將CRM提升到戰略高度

管政 2002/07/02

　　編者按：最新研究表明：CRM的成功率不高在很大程度上是由于缺乏企業(yè)級CRM戰略，沒(méi)有能夠將技術(shù)很好的與清晰的企業(yè)級戰略相結合。因此企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶(hù)資源、最大化客戶(hù)價(jià)值，必須制定受到最優(yōu)管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長(cháng)遠規劃和長(cháng)遠目標。ChinaByte一直以來(lái)認為，應當把CRM上升到戰略高度，因為CRM將會(huì )帶來(lái)新一輪的管理變革，將會(huì )對企業(yè)的長(cháng)期戰略目標的實(shí)現具有很大的推動(dòng)作用。

　　根據美國研究機構Frost & Sullivan的最新研究報告表明，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的實(shí)施缺乏企業(yè)級CRM戰略設計，技術(shù)未能很好的與清晰的企業(yè)級戰略相結合，結果導致了CRM實(shí)施的成功率降低。

　　CRM的實(shí)施應該從兩個(gè)層面進(jìn)行考慮。其一，從管理層面來(lái)看，企業(yè)需要運用CRM中所體現的思想，來(lái)推行管理機制、管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革；其二，從技術(shù)層面來(lái)看，企業(yè)部署CRM應用系統，來(lái)實(shí)現新的管理模式和管理方法。這兩個(gè)層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統發(fā)揮作用的基礎，而CRM系統則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個(gè)企業(yè)如果要想真正讓CRM應用到實(shí)處，必須要從這兩個(gè)層面進(jìn)行變革創(chuàng )新，缺一不可。

　　企業(yè)必須意識到作為一個(gè)企業(yè)戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶(hù)資源、最大化客戶(hù)價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長(cháng)遠規劃和長(cháng)遠目標。之所以我們在這里把CRM上升到戰略高度，是因為CRM將會(huì )帶來(lái)新一輪的管理變革，將會(huì )對企業(yè)的長(cháng)期戰略目標的實(shí)現具有很大的推動(dòng)作用。

　　本文中，我們首次從戰略管理的角度來(lái)分析企業(yè)如何在管理層面上部署CRM戰略。通過(guò)本文的闡述，我們有一個(gè)最重要的目的：希望大家在實(shí)施CRM時(shí)，能夠全面理解和把握CRM，不要把CRM僅當作一種技術(shù)、僅當作一次性的項目。CRM應該是一場(chǎng)嶄新的、長(cháng)期的、管理變革，是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。

　　一、企業(yè)戰略管理

　　戰略一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)strategos,其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。人類(lèi)戰略意識及戰略思想淵源流長(cháng)，有關(guān)戰略的知識體系伴隨著(zhù)人類(lèi)文明的發(fā)展而不斷豐富、完善、深化。從公元前360年前我國偉大軍事戰略家孫武的《孫子兵法》，到征服了歐亞大陸的亞歷山大大帝的軍事學(xué)原理；從近代西方軍事理論家克勞塞維茨Claausewitz的戰略巨著(zhù)《戰爭論》，到我國一代偉人毛澤東的《中國革命戰爭的戰略問(wèn)題》、《論持久戰》等偉大著(zhù)作，無(wú)不反映了人類(lèi)文明對戰略問(wèn)題的深刻認識和巨大發(fā)展。

　　千百年來(lái)，人類(lèi)的戰略思想及其理論在軍事、政治、外交領(lǐng)域已經(jīng)枝繁葉茂，形成了博大精深的理論體系和研究方法。但是，戰略的思想應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展只是隨著(zhù)資本主義工業(yè)大革命的興起、發(fā)展，并且隨著(zhù)企業(yè)這種特有的社會(huì )經(jīng)濟組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來(lái)的。

　　美國通用電氣公司董事長(cháng)威爾遜先生曾說(shuō)過(guò)一句令人深思的話(huà)：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來(lái)”。 有資料統計表明：美國、日本在50年代末到70年代初，幾乎100%的企業(yè)都訂有認真詳細的企業(yè)戰略。20世紀60年代始戰略用于企業(yè)，出現了企業(yè)戰略管理。戰略管理要求企業(yè)在環(huán)境分析的基礎上制定戰略目標，選擇戰略重點(diǎn)，制定實(shí)現戰略目標的方針及實(shí)施方案，指導企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中取得長(cháng)期穩定的發(fā)展。它具有長(cháng)期性、系統性、對策性、風(fēng)險性、相對穩定性等特征。實(shí)踐證明，當今企業(yè)要在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中生存與發(fā)展，必須實(shí)施戰略管理。現代企業(yè)正面臨國內和國際兩個(gè)市場(chǎng)的競爭挑戰，尤其是在信息時(shí)代和管理現代化的今天，企業(yè)管理者的行為時(shí)時(shí)刻刻要涉及到戰略問(wèn)題。戰略管理是企業(yè)管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境中相關(guān)因素的基礎上制定并實(shí)施達到目標的戰略和一系列行動(dòng)計劃的過(guò)程。我國在實(shí)施現代企業(yè)制度和經(jīng)濟可持續發(fā)展的過(guò)程中，應充分運用戰略管理思想。

