企業(yè)級的呼叫中心：在座席擴充、功能疊加之外
陳瑩 2008/07/18
隨著(zhù)通信技術(shù)與事業(yè)的飛速發(fā)展，呼叫中心也得到快速的成長(cháng)。不同行業(yè)的特征決定了其呼叫中心的發(fā)展方向和模式，有的以規模發(fā)揮成本優(yōu)勢，有的以多功能顯出差異化，有的則通過(guò)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng )新，如上種種，可以看出我們的呼叫中心正在走向一個(gè)百花齊放的階段。
在不同方向發(fā)展的過(guò)程中，規范化成為了各個(gè)發(fā)展階段重要衡量之一，這也是呼叫中心在不斷的創(chuàng )新中進(jìn)行橫向比較的基礎，硬性的指標有接通率、通話(huà)時(shí)長(cháng)；軟性的衡量有座席態(tài)度、客戶(hù)體驗一致度；外部的反饋有客戶(hù)滿(mǎn)意度；內部的反應來(lái)自于員工流失率等等。這些都從不同視角幫助我們來(lái)評估今天的呼叫中心運營(yíng)，幫助拓展各自的卓越極限。
然而，在業(yè)界每年進(jìn)行全國、全亞洲乃至更大的范圍進(jìn)行優(yōu)秀呼叫中心評比的時(shí)候，其背后的支撐平臺卻容易被忽視。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當我們的呼叫中心承諾2小時(shí)回復客戶(hù)時(shí)，我們往往沒(méi)有得到真正解決問(wèn)題的部門(mén)相應的承諾，這對我們座席代表的溝通能力提出了相當高的挑戰，并且，在很多場(chǎng)合，客戶(hù)由于得不到解決承諾而遷怒于我們的座席代表，客觀(guān)上加深了座席團隊工作環(huán)境的惡劣度。
這個(gè)現象的形成并非一日之寒，造成的原因多種多樣，主要原因在于發(fā)展初期的客服部門(mén)在企業(yè)內部的行政級別較低，由此，為了跨部門(mén)解決問(wèn)題，需要多層次的反復溝通，從而造成客戶(hù)聲音的變形和解決的拖延，隨著(zhù)發(fā)展，客服部門(mén)的規模和層級得到了提升，但企業(yè)內部對其的看法與定位仍然在其建設初期的階段，沒(méi)有跟上發(fā)展的形勢。同時(shí)，大多數企業(yè)以功能導向進(jìn)行組織定位，缺少客戶(hù)視角和端到端的管理體系，從而造成呼叫中心雖然是客戶(hù)的一個(gè)重要入口，但實(shí)際上沒(méi)有相應的職責和權力體系進(jìn)行支撐，使得我們的座席代表乃是整個(gè)呼叫中心仍處于單兵作戰的狀態(tài)，無(wú)法整合后臺資源提供端到端的服務(wù)和承諾。
隨著(zhù)電信企業(yè)從運營(yíng)商向集成解決方案提供者的轉型，這一問(wèn)題尤為突顯。在話(huà)務(wù)時(shí)代，客戶(hù)問(wèn)題相對簡(jiǎn)單，個(gè)人客戶(hù)的響應需求尚不迫切，因此，座席的溝通技能和態(tài)度在一定程度上起了非常大的作用。然而，在轉型的過(guò)程中，客戶(hù)類(lèi)型、產(chǎn)品種類(lèi)等都層出不窮，同時(shí)，帶領(lǐng)了更為復雜和多樣化的客戶(hù)需求，尤其是對于客戶(hù)核心溝通渠道呼叫中心的需求。隨著(zhù)客戶(hù)成熟度的提升，客戶(hù)對呼叫中心的需求不再停留于“能解決問(wèn)題就行”的初淺層面，而是更關(guān)注于處理的效率和效果。
作為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，電信企業(yè)呼叫中心接受的電話(huà)中有相當一部分涉及到不同的部門(mén)、不同的合作伙伴，因此要有效提升整體處理效率，需要整個(gè)企業(yè)的橫向、縱向、內外等多個(gè)維度的協(xié)同，可以體現在組織考核、流程執行、業(yè)務(wù)規則、支持平臺等方面。
