以人為本 精細管理——大型呼叫中心實(shí)踐管理的經(jīng)驗分享
張平 2008/11/04
2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會(huì )”在北京世紀金源大飯店舉行。來(lái)自亞太客服與呼叫中心聯(lián)盟APCCAL旗下的全體會(huì )員國呼叫中心協(xié)會(huì )組團參會(huì )，超過(guò)15個(gè)國家的與會(huì )代表就關(guān)心的各相關(guān)主題進(jìn)行了深入的研討。以下是浙江移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心總經(jīng)理張平在大會(huì )論壇的演講摘要，由客戶(hù)世界機構根據現場(chǎng)錄音整理，經(jīng)本人核實(shí)后刊出，以饗讀者。
一、六年歷程，敢做管理實(shí)踐先鋒
多中心式的網(wǎng)絡(luò )呼叫中心是最大的中國移動(dòng)客戶(hù)觸點(diǎn)，中國移動(dòng)浙江公司的客服中心成立于02年的10月，完成全省11個(gè)地市的集中在04年的1月，所屬有兩個(gè)客服熱線(xiàn)代碼，一個(gè)是10086客服熱線(xiàn)，一個(gè)是12580移動(dòng)秘書(shū)熱線(xiàn)，分別分布于杭州、紹興的兩地三點(diǎn)。從規模上，目前的總座席數超過(guò)2000個(gè)，客服人員數超過(guò)3000人，從效率上人均服務(wù)客戶(hù)達到1.2萬(wàn)戶(hù)，日均的人工話(huà)務(wù)接入能力超過(guò)45萬(wàn)，日均自動(dòng)話(huà)務(wù)處理能力超過(guò)600萬(wàn)次，也就是說(shuō)自動(dòng)占比達93%。六年的快速增長(cháng)，人工話(huà)務(wù)年增長(cháng)26%左右，而我們的話(huà)務(wù)處理能力提升了近2.5倍，顯示出來(lái)的作用是在作為服務(wù)體系中最大的客戶(hù)接觸點(diǎn)，是公司經(jīng)營(yíng)的傳感器、試金石、晴雨表，2007年中國移動(dòng)集團公司熱線(xiàn)滿(mǎn)意度評分得到了86.93分，領(lǐng)先競爭對手10.1。
六年的跨越式發(fā)展，走過(guò)了集中初始，規模運營(yíng)兩個(gè)階段。曾經(jīng)獲得也是今天主辦方的06年中國（企業(yè)自建型）最佳呼叫中心稱(chēng)號。如今在集中化、標準化、信息化的基礎上，正在向專(zhuān)線(xiàn)專(zhuān)席標準化的熱線(xiàn)服務(wù)轉型。
三個(gè)階段可以分為集中初始的02年10月到04年，規模運營(yíng)是04年底到07年的4月，那么07年4月至今已經(jīng)是專(zhuān)線(xiàn)專(zhuān)席運營(yíng)。我們的重點(diǎn)是在規模運營(yíng)和專(zhuān)線(xiàn)專(zhuān)席上有所突破，規模運營(yíng)主要是結合品牌策略，率先推出的是品牌客戶(hù)分層服務(wù)；雙中心網(wǎng)絡(luò )呼叫中心解決方案應用，實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)思維模式及邏輯管理集中，物理結構分散的多中心網(wǎng)絡(luò )呼叫中心；追求客戶(hù)滿(mǎn)意，運營(yíng)效率和效益的統一。07年開(kāi)始，我們重點(diǎn)實(shí)現客服系統與業(yè)務(wù)BOSS系統的全面融合，實(shí)現客戶(hù)服務(wù)應用的統一門(mén)戶(hù)。也就是說(shuō)，無(wú)論是我們的電話(huà)服務(wù)、營(yíng)業(yè)廳的服務(wù)，還是客戶(hù)經(jīng)理的上門(mén)服務(wù)，都應用于客戶(hù)服務(wù)的統一門(mén)戶(hù)，實(shí)現著(zhù)CRM的客戶(hù)關(guān)系管理。對于電話(huà)服務(wù)來(lái)講，我們以標準化、專(zhuān)業(yè)化的熱線(xiàn)服務(wù)運營(yíng)模式，提升專(zhuān)家級的精細化服務(wù)和大眾客戶(hù)的標準化服務(wù)，使得管理和培訓更聚焦，客戶(hù)代表更為輕松，同時(shí)也提高了員工滿(mǎn)意度，實(shí)現了追求客戶(hù)愉悅體驗、員工滿(mǎn)意和為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