　　（一）、戰略管理的現實(shí)意義

　　1．戰略管理可以為企業(yè)提出明確的發(fā)展方向和目標。企業(yè)管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略目標和發(fā)展方向，制定實(shí)施戰略目標的戰術(shù)計劃，從而可排斥企業(yè)管理的短期目標，促使企業(yè)在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術(shù)行動(dòng)以確保在取得短期業(yè)績(jì)的同時(shí)實(shí)現企業(yè)原定的戰略目標和發(fā)展方向。

　　2．戰略管理為企業(yè)迎接一切機遇和挑戰創(chuàng )造良好的條件。現代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變幻無(wú)窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來(lái)了壓力，又給企業(yè)帶來(lái)了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業(yè)高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來(lái)的外部環(huán)境，采取積極行動(dòng)優(yōu)化企業(yè)在環(huán)境中的處境，使企業(yè)有能力迅速抓住機遇，減少與環(huán)境挑戰有關(guān)的風(fēng)險，更好地把握企業(yè)未來(lái)的命運。

　　3．戰略管理可以將企業(yè)的決策過(guò)程和外部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，使決策更加科學(xué)化和規律化。現代企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動(dòng)蕩不安。由于環(huán)境條件的復雜化，任何企業(yè)都將采取一定的措施來(lái)適應。非戰略管理的企業(yè)，只能采取被動(dòng)的防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動(dòng)之后才采取選擇，顯得十分被動(dòng)，成效有限。而戰略管理的企業(yè)則可采取進(jìn)攻棗防御決策，通過(guò)預測未來(lái)的環(huán)境，避免可能發(fā)生的問(wèn)題，使企業(yè)更好地適應外部環(huán)境的變化，更好地掌握自己的命運。

　　（二）、戰略管理的含義。

　　什么是企業(yè)戰略？“企業(yè)戰略就是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，根據企業(yè)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(cháng)期穩定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標，達成目標的途徑和手段的總體謀劃。”

　　“戰略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰略管理致力于對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)會(huì )計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開(kāi)發(fā)及計算機信息系統進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現企業(yè)的成功。”

　　戰略管理的實(shí)質(zhì)是擺脫自由競爭，實(shí)現戰略競爭——推進(jìn)企業(yè)的“躍遷”式發(fā)展。戰略的制定具有前導性、主觀(guān)性和獨特性等三大特色，其實(shí)質(zhì)是以“與眾不同”來(lái)?yè)Q取未來(lái)的收益。如果說(shuō)傳統產(chǎn)業(yè)下的戰略是以系統化的管理和實(shí)施為本意，那么信息時(shí)代的戰略則在此基礎上，熔進(jìn)了創(chuàng )新的靈魂——戰略就是創(chuàng )新。在創(chuàng )新基礎上，誰(shuí)找到并實(shí)施了適應未來(lái)的戰略，誰(shuí)將是戰略的最大受益者。

　　（三）、戰略管理的內容

　　企業(yè)的戰略管理包括三個(gè)階段：戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)。在分析戰略管理對企業(yè)管理的重要作用以及應用方法時(shí)，有幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題需要特別注意：

　　（1）資源的有限性決定了戰略管理的重要，由于沒(méi)有任何企業(yè)擁有無(wú)限的資源，戰略制定決策將使公司在相當長(cháng)的時(shí)期內與特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

　　（2）戰略管理在實(shí)施階段與企業(yè)的人際關(guān)系技能的關(guān)系十分密切，戰略實(shí)施活動(dòng)會(huì )影響到企業(yè)中的所有雇員及管理者。每個(gè)分公司或部門(mén)都必須回答諸如這樣的問(wèn)題，“為實(shí)施企業(yè)戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么?”以及“我們能將工作做得多好?”等等。

　　（3）戰略管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段應有不同的內部或自我方法，即企業(yè)要在不同階段制訂并執行或開(kāi)展不同的戰略管理方法、規則及活動(dòng)。

