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1860的服務(wù)質(zhì)量管理現狀和建議

余騰云 2005/09/19

【摘要】：
　　本文以國內目前發(fā)展迅速的呼叫中心行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量作為研究方向，結合呼叫中心的行業(yè)特點(diǎn)對服務(wù)質(zhì)量體系的建立及控制手段等方面進(jìn)行研究，并從客戶(hù)體驗的角度出發(fā)，闡述怎樣進(jìn)行呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量管理

【關(guān)鍵詞】：服務(wù)業(yè)、質(zhì)量管理、客戶(hù)體驗、呼叫中心

【正文】：

　　中國移動(dòng)從九十年代末開(kāi)始建設自己的呼叫中心-1860，而從去年開(kāi)始，逐步將在各地市的分散型呼叫中心按省份進(jìn)行集中，一個(gè)中等省份一天的1860人工電話(huà)服務(wù)量就超過(guò)100，000。1860無(wú)論在規模上還是服務(wù)質(zhì)量上都在整個(gè)呼叫中心行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。因此本文選擇1860作為整個(gè)呼叫中心行業(yè)的一個(gè)典型案例，針對1860的服務(wù)現狀進(jìn)行一些探討和思索。

一、 1860的服務(wù)質(zhì)量現狀

目前1860服務(wù)質(zhì)量現狀有著(zhù)以下明顯特征

（一）處于服務(wù)規范的初級階段

　　國內大部分省份的1860從1999年開(kāi)始起步，剛開(kāi)始只是幾部電話(huà)，幾個(gè)從其它崗位臨時(shí)抽調過(guò)來(lái)的員工在負責接聽(tīng)客戶(hù)的電話(huà)。初期也只是提供一個(gè)七位數或八位數的普通電話(huà)號碼，自然也不存在計算機和電話(huà)集成（CTI）技術(shù)的支持，至于人員素質(zhì)更是參差不齊，因此在起步階段的服務(wù)質(zhì)量也就無(wú)從談起了。從2000年開(kāi)始中國移動(dòng)依靠自身建設和借助社會(huì )管理力量二個(gè)途徑，開(kāi)始逐步規范1860的管理，服務(wù)質(zhì)量也隨之開(kāi)始有了一個(gè)質(zhì)的飛躍。但相對世界先進(jìn)水平的呼叫中心而言還存在明顯的差距，目前1860呼叫中心的質(zhì)量只能說(shuō)處在服務(wù)規范的初級階段：

1.服務(wù)響應速度不夠
　　1860難打通成為近期各個(gè)地區客戶(hù)的一個(gè)普遍感知。其中原因之一是隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，移動(dòng)公司的促銷(xiāo)和優(yōu)惠政策層出不窮。而幾乎所有的促銷(xiāo)媒體上都會(huì )留有詳情請致電1860的字樣。由于市場(chǎng)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)在溝通上的脫節，導致對服務(wù)負荷度沒(méi)有一個(gè)精確的度量，在服務(wù)能力有限的情況下，當大量客戶(hù)致電1860的時(shí)候，最終結果就是除了VIP（貴賓客戶(hù)）以外的大部分客戶(hù)都非常難以撥通或者需要在電話(huà)里面長(cháng)時(shí)間的等待。（VIP享有優(yōu)先接入的權利）。連最基本的接觸渠道都不暢通，對服務(wù)質(zhì)量的影響就可想而知了。

2.服務(wù)機械化現象較嚴重

　　由于1860的從業(yè)人員普遍較年輕，在大部分省市1860的從業(yè)人員中大中專(zhuān)院校的應屆畢業(yè)人占了大部分比例。這部分從業(yè)人員的社會(huì )經(jīng)驗相對較弱，人際溝通能力也相對缺乏，再加上管理制度和監控標準的教條化，導致1860的服務(wù)人員在處理一些非常規話(huà)務(wù)和投訴的時(shí)候只敢按照規定的口徑進(jìn)行應答，而忽視了客戶(hù)的具體情況，讓客戶(hù)感覺(jué)到似乎是在與自動(dòng)應答機在對話(huà)，而不是一個(gè)訓練有素的專(zhuān)業(yè)服務(wù)人員。

