠影響。提供長(cháng)期高質(zhì)量的服務(wù)不能一蹴而就，很顯然，要成功就得做大量的培訓和準備工作。

　　呼叫中心建設中一個(gè)至關(guān)重要的組成部分是培訓和對最終用戶(hù)的支持。在那些不成功的實(shí)施中，最普遍的原因就是雇員的抵觸情緒和缺乏培訓。顯然，不能只是僅僅把系統建立起來(lái)，然后就希望員工自己運作。企業(yè)將從培訓和對最終用戶(hù)的支持中獲利。

《賽迪市場(chǎng)專(zhuān)家》 2001/02/08