　　（4）戰略管理在任何時(shí)候都是管理者“直覺(jué)”的投影或反映。直覺(jué)的正確程度應被方法所規定，應避免風(fēng)險。

　　（四）、組織——環(huán)境適應性戰略

　　在世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨的競爭和壓力劇增，其中一個(gè)最顯著(zhù)的特征就是企業(yè)周?chē)�的環(huán)境變化速度加大，管理大師波特也曾經(jīng)提出有助于公司適應環(huán)境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：（1）進(jìn)入市場(chǎng)的高大障礙；（2）軟弱的競爭對手，（3）替代品很少，（4）顧客地位軟弱（5）供應商地位軟弱。公司的規模和定位戰略也將決定企業(yè)的利潤，大公司特別是跨國企業(yè)開(kāi)始享受世界一體化所帶來(lái)的較低的單位成本，并且因此帶來(lái)了較大的購買(mǎi)力，但是關(guān)鍵因素是公司在市場(chǎng)中的定位戰略。按照波特的觀(guān)點(diǎn)，公司在一個(gè)市場(chǎng)中，可以采取如下三個(gè)總競爭戰略中的一個(gè)：（1）總成本方面領(lǐng)先；（2）差別化；（3）集中化。波特指出，凡是采取以上三個(gè)明確的戰略之一者，往往經(jīng)營(yíng)的很好，采取同一戰略的公司變構成了一個(gè)戰略群；而沒(méi)有明確戰略的公司，它們成為走中間道路的公司，則難以獲得長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。

　　但按照麥肯錫咨詢(xún)公司的觀(guān)點(diǎn)，戰略并不等于一切，戰略?xún)H僅是最佳管理公司所必備的七個(gè)要素之一。世界營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒在其風(fēng)靡全球的《營(yíng)銷(xiāo)管理——分析、計劃和控制》書(shū)中，對“在變化環(huán)境中的公司效益理論”中的“組織——環(huán)境互適性”進(jìn)行了深刻的剖析，書(shū)中引用了麥肯錫咨詢(xún)公司的的“7—S構架理論”。如圖1所示：

圖1 麥肯錫7—S構架

　　按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀(guān)點(diǎn)，前面三個(gè)要素——戰略、結構和系統被認為是最成功的硬S；后面四個(gè)要素——作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)念是軟S。每個(gè)組織都和總體環(huán)境的某個(gè)部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關(guān)環(huán)境，并且指出最能適應環(huán)境的公司必將獲得成功。

　　許多管理學(xué)文獻都強調硬要素。一個(gè)成功的公司，就在于制定適當的戰略以實(shí)現其目標，建立適當的組織結構以貫徹戰略，并裝備具有有效信息系統、計劃系統、控制系統和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關(guān)鍵性的觀(guān)念為：出發(fā)點(diǎn)是戰略，而不是結構。公司首先應該決定今后往那里走，其次是發(fā)展一個(gè)組織結構和系統來(lái)貫徹執行。

　　而信息時(shí)代企業(yè)面臨的最大挑戰是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰略緊緊的適應乃至引導商業(yè)環(huán)境的變革成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰略。信息時(shí)代的信息技術(shù)已經(jīng)不可阻擋的成為企業(yè)家的得力助手。

　　二、客戶(hù)關(guān)系管理戰略

　　當一個(gè)聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)和“以客戶(hù)為中心”的CRM戰略獲得正式實(shí)施時(shí)，它將對定位組織很有意義，可以來(lái)預測、管理、滿(mǎn)足未來(lái)客戶(hù)與供應商的需求。而要讓這些CRM功能得到全面的發(fā)揮，離不開(kāi)CRM戰略的制定、戰略的設計以及戰略的實(shí)施。

　　（一）、何為CRM戰略？

　　對于大多數公司而言，一個(gè)產(chǎn)品戰略很好理解。但是CRM戰略卻不太讓人理解。這是因為在CRM產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界對“CRM是什么”、“CRM戰略由什么組成”還沒(méi)有達成共識。因此，以下所闡述的CRM戰略并不一定勝人一籌，但我們會(huì )努力全面論述CRM戰略框架。

　　我們認為一個(gè)CRM戰略必須包括以下幾個(gè)內容：定義價(jià)值前提、定義客戶(hù)戰略、企業(yè)變革計劃。

　　定義價(jià)值前提

　　企業(yè)價(jià)值前提是指作為一個(gè)企業(yè)應當完成什么使命，企業(yè)價(jià)值觀(guān)是什么。這是企業(yè)的核心，因為它是區別其他企業(yè)的核心所在。針對CRM的價(jià)值前提必須被應用到兩個(gè)領(lǐng)域：它必須確定客戶(hù)價(jià)值是什么（畢竟我們現在是“以客戶(hù)為中心”。）；它必須確定能為客戶(hù)提供什么（企業(yè)的品牌價(jià)值）。如果與價(jià)值前提密切相關(guān)的這兩個(gè)方面沒(méi)有得到很好的界定，企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值交付必然會(huì )存在問(wèn)題，企業(yè)將難以贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　定義客戶(hù)戰略