3.業(yè)務(wù)知識熟練度有待提高
　　1860從業(yè)人員的高流失率已經(jīng)是不爭事實(shí)，在實(shí)際調研中發(fā)現個(gè)別地區的從業(yè)人員結構中工齡不足一年的員工比例占到了40%。而按照移動(dòng)業(yè)務(wù)的復雜程度及集中后需要對全省客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)支持的要求，新員工在入職后至少需要六個(gè)月到一年的時(shí)間才能完全熟悉業(yè)務(wù)。在如此人員比例結構下，經(jīng)常出現解答錯誤或不一致的情況也就不足為奇了。

（二）缺乏專(zhuān)職部門(mén)進(jìn)行監控
　　在中國移動(dòng)的組織架構設置上幾乎沒(méi)有看到有專(zhuān)職的質(zhì)量管理部門(mén)，導致質(zhì)量管理的職責和權
限并不清晰。現有狀況下質(zhì)量管理的職能通常是分散在市場(chǎng)部或1860本身。而市場(chǎng)部對1860的質(zhì)量管理又僅僅是停留在事后監控這個(gè)環(huán)節，例如通過(guò)神秘客戶(hù)檢查或客戶(hù)滿(mǎn)意度調查等方式來(lái)評價(jià)1860的服務(wù)質(zhì)量，但這些方式只能從較表面的現象來(lái)評價(jià)1860的服務(wù)質(zhì)量，而深層次的現象是無(wú)法獲知的。

　　大部分省市的1860本身也設置了質(zhì)量管理部門(mén)，但這個(gè)質(zhì)量管理部門(mén)在組織架構中的地位不
高，并且只是針對整個(gè)呼叫中心的某些點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量管理。監控的重點(diǎn)也往往集中在客戶(hù)接入到人工話(huà)務(wù)后的通話(huà)過(guò)程，缺乏對整個(gè)服務(wù)接觸過(guò)程的全面質(zhì)量管理。

（三）管理鏈條上的脫節

1.管理流程脫節
　　由于職能的不明確及組織架構的設置導致質(zhì)量管理鏈條的流程脫節，在1860內部并沒(méi)有建立從
市場(chǎng)調查研究、服務(wù)設計、服務(wù)提供、服務(wù)差距評估及服務(wù)改善的閉環(huán)管理流程。而事實(shí)上1860是企業(yè)與客戶(hù)的一個(gè)重要溝通橋梁，是收集客戶(hù)反饋信息收集最多、最直接、最全面的一個(gè)渠道。但是1860沒(méi)有擔負起對客戶(hù)服務(wù)需求的研究及服務(wù)設計的開(kāi)發(fā)工作，在1860內部對服務(wù)差距的評估也只是停留在對話(huà)務(wù)員服務(wù)質(zhì)量的評估，并沒(méi)有站在整個(gè)企業(yè)的高度從產(chǎn)品、服務(wù)及系統資源各個(gè)層面來(lái)對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面的差距評估。

2.管理溝通脫節
　　由于1860全省集中化的進(jìn)程，1860的身份也從地市公司的直轄部門(mén)變成了省公司的直轄部門(mén)，
原來(lái)在各地市的1860與當地移動(dòng)公司各部門(mén)的橫向溝通方式演變成現在各地市移動(dòng)公司對省公司1860的縱向溝通。在信息的傳遞及相互配合上出現了不少問(wèn)題：

（1）市場(chǎng)促銷(xiāo)信息傳遞不及時(shí)
　　由于目前的競爭環(huán)境要求市場(chǎng)部門(mén)有著(zhù)快速反應的能力，為強占市場(chǎng)，促銷(xiāo)信息層出不窮。可是當客戶(hù)看到媒體信息產(chǎn)生興趣致電1860咨詢(xún)時(shí)，很多時(shí)候1860的話(huà)務(wù)人員卻還不知道促銷(xiāo)活動(dòng)的具體內容，導致客戶(hù)的不滿(mǎn)情緒產(chǎn)生。

（2）市場(chǎng)促銷(xiāo)時(shí)沒(méi)有充分考慮到服務(wù)的承受能力
　　大量的媒體廣告和短信信息發(fā)出后帶來(lái)的直接后果就是咨詢(xún)話(huà)務(wù)量的劇增，如果市場(chǎng)部門(mén)沒(méi)有
提前通知1860或沒(méi)有在促銷(xiāo)計劃上取得1860的配合和支持，其結果就是呼入的電話(huà)超過(guò)了1860的承受能力。本來(lái)是一次促銷(xiāo)活動(dòng)，結果卻因為電話(huà)無(wú)法及時(shí)接聽(tīng)導致客戶(hù)對公司負面印象的產(chǎn)生。