在這六年中，我們有三點(diǎn)管理心得，三個(gè)發(fā)展特點(diǎn)，一個(gè)主要矛盾。我們邊實(shí)踐邊總結，對大型呼叫中心運營(yíng)的管理有三點(diǎn)心得：
第一，是依據平衡計分卡原理，建立了客服中心運營(yíng)指標監控體系，以實(shí)現呼叫中心的規模化經(jīng)濟運營(yíng)。
第二，是從鍛煉人、培養人、發(fā)展人出發(fā)，運用案例教學(xué)、項目實(shí)踐的思想，持續開(kāi)展基層管理人員執行力提升活動(dòng)。
第三．是導入職業(yè)素養項目，并將員工職業(yè)素養要求細化為可評價(jià)的行為表現，融入到員工崗位評定和績(jì)效評價(jià)體系當中。
三個(gè)發(fā)展特點(diǎn)和一個(gè)矛盾。身處通信行業(yè)，特別是國有電信運營(yíng)商的呼叫中心之一的浙江公司客服中心，在六年發(fā)展中的首要特點(diǎn)：考核指標導向在運營(yíng)中的地位較突出，人工接通率、10086客戶(hù)滿(mǎn)意度、投訴處理及時(shí)率和公司對客服中心考核緊密相關(guān)，達標實(shí)現客服中心“以客戶(hù)為中心”的基礎和根本。
第二是發(fā)展規模、方向和公司發(fā)展強相關(guān)。公司的發(fā)展規模、服務(wù)標準決定著(zhù)客服中心的發(fā)展方向和規模，如今這個(gè)大型集中化客服中心就是中國移動(dòng)浙江公司在服務(wù)發(fā)展上的縮影。
第三是客服系統的先進(jìn)科技手段運用較廣泛：龐大的人員規模、海量的人工/自助呼叫量，決定了客服中心必須是電信級的服務(wù)標準，在這當中，各種先進(jìn)的呼叫中心科技手段使用層出不窮，是建立在人員密集型的集中化管理基礎上的標準化和信息化。
當前的主要矛盾，也是一直致力于追求解決的矛盾是達成指標，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和提升解決能力，愉悅客戶(hù)體驗之間的矛盾，這也是我們在實(shí)際運營(yíng)當中需要持續改進(jìn)和解決攻關(guān)的矛盾。
二、以人為本，提升員工職業(yè)能力
首先我想從一線(xiàn)管理人員、客服人員跟大家作一交流。人力資源是客服中心最大的財富，客服中心本身是建立在人員密集型的基礎上，科技應用型組織，平均年齡僅為22歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷占32%，本科以上僅4%，年齡小、學(xué)歷低、閱歷淺、個(gè)性強的特點(diǎn)表現明顯，如何因勢利導，不但關(guān)乎組織發(fā)展，也是企業(yè)重要的社會(huì )責任。我們重點(diǎn)對一線(xiàn)基層管理人員導入了基層管理人員執行力提升項目，實(shí)踐案例教學(xué)、項目實(shí)踐思想，對一線(xiàn)客服人員導入的是職業(yè)素養項目，融入崗位評定和績(jì)效評估，以推拉結合，自主自發(fā)的營(yíng)造健康運營(yíng)機制，和諧組織環(huán)境。
大家知道基層管理人員其實(shí)是兵頭將尾的最關(guān)鍵，我們將對基層管理人員的工作能力，特別是執行力的提升是從05年8月份就開(kāi)始了專(zhuān)項研究，三年多的具體實(shí)踐，值班長(cháng)的培訓率達到100%，超過(guò)50人經(jīng)過(guò)了項目經(jīng)理的角色鍛煉，目前很多擔任過(guò)項目經(jīng)理的已經(jīng)承擔了生產(chǎn)調度、話(huà)務(wù)管理等重要的管理崗位。在這個(gè)項目當中，我們從四個(gè)方面入手，工作目標是鍛煉人、培養人、發(fā)展人。指導思想是案例教育、項目實(shí)踐，固化規范管理標準、方法，傳承管理經(jīng)驗。參與人員就是基層管理人員，話(huà)務(wù)值班長(cháng)以上的生產(chǎn)骨干。我們主要運用的形式是執行力提升項目系統培訓，形成了《一線(xiàn)管理者工作手冊》。三月制項目經(jīng)理的實(shí)踐操練，通過(guò)競聘的方式產(chǎn)生，形成了《項目經(jīng)理工作手冊》。階段性的固化-優(yōu)化-再固化的管理方法，形成案例庫，做好管理者的傳幫帶。
