“小超人”浴火重生

郭海峰 2002/05/02

　　很難想象將李澤楷定格于一個(gè)傳統電信運營(yíng)商。在電訊盈科的大后方穩定之后，穿上了西裝的昔日夢(mèng)想家會(huì )如何在廣闊的中國大陸出手呢？

　　至少從外表上看，現在的李澤楷已經(jīng)變得更像一個(gè)成年人了，運動(dòng)型夾克衫和開(kāi)領(lǐng)的寶藍色恤衫已經(jīng)被一套深色的西裝、打著(zhù)嚴肅穩重領(lǐng)帶的雪白襯衫代替。現在，他也很少再用大背包來(lái)裝文件夾。

　　自從網(wǎng)絡(luò )狂潮中劫后余生，這個(gè)曾被冠以“故事大王”稱(chēng)號的網(wǎng)絡(luò )小子正在以越來(lái)越務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)博得投資者的歡心。

　　今年3月21日，李澤楷終于在基金經(jīng)理面前挽回了面子，電訊盈科亮麗的2001年年報讓那些最為樂(lè )觀(guān)的分析師們喜出望外。有人評價(jià)，2001年電盈18.9億港元的純利潤與2000年凈虧損69.1億港元相比，“足以讓投資者流下激動(dòng)的淚水”。

　　在過(guò)去的一年中，通過(guò)裁員、債務(wù)重組、業(yè)務(wù)整合、壓縮運營(yíng)成本和吸引新客戶(hù)，電訊盈科將自己從一個(gè)新興傳媒集團變回傳統的電信運營(yíng)商，一系列腳踏實(shí)地的整合措施創(chuàng )造了出色的業(yè)績(jì)。人們很高興地談?wù)摾顫煽�的盈科故事正從“童�?huà)”回歸現實(shí)。

　　讓那個(gè)已成為笑柄的雄心勃勃的全球寬帶網(wǎng)絡(luò )計劃見(jiàn)鬼去吧，那項兩年前投資14億港幣的計劃已經(jīng)在去年被大大壓縮。

　　債務(wù)減少、還債時(shí)間延緩、現金流充沛，李澤楷用“大地回暖”來(lái)形容自己的心情。

　　但這些仍然不夠，李澤楷的理想是要在 40 歲之前建成一家大型跨國公司──目前距離自己的目標還有五年時(shí)間，他為實(shí)現這一目標選擇了一個(gè)新的支點(diǎn)——為大中華地區的大企業(yè)客戶(hù)提供系統集成和綜合通訊服務(wù)。他希望內地的資訊科技業(yè)務(wù)能夠成為盈科增長(cháng)的真正動(dòng)力。

　　聽(tīng)過(guò)太多故事的投資者卻再也不敢輕信諾言，至少在目前，還沒(méi)有人看好這個(gè)已經(jīng)飽和、充分競爭和利潤率減少的新領(lǐng)域。擔心還不止于此，他們不信任的還有李澤楷。“財技超人”的李澤楷并不被認為是個(gè)合適的管理者，今年初，電訊盈科不幸被亞洲《Asiamoney》雜志的一項問(wèn)卷選為香港管理最差及投資最差的公司。但在3月份的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，李澤楷再三表示短期內沒(méi)有出讓首席執行官的想法。

　　顯然，永遠被新事物所吸引的李澤楷還要迎接很多挑戰，但幸運的是，他還有一個(gè)賺錢(qián)的電話(huà)公司，同時(shí)他正在嘗試以成年人的方式去處理公司業(yè)務(wù)。

　　回歸現實(shí)

　　電訊盈科的故事開(kāi)始于1999年3月。這位年輕的富家公子從香港政府手中免費取得一片64英畝土地，得到了香港信息技術(shù)園區——數碼港的獨家開(kāi)發(fā)權。隨后，李澤楷又收購了香港一家上市公司信得佳，然后注入數碼港資產(chǎn)，成立盈科動(dòng)力。

