企業(yè)如何挖掘每次客戶(hù)聯(lián)系的最大價(jià)值
2008/09/02
分析驅動(dòng)型呼叫中心績(jì)效管理(CCPM)系統是一種能讓坐席平衡服務(wù)、質(zhì)量和銷(xiāo)售目標的有效方式。 在許多公司里，呼叫中心只是一種單純的聯(lián)系方式。許多傳統的呼叫中心度量只側重于縮短通話(huà)時(shí)間來(lái)盡量降低成本，而沒(méi)有充分利用每次通話(huà)機會(huì )來(lái)改善或提高客戶(hù)關(guān)系的價(jià)值。
譬如數月前我曾致電給衛星電視公司，詢(xún)問(wèn)為什么無(wú)法接受到一些高清頻道。當時(shí)坐席人員很有效地在一分鐘之內就解答了我的問(wèn)題，稱(chēng)這些頻道將于三個(gè)月后推出。此后我也沒(méi)有再跟這家公司聯(lián)絡(luò )過(guò)，因此這名坐席的績(jì)效度量，比如他的首次呼叫解決率(FCR)和平均處理時(shí)間(AHT)都會(huì )很出色，對他來(lái)說(shuō)，這是一次成功的呼叫處理。
然而，這些傳統的度量方式卻讓公司損失了一次縱向或橫向銷(xiāo)售的黃金機會(huì )。如果坐席具備適當的工具、培訓和績(jì)效度量，那么他應把我當成一個(gè)可以升級收視服務(wù)的理想對象。
為什么這名坐席沒(méi)有嘗試向我展開(kāi)縱向銷(xiāo)售?如同前面所提及，他可能是因為受到傳統的呼叫中心度量方式，如AHT和FCR的制約，因此不注重每次呼叫的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)。此外，他也很可能沒(méi)有適當的工具來(lái)識別我的收視服務(wù)升級潛力，或者缺乏銷(xiāo)售技能或信心來(lái)向我進(jìn)行推薦。在呼叫中心里，管理人員將他視作為一個(gè)成本中心，而不是創(chuàng )造利潤的渠道。
如今，已有不少同類(lèi)最佳的呼叫中心完成了從一味追求成本節省，到向他們的坐席人員提供更多的信息和更好的培訓，以鼓勵他們把握每次客戶(hù)互動(dòng)機會(huì )的飛躍。分析數據顯示，許多信用卡公司就通過(guò)這類(lèi)方式，使他們的呼叫中心貢獻了25%以上的新利潤。而在電信公司，這一數字更可達到60%。然而，這并不意味著(zhù)這種轉換是輕松的。其中會(huì )面臨不少的變革，包括：
自上而下的意識轉變 – 高級管理層，包括CEO、CFO和負責市場(chǎng)、銷(xiāo)售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的副總裁等，必須意識到更高的呼叫中心預算邊際可帶來(lái)更高的客戶(hù)價(jià)值。
文化變革 – 呼叫中心經(jīng)理與主管人員必須共同創(chuàng )建一種工作環(huán)境文化，在這一文化內，坐席被鼓勵去主動(dòng)觸發(fā)對話(huà)，并傾聽(tīng)客戶(hù)心聲，而不是簡(jiǎn)單地一問(wèn)一答。
技能變革 – 對坐席進(jìn)行培訓，不僅要讓他們能夠與客戶(hù)之間建立友善的縱向與橫向銷(xiāo)售關(guān)系，同時(shí)也要培養他們對公司產(chǎn)品及服務(wù)的了解。這樣，他們才能識別哪些客戶(hù)最適合哪些產(chǎn)品組合。
績(jì)效評測變革 – 須以一種結合了多種度量的平衡型記分卡來(lái)評測坐席績(jì)效：比如針對不同客戶(hù)而制定不同的AHT目標。對那些銷(xiāo)售潛力較高的呼叫放寬通話(huà)時(shí)間的限制，以增加縱向與橫向銷(xiāo)售的成功率。
資金投入 – 坐席培訓、延長(cháng)AHT、及其它變革，都需要資金的支持。公司高級管理層須投入這些成本，并認識到這些成本投資可在短期和長(cháng)期內同時(shí)提高客戶(hù)價(jià)值。
分析驅動(dòng)型呼叫中心績(jì)效管理(CCPM)系統是一種能讓坐席平衡服務(wù)、質(zhì)量和銷(xiāo)售目標的有效方式。該系統可顯示哪些坐席在新的呼叫中心文化中表現出色，而哪些坐席則需要進(jìn)行更深入的培訓來(lái)符合新的預期。通過(guò)調整CCPM，公司不僅能改善銷(xiāo)售的成功率，而且還能顯著(zhù)降低重復呼叫次數，并推動(dòng)FCR的提高。通過(guò)采用以客戶(hù)為中心的方式，專(zhuān)注于個(gè)體坐席的績(jì)效，并提供價(jià)值指導，公司可將每次呼叫都轉變?yōu)樘N含回報的客戶(hù)體驗。
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