　　客戶(hù)戰略定義為公司如何建立和管理一個(gè)客戶(hù)組合，一個(gè)客戶(hù)戰略至少包括四個(gè)元素：

　　（1）客戶(hù)理解。客戶(hù)戰略的中心在于將客戶(hù)群分解成可管理的細分客戶(hù)，而細分客戶(hù)形成客戶(hù)組合的結構。對于每一種細分，客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)需求必須要被考慮在內。而對于每一種產(chǎn)品和服務(wù)需求，企業(yè)需要區分是積極的還是被動(dòng)的需求，即“推式需求”還是“拉式需求”。總之，企業(yè)應當深刻理解客戶(hù)、理解客戶(hù)的需求。

　　（2）客戶(hù)競爭。在一個(gè)競爭激勵的市場(chǎng)中，一個(gè)客戶(hù)戰略必須能夠為競爭服務(wù)。企業(yè)的競爭力戰略是否既可以保持原有客戶(hù)的份額，也可以提高客戶(hù)的份額？

　　（3）客戶(hù)親和力。客戶(hù)對公司的親和力是非常關(guān)鍵的，因為這將是公司能夠通過(guò)交叉銷(xiāo)售和向上銷(xiāo)售來(lái)保持和提取更大客戶(hù)價(jià)值的首要因素。

　　（4）客戶(hù)管理。在大多數公司中存在一個(gè)有趣的問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)管理客戶(hù)？事實(shí)上，客戶(hù)正受到公司的每一個(gè)職員的管理；而且，已經(jīng)有一部分公司把管理客戶(hù)的工作交給了技術(shù)，而不是人。這些做法行嗎？誰(shuí)應當管理有情感的客戶(hù)？客戶(hù)關(guān)系由誰(shuí)來(lái)維護和管理？ 　　一個(gè)客戶(hù)戰略必須要能夠回答：客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)想要什么？客戶(hù)如何被管理？這種理解將能夠確保客戶(hù)群被作為一種客戶(hù)組合來(lái)管理，而不是簡(jiǎn)單作為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的對象。

全方位變革的支撐

　　一個(gè)客戶(hù)戰略并不是一種簡(jiǎn)單的規劃圖。客戶(hù)戰略的實(shí)施需要很多方面變革的支撐。

　　1.業(yè)務(wù)流程。所有主要的流程都必須從客戶(hù)戰略的角度來(lái)重新定位，流程要能夠確定“是否”以及“如何”滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

　　2.組織。組織變革，包括文化轉變，是絕大多數建立客戶(hù)戰略的企業(yè)所不可避免的。客戶(hù)對企業(yè)評價(jià)好壞的主要因素依然是人際交互，而并不是技術(shù)能力。

　　3.位置和設施。企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)也要受到戰略的影響。尤其是客戶(hù)所訪(fǎng)問(wèn)部門(mén)（例如分店）的位置對“客戶(hù)感知企業(yè)”有著(zhù)深遠的影響。甚至通過(guò)職員的作用，接觸中心設施和網(wǎng)站也會(huì )對客戶(hù)有一個(gè)間接的影響。

　　4.數據流。對于絕大多數CRM戰略而言，必須要收集大量的數據，然后對數據加工、處理，再讓企業(yè)員工和客戶(hù)得到不同程度的共享。一個(gè)不包括數據戰略的CRM戰略就像一輛沒(méi)有汽油的汽車(chē)。

　　5.技術(shù)設計。在一個(gè)CRM項目中，新的硬件、操作系統和操作員是費錢(qián)又費力的重要因素之一。因此，在具體實(shí)施CRM戰略時(shí)，企業(yè)必須要考慮技術(shù)設計，包括硬件、軟件和人。

　　定義CRM戰略

　　企業(yè)必須意識到作為一個(gè)企業(yè)戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶(hù)資源、最大化客戶(hù)價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長(cháng)遠規劃和長(cháng)遠目標。戰略目標的實(shí)現需要所有全體員工和高層管理者的參與和支持，各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導的參與對于整體實(shí)施成功非常關(guān)鍵。這是實(shí)施CRM的一個(gè)基本原則。