　　當時(shí)盈科動(dòng)力的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，李澤楷有的只是一家空殼公司、一片郊區的荒地、互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)以及李氏家族的背景，但這對處于網(wǎng)絡(luò )狂潮中的投資者來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠了。與當時(shí)許多新興網(wǎng)絡(luò )公司一樣，盈科數碼動(dòng)力的股價(jià)在沸沸揚揚的喧鬧聲以及眾人的一片期望中大幅上揚。沒(méi)有人注意到數碼港只不過(guò)是經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò )概念包裝下的房地產(chǎn)項目，短短一年，李澤楷就從香港股市上募集到24億美元。

　　1999年8月，李澤楷成立盈科數碼動(dòng)力集團，他雄心勃勃地宣布要創(chuàng )建“全球最大的寬帶互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，他所宣稱(chēng)的“世界之網(wǎng)”( Network of the World，NOW)要通過(guò)衛星和互聯(lián)網(wǎng)向全球觀(guān)眾提供互動(dòng)娛樂(lè )節目。隨后盈科動(dòng)力以290億美元的價(jià)格從英國大東電報局(Cable & Wireless of Britain)手中收購了香港電訊公司(HKT)，與盈科動(dòng)力合并為電訊盈科，NOW計劃仍然是電訊盈科的核心戰略業(yè)務(wù)。萊曼兄弟香港公司的分析人士麥克.利里曾預計，到 2008 年李澤楷的寬帶網(wǎng)絡(luò )的年收入將達到 19 億美元。

　　一年后，電訊盈科的全球寬帶網(wǎng)絡(luò )終于開(kāi)通了國際服務(wù)——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)從倫敦向香港發(fā)送英文節目。然而這項業(yè)務(wù)并未獲得成功。缺少用戶(hù)、后續投資不足、內容枯燥、沒(méi)有贏(yíng)利，NOW計劃很快陷入困境。一些尖刻的批評者嘲笑說(shuō)，NOW實(shí)際上是“無(wú)人觀(guān)看” (no one watching)。這項業(yè)務(wù)在2000年虧損就接近30億港元。

　　去年7月，盡管李澤楷宣布重組NOW業(yè)務(wù)，采取了包括減少對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投資、集中火力開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)等一系列措施，但NOW業(yè)務(wù)在2001年虧損仍然超過(guò)20億港元。

　　因為收購香港電訊和互聯(lián)網(wǎng)上的過(guò)度投資，電盈背負了120億美元的債務(wù)，股價(jià)也從最高的28港元跌到現在2港元。沉重的債務(wù)負擔和互聯(lián)網(wǎng)上遙遙無(wú)期的贏(yíng)利，迫使李澤楷在去年7月拋出市場(chǎng)期待已久的電盈重組計劃。

　　李澤楷通過(guò)大刀闊斧地減少成本、債務(wù)重組和業(yè)務(wù)整合，將電盈從一家新興的傳媒集團重新變成一個(gè)基礎電信公司。

　　去年4月，李澤楷聘請其家族好友馬時(shí)亨(Frederick Ma)擔任該公司的董事及他的私人顧問(wèn)，幫助他精簡(jiǎn)公司業(yè)務(wù)。去年一年，電盈共裁員1350人，員工總數下降了9%，僅此一項就可以為企業(yè)每年節省3.9億港元。電盈還通過(guò)將部分業(yè)務(wù)轉移到廣州和減少管理層薪酬，縮減人力成本。馬時(shí)亨認為，固定電話(huà)業(yè)務(wù)上仍然可以進(jìn)一步削減開(kāi)支。他甚至建議減少需要清掃的洗手間數量。李澤楷認為，通過(guò)這種方式提高企業(yè)效率還會(huì )持續3-4年。

　　去年以來(lái)，記者見(jiàn)到李澤楷問(wèn)得最多的問(wèn)題是：“今天是不是又裁員了？”這個(gè)問(wèn)題的答案是，電盈去年的營(yíng)業(yè)開(kāi)支縮減9%，資本性開(kāi)支也減少了41%。