二、呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的差距分析

　　要切實(shí)提高呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量就需要知道自己提供的服務(wù)與客戶(hù)的期望是否匹配，如果存在差距，差距在哪里？只有知道了自己的差距才能針對性的進(jìn)行服務(wù)改善。服務(wù)質(zhì)量差距分析模型是西方學(xué)者于80年代末期開(kāi)發(fā)的一種分析模式，通過(guò)這種模式可以分析質(zhì)量問(wèn)題的起源，從而協(xié)助服務(wù)企業(yè)管理者采取措施，改善服務(wù)質(zhì)量。而測量服務(wù)期望與服務(wù)感知之間的差距是服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)了解客戶(hù)反饋的經(jīng)常性過(guò)程。事實(shí)上客戶(hù)感知與服務(wù)期望之間的差距是通過(guò)五個(gè)不同層次來(lái)進(jìn)行反映的：

（一）管理層認識的差距
　　管理層認識差距是指企業(yè)管理層錯誤地理解了顧客對服務(wù)質(zhì)量的預期。在1860服務(wù)質(zhì)量管理上這種差距主要體現在以下方面：

1.企業(yè)對客戶(hù)的需求缺乏正確分析
　　1860對不同品牌客戶(hù)的分級別分層優(yōu)先接入是在去年才開(kāi)始實(shí)施的，但目前只是停留在對于不
同品牌的客戶(hù)有著(zhù)不同服務(wù)響應速度的要求。至于品牌內各種不同群體的客戶(hù)在服務(wù)需求上有著(zhù)什么不同特性則沒(méi)有明確的策略。例如全球通品牌客戶(hù)內有漫游商務(wù)類(lèi)客戶(hù)、長(cháng)話(huà)消費類(lèi)客戶(hù)、被動(dòng)接聽(tīng)類(lèi)客戶(hù)，這些不同行為特征的用戶(hù)對于服務(wù)方式上有著(zhù)什么不同期望？在移動(dòng)內部可以見(jiàn)到產(chǎn)品策略報告、價(jià)格策略報告、渠道分析報告、促銷(xiāo)策略報告，可是惟獨不見(jiàn)客戶(hù)需求研究報告。

2.一線(xiàn)員工向上傳遞給管理層的信息不準確或沒(méi)有信息傳遞
　　1860每天在與客戶(hù)接觸中收集到的幾十萬(wàn)客戶(hù)交互數據沒(méi)有得到有效的分類(lèi)和處理，并沒(méi)有建
立起來(lái)對客戶(hù)致電信息的分析模型，僅僅只能提交一些較簡(jiǎn)單的客戶(hù)咨詢(xún)熱點(diǎn)及投訴熱點(diǎn)的反饋報告，以致市場(chǎng)部及公司管理層無(wú)法有效的根據客戶(hù)的反饋信息來(lái)及時(shí)調整服務(wù)策略。

（二）服務(wù)質(zhì)量規范的差距
　　服務(wù)質(zhì)量規范的差距是指呼叫中心制定的服務(wù)質(zhì)量規范與顧客對質(zhì)量預期的認識不一致。服務(wù)
質(zhì)量規范的差距是由管理層認識差距決定的。管理層的認識差距越大，按這種認識對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規劃的偏差也就越大。目前在1860存在的最大問(wèn)題就是服務(wù)規范是質(zhì)量監督人員制定的，即沒(méi)有充分聽(tīng)取一線(xiàn)員工的意見(jiàn)，也沒(méi)有征求客戶(hù)的需求。這樣制定出來(lái)的服務(wù)規范也必定是不完善的。

　　此外，服務(wù)規范太具體、太細致，也會(huì )制約一線(xiàn)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，從而影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)
規范既要得到企業(yè)的管理者、規劃者的認同，又要得到服務(wù)的生產(chǎn)者和提供者的認同。服務(wù)規范還必須有一定的柔性，不制約員工的靈活性，這樣制定的服務(wù)規范才可以盡可能地減少對服務(wù)質(zhì)量的影響。前文提到的服務(wù)機械化的現象大部分也是由于服務(wù)規范過(guò)細導致員工不敢自主發(fā)揮所至。