　　要想成為一個(gè)“以客戶(hù)為中心”的組織，需要進(jìn)行運作管理創(chuàng )新和流程變革，以讓公司能夠快速響應客戶(hù)行為的變化。這可能需要更多的員工授權、靈活的產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)格模型；以及擴充的產(chǎn)品特征/收益。然而真正實(shí)現“以客戶(hù)為中心”是一個(gè)不容易達到的目標。組織為了識別CRM實(shí)施的目標區域，必須要重新定義他們的業(yè)務(wù)方法。這將有助于識別和定義創(chuàng )新可以實(shí)現的目標。

　　一個(gè)成功的CRM創(chuàng )新開(kāi)始于：

　　真正理解誰(shuí)是公司真正的客戶(hù)？

　　公司已有的客戶(hù)體驗是什么？

　　客戶(hù)未來(lái)希望接受什么樣的服務(wù)？

　　需要執行什么樣的運作變革？

　　在如今的環(huán)境下談?wù)撘粋�(gè)結構化的思路是CRM戰略滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的最好方法。其中包括以下步驟：

　　確認將被CRM支持的產(chǎn)品和服務(wù)

　　畫(huà)出現今的業(yè)務(wù)工作流、接觸點(diǎn)和內部關(guān)聯(lián)圖

　　評估現有技術(shù)、特性和能力

　　討論CRM運作和業(yè)務(wù)遠景

　　（二）、為什么要把CRM上升到戰略高度

　　“處于激烈競爭中的企業(yè)，最可怕的事莫過(guò)于機會(huì )/危險已悄然降臨而自己卻還木然不知”。對于CRM許多人耳朵也許都聽(tīng)出了繭，因此很容易犯眼高手低或自以為是的毛病；而對其新的思想、觀(guān)念、方法、技術(shù)和應用視而不見(jiàn)。這種意識在“客戶(hù)就是財富，客戶(hù)就是資產(chǎn)，客戶(hù)就是價(jià)值”的年代無(wú)疑是十分危險的。那么作為非專(zhuān)業(yè)的普通用戶(hù)對CRM究竟應持什么樣的態(tài)度呢？

　　Gartner Group認為CRM是迄今為止規模最大的IT概念，但CRM并非等同于單純的信息技術(shù)或管理技術(shù)。它是一種企業(yè)戰略，目的是使企業(yè)根據客戶(hù)分段進(jìn)行重組，強化使客戶(hù)滿(mǎn)意的行為并聯(lián)接客戶(hù)與供應商之間的過(guò)程，從而優(yōu)化企業(yè)的可盈利性，提高利潤并改善客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。

　　CRM近來(lái)的迅猛發(fā)展，再次向人們證明CRM絕不是一種簡(jiǎn)單的軟件和技術(shù)；CRM而是一種新的企業(yè)管理思想和管理模式，當然其中管理方法的實(shí)現需要CRM應用系統的支撐。CRM已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，在買(mǎi)方市場(chǎng)逐步成熟的今天，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，競爭的是服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，而這正是CRM的焦點(diǎn)。因此CRM將為企業(yè)帶來(lái)新的契機、新的核心競爭力。

　　因此，CRM不再是某一個(gè)部門(mén)（例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或服務(wù)中心）的事，CRM應當成為整個(gè)企業(yè)關(guān)注和重視的焦點(diǎn)。企業(yè)應當要從全局來(lái)部署CRM的實(shí)施；而且企業(yè)要從長(cháng)遠來(lái)考慮，進(jìn)行整體的戰略設計，并分步驟實(shí)施。

　　企業(yè)的高層領(lǐng)導要在戰略的高度重視CRM管理層面和技術(shù)層面的實(shí)施。首先當然是管理層面，企業(yè)領(lǐng)導應當始終堅持“以客戶(hù)為中心”的理念，爭取在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化（共同價(jià)值觀(guān)），真正將該管理理念灌輸到企業(yè)的每一職工之中。該理念的灌輸需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，我們可以考慮采用這種方式：首先要讓企業(yè)各個(gè)流程上的負責人堅持該思想，然后再讓具體工作崗位上的職工逐漸形成一種意識：客戶(hù)永遠是第一位的。這樣就會(huì )在公司上上下下形成一種氛圍，從而慢慢會(huì )形成一種文化，讓所有的人都知道，公司的發(fā)展離不開(kāi)客戶(hù)，只有不斷改進(jìn)企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，提升客戶(hù)忠誠度，擴大忠誠客戶(hù)的數量，企業(yè)才會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會(huì )永葆青春活力。一句話(huà)：客戶(hù)資源是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)脈。而企業(yè)要想持久的把握住客戶(hù)資源，必須要進(jìn)行CRM戰略設計、CRM戰略目標制定和實(shí)施。

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