　　李澤楷在債務(wù)重組中表現的高超技藝無(wú)愧于“小超人”美譽(yù)。通過(guò)發(fā)行債券、可轉換債券、股票等各種融資方式，李澤楷將電盈的債務(wù)從2000年的750億港元減少到480億港元，平均還款期限從去年的一年半延長(cháng)到6年以上，大大改善了公司短期內的財務(wù)狀況。

　　另外，通過(guò)業(yè)務(wù)重組，電盈不僅減少了資本開(kāi)支，而且獲得了大量的現金。與以前醉心于互聯(lián)網(wǎng)不同，李澤楷痛下決心，大大縮減對于互聯(lián)網(wǎng)的投資計劃。去年6月，他就收回了對于世界網(wǎng)公司1億美元的投資，并且決定未來(lái)兩年內對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投資不會(huì )超過(guò)1億美元。而僅僅在一年前，李澤楷還宣布“世界網(wǎng)絡(luò )”(即NOW計劃)每年的投資額不會(huì )少于2億美元。

　　賣(mài)掉部分業(yè)務(wù)給電盈帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的現金流。去年一年，他就出售了深圳騰訊OICQ股權，出售持有的新加坡MobileOne股權，出售香港電訊的移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)等。這些措施使電盈預先償還了5.6億美元債務(wù)。

　　也就在去年，盈科投資的多家互聯(lián)網(wǎng)合資公司倒閉了，其中包括互聯(lián)網(wǎng)廣告公司創(chuàng )智傳動(dòng)和網(wǎng)上股票經(jīng)紀商盈通投資。顯然，賣(mài)掉一部分電訊盈科投資企業(yè)的股權將比繼續投資更能緩解債務(wù)壓力。

　　更讓投資者感到欣喜的是，縮減互聯(lián)網(wǎng)投資的同時(shí)，李澤楷已經(jīng)開(kāi)始否定自己在互聯(lián)網(wǎng)上的戰略，將網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)部分“變身”為傳統電視，并放棄網(wǎng)上廣告的贏(yíng)利模式。“他開(kāi)始放棄早先堅持的燒錢(qián)戰略，也否決了新經(jīng)濟的神話(huà)。”

　　這些行之有效的舉措極大地改變了盈科短期債務(wù)的壓力，增加了現金流。更重要的是，“電訊盈科的業(yè)務(wù)正在回歸現實(shí)”， 法國興業(yè)證券的分析師認為，電訊盈科已經(jīng)徹底扭轉頹勢，李澤楷去年的努力應該因此受到贊揚。

　　電盈新生

　　隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )熱潮的終結，現在要在此領(lǐng)域有所作為已經(jīng)不再那么容易了。去年下半年，就在大刀闊斧地重組的同時(shí)，李澤楷開(kāi)始致力于一項新的業(yè)務(wù)：內地的系統集成。將電訊盈科從一個(gè)傳統的電信公司轉變成一家電訊與企業(yè)資訊科技服務(wù)并行的公司，這就是李澤楷的新戰略。

　　電訊盈科去年上半年公布的年報中，以系統集成為主的企業(yè)資訊科技業(yè)務(wù)增長(cháng)了7倍多，占集團總收入的比重接近5%，業(yè)務(wù)收入9.02億港元，第一次實(shí)現現金贏(yíng)利——這是電訊盈科增長(cháng)最快的業(yè)務(wù)。

　　從各個(gè)方面來(lái)看，系統集成為主的企業(yè)資訊科技業(yè)務(wù)都符合李澤楷對于新業(yè)務(wù)的選擇標準。由于急需看得見(jiàn)的現金來(lái)償還債務(wù)，再加上股東們的不斷提議，電訊盈科的收購意愿在去年得到抑制，并開(kāi)始將目光轉向賺錢(qián)更快的項目上。而系統集成行業(yè)恰恰是目前增長(cháng)最快——保持每年50%以上增幅——的行業(yè)之一。同時(shí)，IT行業(yè)的高科技色彩也符合李澤楷的喜好。去年下半年以來(lái)，李澤楷和公司管理層將“資訊科技”作為電訊盈科發(fā)展的另一個(gè)主要方向。他說(shuō)：“資訊科技業(yè)務(wù)是電盈未來(lái)增長(cháng)的主要動(dòng)力，今年業(yè)務(wù)收入要達到總收入的10%，其中65%來(lái)自?xún)鹊亍！?/p>