（三）服務(wù)傳送過(guò)程中的差距

　　服務(wù)傳送的差距是指呼叫中心在實(shí)際提供服務(wù)的時(shí)候表現出的質(zhì)量水平，未達到服務(wù)企業(yè)制定的服務(wù)規范。造成這種差距主要有如下因素：

1.管理與監督的失誤
　　在目前1860的服務(wù)響應速度不達標的情況下，為了鼓勵員工提高效率，不少管理者采取了將產(chǎn)
量與激勵政策掛鉤的辦法。在實(shí)施過(guò)程中，由于產(chǎn)量占了績(jì)效獎金的主導地位，員工就會(huì )去忽視質(zhì)量的要求。語(yǔ)速加快、不耐煩、選擇性回答等現象就開(kāi)始日益明顯。這些在服務(wù)質(zhì)量上的失誤明顯是由于上級管理者的思維導向所引致。

2.技術(shù)和營(yíng)運系統缺乏支持
　　在全省集中后的1860，一個(gè)話(huà)務(wù)員往往要為2個(gè)以上城市的客戶(hù)提供服務(wù)，而由于地區性的差
異，各個(gè)地區的促銷(xiāo)政策及資費政策大相徑庭。在沒(méi)有一個(gè)快速反應的知識管理系統的支持下，員工很難去按規范提供快速、準確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。要解決這個(gè)問(wèn)題需要在技術(shù)上進(jìn)行升級和革新，支持質(zhì)量規范的有效執行。

3.員工對規范標準認識有差距
　　在某地區1860厚厚的質(zhì)量規范中有這么一句"如果需要客戶(hù)長(cháng)時(shí)間等候時(shí)，必須要向客戶(hù)清楚
解釋原因并致歉"。應該說(shuō)這是一條很合理的服務(wù)規范，但由于沒(méi)有量化的指標，對于長(cháng)時(shí)間的這個(gè)概念，有的員工可以理解為三分鐘，有的員工可以理解為一分鐘。這樣就造成了在實(shí)際提供服務(wù)的時(shí)候由于員工的理解不同造成了服務(wù)質(zhì)量的偏差。

（四）市場(chǎng)信息傳播的差距
　　市場(chǎng)信息傳播的差距是指企業(yè)在市場(chǎng)傳播中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的信息與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)質(zhì)量不相一致的程度。造成這種差距的主要原因是企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規劃系統與呼叫中心的運營(yíng)系統未能有效溝通導致。例如企業(yè)在市場(chǎng)上推出一種極其優(yōu)惠的話(huà)費套餐業(yè)務(wù)，在廣告上留下詳情請致電24小時(shí)服務(wù)熱線(xiàn)1860查詢(xún)的字樣。可當客戶(hù)懷著(zhù)極大興趣紛紛致電1860進(jìn)行查詢(xún)時(shí)，卻發(fā)現1860怎么也打不通，原因是1860的運營(yíng)者們根本沒(méi)有預計到這個(gè)優(yōu)惠業(yè)務(wù)帶來(lái)的話(huà)務(wù)沖擊，而只是按平時(shí)的情況安排了服務(wù)人員。這樣實(shí)際上客戶(hù)對于1860的服務(wù)期望是很高的，因為在廣告上暗示了他們1860是一個(gè)隨時(shí)可以撥打的咨詢(xún)熱線(xiàn)，但實(shí)際上的服務(wù)水準與客戶(hù)心目中的預期值存在巨大的差距，導致客戶(hù)對服務(wù)質(zhì)量的嚴重不滿(mǎn)。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須在在市場(chǎng)部門(mén)與呼叫中心之間建立良好的水平溝通渠道，正確的去評價(jià)對外宣傳口徑和實(shí)際服務(wù)能力之間的適合度，謹慎處理市場(chǎng)宣傳口徑。
（五）服務(wù)質(zhì)量感知差距
　　服務(wù)質(zhì)量感知差距是指顧客體驗和感覺(jué)到的服務(wù)質(zhì)量與自己對服務(wù)質(zhì)量的預期不一致，服務(wù)質(zhì)量感知結果可以體現在以下三種方式：