我們曾為一些電信企業(yè)的呼叫中心進(jìn)行診斷，發(fā)現其采用與個(gè)人客戶(hù)相同的方式處理企業(yè)客戶(hù)的投訴、服務(wù)請求等，但是由于客戶(hù)類(lèi)型的不同導致了他們對于解決方案以及響應速度的不同要求，這導致其在相當一段時(shí)間內無(wú)法有效地為企業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)，如企業(yè)客戶(hù)端的網(wǎng)關(guān)問(wèn)題往往是需要立即解決的，并且，通常需要技術(shù)人員的現場(chǎng)支持，然而當時(shí)沒(méi)有一個(gè)體系化的方式對該類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行處理，從而間接的導致了其企業(yè)解決方案的市場(chǎng)發(fā)展。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累，電信企業(yè)也發(fā)現了這一問(wèn)題，因此，針對企業(yè)用戶(hù)的呼叫中心開(kāi)始有了不同的管理方式。首先，組織上，面向企業(yè)用戶(hù)的呼叫中心大多轉向相應客戶(hù)管理部門(mén)的匯報體系，這保證了統一的客戶(hù)管理策略與體制；其次，流程上，借助企業(yè)客戶(hù)管理部門(mén)的獨特優(yōu)勢，拓展了呼叫中心的內部協(xié)調能力，引入網(wǎng)絡(luò )、計費等不同的后臺支撐部門(mén)強化端到端的客戶(hù)承諾；之后，相應的業(yè)務(wù)規則與工作流監控平臺等則把不同部門(mén)/角色的職責進(jìn)行了固化，完整的過(guò)程監控并及時(shí)發(fā)現異常，便于安排跟進(jìn)，免于客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降。
我們可以看到，要成為一個(gè)企業(yè)級的呼叫中心，不是簡(jiǎn)單的座席擴充、功能疊加，而是建立客戶(hù)體驗體系，以客戶(hù)為起點(diǎn)制定體驗目標，按照端到端的流程模式進(jìn)行逐層背靠背的指標分解，在執行傳遞過(guò)程中形成上下游的咬合關(guān)系，以此保證整體流程對前端客戶(hù)的承諾。這一過(guò)程不僅對于自建的呼叫中心適用，對于外包型呼叫中心，顯得尤為重要。在其與雇用企業(yè)的合同中，單向考核的KPI已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足當前的客戶(hù)需求，呼叫中心反向對企業(yè)相關(guān)職能部門(mén)的要求更是幫助雙方達成客戶(hù)滿(mǎn)意的重要基礎。這些要求往往和SLA相關(guān)聯(lián)，并且在執行過(guò)程中被持續的監控，以確保雙方的有效互動(dòng)與配合。
不可避免的，在有限的企業(yè)資源條件下，無(wú)法實(shí)現均優(yōu)的服務(wù)，因此，通常采用分層分級的客戶(hù)策略進(jìn)行差異化服務(wù)與響應，并且內部分類(lèi)以實(shí)現差異化的傳遞，從而建立內部的多場(chǎng)景服務(wù)管理機制，在保證整體服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，合理而有效的利用資源。
對客戶(hù)而言，呼叫中心不是簡(jiǎn)單的座席，更代表了其企業(yè)的形象，因此，為了提高這一形象，也同樣需要整個(gè)企業(yè)縱向與橫向的共同配合，才能有效提升客戶(hù)在呼叫中心渠道對企業(yè)的感知與認同，充分發(fā)揮其空中主渠道的作用！
作者為國際商業(yè)機器全球服務(wù)（中國）有限公司顧問(wèn)經(jīng)理。
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