　　今年2月底，電盈在北京宣布，與中國石化共同出資價(jià)值1000萬(wàn)美元成立石化盈科信息技術(shù)有限責任公司，全力進(jìn)入內地的系統集成行業(yè)。這是電訊盈科進(jìn)入內地系統集成業(yè)務(wù)成立的第一家公司。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)被設定為設計與開(kāi)發(fā)企業(yè)資源計劃(ERP)技術(shù)、物流管理及供應鏈管理技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系管理技術(shù)，信息技術(shù)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和維護。其中電盈持有45%的股份。公司拿到的第一個(gè)定單就是中國石化集團公司高達十幾億元人民幣的系統集成業(yè)務(wù)。

　　來(lái)自朗訊國際業(yè)務(wù)主管的麥柏喬即將擔任電盈第二把手，他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)：通過(guò)電訊盈科與中國石化的合資公司，電盈的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將放到中國大陸。他的任務(wù)就是幫助李澤楷實(shí)現其最新倡導的發(fā)展戰略：將電盈轉變?yōu)橐患腋呖萍脊�司，并在中國大陸取得成功�?/p>

　　其實(shí)早在兩年前，電盈就已在內地發(fā)展了數據庫管理、呼叫中心、房地產(chǎn)以及聯(lián)通電話(huà)黃頁(yè)等業(yè)務(wù)，但除了房地產(chǎn)和聯(lián)通黃頁(yè)外，這些業(yè)務(wù)大都沒(méi)有收回投資，甚至還處于虧損狀態(tài)。現在，李澤楷希望能激活這些零散的業(yè)務(wù)——通過(guò)資訊科技業(yè)務(wù)逐步積累大客戶(hù)資源，并為他們以后提供一整套的電信、信息技術(shù)、商業(yè)信息以及管理服務(wù)，這些服務(wù)包括綜合電信服務(wù)、呼叫中心、數據庫、系統集成、黃頁(yè)商情指南、管理咨詢(xún)等。這樣的思路幾乎整合了電盈目前絕大部分業(yè)務(wù)，也使電信業(yè)務(wù)與資訊科技業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，形成一整套完整的價(jià)值鏈。為了獲得內地的傳統大客戶(hù)，李澤楷的身影更多地出現在北京、上海的談判桌上。大陸的記者們驚奇地發(fā)現，李澤楷的普通話(huà)說(shuō)得越來(lái)越流暢，與幾年前相比，簡(jiǎn)直判若兩人。

　　一些分析師表示，電訊盈科很可能會(huì )繼續采用與中國石化合資獲取系統集成訂單的模式，與內地的金融、公用事業(yè)領(lǐng)域的大型公司合作，拓展系統集成業(yè)務(wù)。

　　困難重重

　　糟糕的是，那個(gè)留著(zhù)一頭干凈利落的短發(fā)、敞著(zhù)領(lǐng)口、工作節奏飛快的形象仍然留在投資者的腦海里，他們堅持認為，李澤楷仍然是那個(gè)耽于幻想的網(wǎng)絡(luò )牛仔。投資者對他的新戰略的質(zhì)疑主要有以下幾點(diǎn)：

　　內地系統集成市場(chǎng)的確在高速增長(cháng)，但是過(guò)多的競爭者大大壓低了行業(yè)的利潤空間。普華永道負責ERP咨詢(xún)業(yè)務(wù)的高級顧問(wèn)楊敬宇認為：“由于進(jìn)入門(mén)檻很低，過(guò)于激烈的競爭使得行業(yè)的利潤率從以前的30%下降到目前的15%，凈利潤下降的幅度更大。” 確實(shí)，電盈的解決方案業(yè)務(wù)在2001年增長(cháng)了45%，獲得了2.24億美元收入，但是稅前盈利只有1300萬(wàn)美元，更重要的是，其中有三分之一來(lái)自電盈控股的企業(yè)。