ES﹤ PS 質(zhì)量驚喜客戶(hù)感知超出期望
ES＝ PS 滿(mǎn)意的質(zhì)量客戶(hù)感知符合期望
ES ﹥PS 不可接受的質(zhì)量客戶(hù)感知低于期望
ES：客戶(hù)期望
PS：服務(wù)感知

　　由于移動(dòng)行業(yè)還是一個(gè)沒(méi)有完全開(kāi)放的行業(yè)，目前國內的客戶(hù)對于服務(wù)的期望值并不太高，但隨著(zhù)國外運營(yíng)商的加入及服務(wù)環(huán)境的整體改善，可以預計到客戶(hù)的期望值是不斷上升的。企業(yè)應該就如何管理客戶(hù)的期望值制訂出詳細的方案和行動(dòng)計劃，避免客戶(hù)過(guò)高的期望值與現實(shí)服務(wù)能力之間產(chǎn)生的差距。

　　通過(guò)以上五種方式的服務(wù)質(zhì)量的差距分析方式，呼叫中心可以全面評估出目前服務(wù)質(zhì)量的薄弱環(huán)節在什么地方，為下一步整個(gè)質(zhì)量管理體系的建立及完善奠定了堅實(shí)的基礎。

三、如何建立呼叫中心的質(zhì)量管理體系

　　呼叫中心要全面提高服務(wù)質(zhì)量就必須把服務(wù)質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的核心和重點(diǎn)，要實(shí)現這一目的就必須要建立一個(gè)全面的質(zhì)量管理體系，否則一切都是空談。呼叫中心由于有著(zhù)自己特殊的行業(yè)特征，在構建質(zhì)量管理體系時(shí)需要從管理者、組織架構、管理流程及控制手段四方面進(jìn)行考慮：

（一）明確管理者的職責
　　呼叫中心管理者對整個(gè)質(zhì)量管理體系建設的成敗起著(zhù)非常關(guān)鍵的作用，因此在建立質(zhì)量管理體系的時(shí)候首先要明確管理者在整個(gè)體系中的職責所在。管理者必須對質(zhì)量體系的開(kāi)發(fā)和有效運行負責，包括呼叫中心的質(zhì)量方針及質(zhì)量目標的制定，各級管理人員職責的劃分、及各級控制措施的制定等。最高管理者通過(guò)其領(lǐng)導作用及所采取的各種措施可以創(chuàng )造一個(gè)員工充分參與的內部環(huán)境，質(zhì)量管理體系只有在這樣的環(huán)境下才能確保有效運行。除此之外，管理者必須在質(zhì)量管理理念上給員工一個(gè)清晰的指引：

1.全員管理的理念
　　服務(wù)質(zhì)量是呼叫中心各方面、各部門(mén)、各環(huán)節工作質(zhì)量的綜合反映。其中任何一個(gè)環(huán)節，任何
一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì )不同程度地直接或間接地影響著(zhù)整體的服務(wù)質(zhì)量。因此，服務(wù)質(zhì)量人人有責，人人都需要關(guān)心服務(wù)質(zhì)量，才能提供讓顧客滿(mǎn)意的服務(wù)。管理者必須要讓所有員工明白，質(zhì)量管理不是某一個(gè)人或某一個(gè)班組的事情，任何一個(gè)員工、一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題都會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)影響。例如設計自動(dòng)語(yǔ)音流程的同事，雖然他的崗位本身是不和客戶(hù)產(chǎn)生直接接觸的，但如果語(yǔ)音流程設計的不合理，讓客戶(hù)不能通過(guò)自動(dòng)語(yǔ)音系統快速的獲得所要咨詢(xún)的信息，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，只會(huì )對整個(gè)1860的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生不好的感覺(jué)。客戶(hù)絕對不會(huì )知道他這次的服務(wù)感知是緣由于設計語(yǔ)音流程這個(gè)崗位同事的疏忽。只有管理者在企業(yè)樹(shù)立了全員管理的理念，大家才會(huì )從思想上對質(zhì)量管理工作產(chǎn)生重視。此外管理者必須將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量目標分解到各部門(mén)、各崗位，明確各部門(mén)、各崗位的職責和權力，并將質(zhì)量責任與獎懲機制結合起來(lái)，這樣才充分體現責、權、利三者的統一。