　　若要取得更大的利潤空間，企業(yè)就必須能夠定制應用軟件和提供更高端的咨詢(xún)服務(wù)，降低硬件設備所占的比重。但是與專(zhuān)業(yè)的軟件公司相比，電盈開(kāi)發(fā)的那些軟件并沒(méi)有很強的競爭力。相對來(lái)說(shuō)，金融、多媒體、電信及制造業(yè)的企業(yè)對于系統集成的需求更強烈，這些領(lǐng)域的大客戶(hù)更是各大系統集成商爭奪的焦點(diǎn)。電訊盈科必須面對行業(yè)巨頭公司下屬的系統集成公司、行業(yè)內系統集成商的挑戰，它們有電盈不可比擬的行業(yè)優(yōu)勢和人脈資源，與它們成立合資公司或者直接收購不失為快速進(jìn)入的方法，這就是李澤楷的中石化模式。但電盈在爭奪大客戶(hù)方面還不得不面對IBM、ORECAL、埃森哲等巨頭，電訊盈科并沒(méi)有能夠與它們競爭的核心軟件、咨詢(xún)顧問(wèn)或核心硬件設備。

　　使投資者感到不安的還有，李澤楷仍然沒(méi)有改變他對傳統電信公司漠視的態(tài)度，他已經(jīng)將它交給他的副手馬時(shí)亨打理。而電訊盈科固定電話(huà)業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員說(shuō)，他們已經(jīng)記不清李澤楷上次視察的時(shí)間。值得警惕的是，電訊盈科的固定電話(huà)業(yè)務(wù)收入在去年不升反降，本地電話(huà)營(yíng)業(yè)額下降1%，固定電話(huà)的市場(chǎng)份額也下降了5個(gè)百分點(diǎn)。投資銀行所羅門(mén)美邦的一份報告認為，電訊盈科固定電話(huà)的市場(chǎng)占有率在未來(lái)5年內還將下降10%。而恰恰是這些電信業(yè)務(wù)為公司帶來(lái)了90%的利潤，去年系統集成業(yè)務(wù)僅占收入的8%。

　　投資者的憤怒很大程度上來(lái)自于電盈管理層對于電信業(yè)務(wù)的作為。盈科數碼收購香港電訊時(shí)，其管理層主要由談判及營(yíng)銷(xiāo)人才組成，這些網(wǎng)絡(luò )牛仔成為香港電信的管理者。過(guò)去香港電訊管理層留在電盈的“四大天王”，已經(jīng)有3個(gè)離開(kāi)，最后一個(gè)是目前任電盈集團營(yíng)運總監的張錦洪，他目前也已經(jīng)被來(lái)自朗訊的麥柏喬代替，即將離任。

　　此外，電盈去年的輝煌業(yè)績(jì)也并非無(wú)懈可擊。新加坡東方匯理資產(chǎn)管理公司的一位基金經(jīng)理認為，雖然盈科去年的凈利潤數字比大多數分析師的預期高出近10%，但是大部分收益來(lái)自于一次性投資收益，而不是核心業(yè)務(wù)。在電盈18.9億元的利潤中，有7.67億元是來(lái)自投資收益。

　　看來(lái)，電訊盈科的主席兼首席執行官李澤楷還需要足夠的時(shí)間和更有力的行動(dòng)來(lái)證明他不僅僅是一個(gè)幻想家。至少公司目前還擁有10億美元現金，具備足夠強健的財務(wù)實(shí)力，而內地系統集成合資公司的投入也僅有1000萬(wàn)美元，從而降低了失敗的代價(jià)。但在外界普遍質(zhì)疑他的管理能力的時(shí)刻，這將是關(guān)鍵的一步。

環(huán)球企業(yè)家　2002/05/02