2.預防為主的原則
　　1860目前的質(zhì)量管理手段大多數集中事后管理的階段，通過(guò)配置質(zhì)量檢查人員，以抽取錄音
的方式來(lái)檢查話(huà)務(wù)員是否按服務(wù)規范在提供服務(wù)。這種方式的弊端在于基層管理人員永遠處于救火隊員的狀態(tài)，發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。周而復始，疲憊不堪。服務(wù)質(zhì)量也永遠處于不能令人滿(mǎn)意的狀態(tài)。要徹底在1860實(shí)行全面質(zhì)量管理就要把傳統的事后把關(guān)的概念轉換到事前預防上來(lái)。例如對于服務(wù)速度響應不及時(shí)的質(zhì)量問(wèn)題除了增加人員外，管理者要去思考突然增加的話(huà)務(wù)是否全部是有效的話(huà)務(wù)？哪些話(huà)務(wù)量是可以被控制和分流的？哪些話(huà)務(wù)量是因為促銷(xiāo)信息描寫(xiě)的不清楚而導致的？哪些話(huà)務(wù)是可以被引導到其他時(shí)段來(lái)處理的？這些問(wèn)題想透了，下次就不要被動(dòng)的去安排加班來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題了，而是要從源頭上就把質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因消除了。呼叫中心要建立定期的質(zhì)量分析制度，要從管結果轉變到管因素上來(lái)，要善于發(fā)現影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，實(shí)行以預防為主的原則，把質(zhì)量隱患消滅在形成的過(guò)程之中。1860要站在整個(gè)企業(yè)的高度來(lái)分析和解決質(zhì)量問(wèn)題，這樣1860在企業(yè)中的地位也會(huì )得到提升，不僅僅再只是一個(gè)接聽(tīng)電話(huà)的服務(wù)部門(mén)。

（二）建立完善的組織結構

　　建立完善的組織結構是質(zhì)量管理體系正常運轉的有力保障，一個(gè)完善的組織結構應該是分工合理，各級部門(mén)及管理者的職責和權限明確，既有分工，又存在相互依存、相互監督的關(guān)系。目前在呼叫中心內部通常是按職能來(lái)劃分部門(mén)，很多地區的1860都只是把質(zhì)量管理部門(mén)設在生產(chǎn)室的下面，通過(guò)生產(chǎn)室的主管向呼叫中心的總經(jīng)理匯報工作。這樣就形成了運動(dòng)員和裁判員都是一個(gè)人的奇怪局面（見(jiàn)圖一）。為避免出現這種問(wèn)題，在設置組織架構的時(shí)候就應該設立一個(gè)獨立于生產(chǎn)部門(mén)之外的機構（見(jiàn)圖二），這個(gè)機構來(lái)監督和管理所有1860與客戶(hù)交互渠道的服務(wù)質(zhì)量。這個(gè)部門(mén)直接向呼叫中心的最高管理者匯報問(wèn)題，提出建議，針對運營(yíng)中出現的質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)采取糾正措施。

（三）設立閉環(huán)的管理流程

　　持續改進(jìn)是呼叫中心應該奉行的發(fā)展策略，要達到這個(gè)目標就必須設立一套閉環(huán)的管理流程，
使企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量達到螺旋上升的目的。因此在呼叫中心內部的質(zhì)量管理中需要全面導入戴明環(huán)的PDCA循環(huán)管理流程。戴明環(huán)是美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，又稱(chēng)為PDCA循環(huán)。它實(shí)際上是一個(gè)閉環(huán)的管理。它通過(guò)計劃（PLAN）、執行（DO）、檢查（CHECK）、行動(dòng)（ACTION）四個(gè)階段來(lái)達到對整個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理的控制。在呼叫中心的管理上，從宏觀(guān)方面而言，PDCA循環(huán)指的是制定呼叫中心質(zhì)量標準及質(zhì)量規范（P）、在生產(chǎn)運營(yíng)過(guò)程中向客戶(hù)提供服務(wù)（D）、進(jìn)行服務(wù)差距評估（C）、制定改善計劃并行動(dòng)（A），然后周而復始這個(gè)流程。從微觀(guān)而言，具體到現場(chǎng)的質(zhì)量管理PDCA循環(huán)應包括以下方面：

1、計劃：通過(guò)對現場(chǎng)的監控和調查發(fā)現問(wèn)題
　　應用統計方法和經(jīng)驗來(lái)分析原因
　　找出對工作流程影響最大的因素
　　制定解決問(wèn)題的方法

2、執行：執行措施計劃
3、檢查階段：利用多種手段來(lái)檢查執行結果
4、行動(dòng)：鞏固取得的成績(jì)

提出尚未解決的遺留問(wèn)題

　　通過(guò)大環(huán)（宏觀(guān)）套小環(huán)（微觀(guān)）的方法，將整個(gè)呼叫中心的質(zhì)量管理處于一個(gè)持續改進(jìn)的環(huán)境之中，通過(guò)閉環(huán)的管理流程促使呼叫中心不斷的提高服務(wù)質(zhì)量。

（四）制定合理的質(zhì)量管理控制手段
　　呼叫中心每天都接受大量來(lái)自客戶(hù)的服務(wù)請求，要確保在每天幾萬(wàn)次甚至十幾萬(wàn)次的電話(huà)服務(wù)
中提供的都是高標準的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須在實(shí)際運營(yíng)中來(lái)制定一些合理的質(zhì)量控制手段來(lái)確保服務(wù)過(guò)程得到控制。

1. 設立關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)
　　對于一個(gè)呼叫中心而言，把握了服務(wù)過(guò)程中的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，全面質(zhì)量管理也就成功了90%。從客戶(hù)開(kāi)始撥打一個(gè)電話(huà)號碼開(kāi)始一直到服務(wù)請求被接受至服務(wù)被完成，短的可能幾分鐘，長(cháng)的電話(huà)達十幾分鐘甚至幾十分鐘。質(zhì)量管理人員不可能一一去檢查這些服務(wù)過(guò)程，因此我們要抓住關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)。從客戶(hù)感知而言，最可能影響到他對一個(gè)呼叫中心服務(wù)印象的主要有以下幾點(diǎn)：

（1）服務(wù)是否方便及時(shí)
　　服務(wù)是否方便及時(shí)主要體現在服務(wù)的響應速度上，例如客戶(hù)撥打電話(huà)后需要多久才能接到人工服務(wù)？在服務(wù)過(guò)程中話(huà)務(wù)員是否因為某種原因而讓客戶(hù)在電話(huà)里等待？話(huà)務(wù)員是否有將客戶(hù)的電話(huà)轉給其他人去處理？通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制就可以評估出客戶(hù)在服務(wù)是否方便及時(shí)這一項目的感受。

（2）與話(huà)務(wù)員交談是否愉快
　　與話(huà)務(wù)員交談是否愉快包括回答電話(huà)的語(yǔ)速快慢？在電話(huà)中是否表現出對客戶(hù)的關(guān)懷？對客
戶(hù)提出的問(wèn)題是否能理解？口齒是否情緒？語(yǔ)音是否甜美？通過(guò)對這些指標的控制就可以有效保證客戶(hù)在電話(huà)中和話(huà)務(wù)人員有一次愉快的交談過(guò)程。

（3）對話(huà)務(wù)員的感覺(jué)
　　除了以上方面外，對話(huà)務(wù)員的整體感覺(jué)也將是影響客戶(hù)最終感覺(jué)的一個(gè)重要因素，這包括話(huà)務(wù)員回答問(wèn)題是否全面？回答是否恰當？另外回答是否準確？

　　通過(guò)以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制，就避免了在質(zhì)量監控中眉毛胡子一把抓，從而把有限的資源投放在最
關(guān)鍵的控制環(huán)節上。

2.使用不同的品質(zhì)管理手段

　　在對以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制上，根據實(shí)際情況我們可以使用不同的方式來(lái)進(jìn)行監控：

（1）即席監控
　　管理人員坐在被監控對象旁邊，利用耳機旁聽(tīng)坐席代表與客戶(hù)之間的通話(huà)。這種監控方式的好
處在于管理人員能同時(shí)看到話(huà)務(wù)員操作的電腦界面，便于更清晰的判斷話(huà)務(wù)員的服務(wù)水準，缺點(diǎn)在于會(huì )給話(huà)務(wù)員造成很大的精神壓力，可能會(huì )影響他們的正常發(fā)揮。

（2）遠程監控
　　管理人員或質(zhì)檢人員在自己的座位上利用系統對話(huà)務(wù)員進(jìn)行監聽(tīng)及記錄。這種監控方式的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì )影響話(huà)務(wù)員的情緒，缺點(diǎn)在于無(wú)法看到話(huà)務(wù)員的操作界面，不能及時(shí)和話(huà)務(wù)員進(jìn)行溝通交流。

（3）錄音抽查
　　利用24小時(shí)的錄音系統，根據某些搜索原則調出錄音進(jìn)行回放，檢查服務(wù)效果。這種監控方
式的優(yōu)點(diǎn)是方式靈活，對于不確定的地方可以通過(guò)多次聽(tīng)取錄音進(jìn)行明確，缺點(diǎn)是時(shí)效性會(huì )差一點(diǎn)，不利于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題進(jìn)行整改。

（4）錄音/錄像同步
　　這是一種比較先進(jìn)的監控方式，系統在錄音的同時(shí)將話(huà)務(wù)員的操作界面同時(shí)錄了下來(lái)，質(zhì)檢人
員在聽(tīng)取錄音的同時(shí)可以回放話(huà)務(wù)員的每一個(gè)操作步驟。缺點(diǎn)在于系統的投資成本較大。

3.采用多維度的測評方式
　　除了在呼叫中心內部使用上述的品質(zhì)管理手段進(jìn)行對服務(wù)質(zhì)量的監控，從中發(fā)現影響質(zhì)量的關(guān)
鍵因素并予以改進(jìn)預防外，企業(yè)還需要通過(guò)內部及外部的不同維度評測方式來(lái)評價(jià)企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)與質(zhì)量目標的差距，主要方式包括以下四個(gè)方面：

（1）第三方調查
　　呼叫中心通過(guò)聘請第三方的外部公司從完全客觀(guān)的角度對企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全方位的評測，通過(guò)第三方公司對企業(yè)及主要競爭對手的評測，企業(yè)更清楚地知道服務(wù)的差距在哪里。但這種方式的優(yōu)點(diǎn)是由于是第三方公司進(jìn)行操作，結果會(huì )比較客觀(guān)。缺點(diǎn)是第三方調查只能發(fā)現企業(yè)表面的質(zhì)量缺陷，由于對業(yè)務(wù)缺乏深入的了解，對深層次的問(wèn)題比較難以覺(jué)察。

（2） IVR自動(dòng)調查
　　IVR調查指在每次電話(huà)服務(wù)過(guò)程結束后由系統自動(dòng)播放滿(mǎn)意度調查的錄音給客戶(hù)聽(tīng)，請客戶(hù)依
據剛才接受服務(wù)的滿(mǎn)意程度選擇相應的按鍵。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能收集到大量的數據且統計方便，能直觀(guān)的反映出客戶(hù)對呼叫中心服務(wù)的滿(mǎn)意程度。缺點(diǎn)是客戶(hù)的隨意性很大，容易受其他因素的干擾。而且得到的數據比較簡(jiǎn)單，并不能反映出質(zhì)量方面具體存在的問(wèn)題。

（3）神秘客戶(hù)調查
　　這種監控方式是企業(yè)聘請專(zhuān)人，通過(guò)事先擬訂好的問(wèn)題及評估標準，以普通客戶(hù)的身份致電呼
叫中心，以服務(wù)過(guò)程的感受為出發(fā)點(diǎn)來(lái)對呼叫中心的質(zhì)量做出評價(jià)。這種監控方式的優(yōu)點(diǎn)是從客戶(hù)體驗的角度來(lái)進(jìn)行評價(jià)，結果比較客觀(guān)，缺點(diǎn)是對神秘客戶(hù)本身的能力要具有一定的要求，否則容易導致結果的偏差。

（4）內部質(zhì)檢得分
　　內部質(zhì)檢得分是通過(guò)企業(yè)的質(zhì)量管理人員，通過(guò)各種監控方式對服務(wù)過(guò)程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)評價(jià)的綜
合得分。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能反映出具體服務(wù)人員的質(zhì)量指標。缺點(diǎn)是由于質(zhì)檢人員長(cháng)期在內部環(huán)境從事這種重復工作，比較容易受主觀(guān)因素影響出現偏差。

　　而在實(shí)際工作中，呼叫中心應該結合上述幾種方式，靈活運用以建立起全面的質(zhì)量管理體系。

作者：余騰云博斐遜企業(yè)顧問(wèn)（深圳）有限公司呼叫中心事業(yè)部總監
聯(lián)系方式：yty66@sina.com

作者供稿 CTI論壇編輯

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