這個(gè)管理咨詢(xún)項目開(kāi)展中，是以我為主，咨詢(xún)?yōu)檩o的非常規咨詢(xún)項目，打破的是以外腦為主的常規運作模式，在項目初期就有大量的一線(xiàn)管理人員參與調研、討論、案例制作、手冊編制，是名副其實(shí)的“我要”項目。那么在這個(gè)方面我們分成了三部曲，設計標準、達成共識，通過(guò)實(shí)驗加培訓推廣，以我為主的全程參與，來(lái)固化經(jīng)驗，提升管理。最后成果展示，效果體現于執行力，彰顯出生產(chǎn)力。
我們精煉了這么七張表的方式，運用三個(gè)維度：產(chǎn)量管理、質(zhì)量管理和團隊與信息管理，而這些基礎數據都來(lái)自于系統，教學(xué)和案例。而七張表是從產(chǎn)量、質(zhì)量和團隊信息來(lái)展現出具體的一些應用，將一線(xiàn)管理人員從日常工作的三個(gè)維度入手，形成七張表管理模式，很好地具備了操作標準和規范。這模板表除了系統出來(lái)的一些數據以外，通過(guò)我們基層管理人員的項目執行和跟蹤檢查，形成一些案例，改進(jìn)計劃和改進(jìn)意見(jiàn)。這幾張表多為系統自身所產(chǎn)生一些具體的數據，比如說(shuō)上個(gè)月的指標值如何設定，實(shí)際達成的產(chǎn)量怎樣，回訪(fǎng)滿(mǎn)意率具體有哪些數據，都在客服系統的報表中提煉出來(lái)的相關(guān)數據。
固化了管理方法以后就形成了工作手冊，在全面寫(xiě)實(shí)、梳理一線(xiàn)管理人員工作的基礎上，結合主要的管理目標和過(guò)程，形成《客服中心一線(xiàn)管理者工作手冊》和《執行力項目經(jīng)理工作手冊》，作為一線(xiàn)管理人員和項目經(jīng)理的工作指南和行動(dòng)標準，予以管理方法的固化，極大地提高了工作執行力。而在一線(xiàn)管理人員全員培訓的基礎上，專(zhuān)設“三月制執行力項目經(jīng)理崗位”，通過(guò)競聘產(chǎn)生，專(zhuān)職負責管理標準落實(shí)督察，階段性地項目開(kāi)展，至今有50多人得到鍛煉，由此帶來(lái)了項目經(jīng)理本人和企業(yè)意想不到的效益。
《一線(xiàn)管理者工作手冊》有五個(gè)章節，《執行力項目經(jīng)理工作》手冊是四個(gè)部分，《一線(xiàn)管理者工作手冊》當中，被更多的一線(xiàn)員工所稱(chēng)贊的是誤區案例庫，通過(guò)這些案例庫，不管是新員工，還是正在努力的，希望能夠成為項目經(jīng)理的基層管理人員，他都會(huì )在這當中取長(cháng)補短，揚長(cháng)避短，來(lái)提升自己的能力。
在執行力上升文化的同時(shí)，基層管理者的職業(yè)素養是我們時(shí)刻去追求的，所以客服中心適時(shí)地將基層管理人員的職業(yè)素養引入到其中，以期從根本上解決工作目標、工作態(tài)度等問(wèn)題，形成終生學(xué)習，自我學(xué)習的良好修身習慣。這是我們客服中心基層管理人員職業(yè)素養的一個(gè)體系圖，首先從素養要求的四個(gè)維度，行為準則的一、五、九來(lái)展現。一個(gè)目標是成為優(yōu)秀的管理者，五個(gè)注重是注重客戶(hù)需求、注重工作細節、注重團隊建設、注重總結匯報、注重制度落實(shí)。九種能力：目標計劃能力，貫徹執行能力、分析解決能力、協(xié)調溝通能力、總結創(chuàng )新能力、時(shí)間管理能力、師人育人能力和標桿超越能力。這個(gè)一、五、九，讓它彰顯出素養和表現的四個(gè)維度，以身作則、培育下屬、關(guān)愛(ài)員工和鍛造團隊。
一線(xiàn)客服人員如何來(lái)全面提升職業(yè)能力，首先是解決一線(xiàn)客服人員的六個(gè)問(wèn)題，剛才已經(jīng)跟大家交流了客服中心一線(xiàn)人員的人員結構，當前的六個(gè)主要問(wèn)題可以用簡(jiǎn)單的幾個(gè)方面來(lái)表述：對生活沒(méi)有明確的目標、對自己不進(jìn)取、對工作不負責、對同事不合作、對顧客不關(guān)心、對企業(yè)不忠誠，這是在日常工作中，一線(xiàn)人員所存在的問(wèn)題。而針對這些問(wèn)題，我們要用工作目標去持續解決和克服問(wèn)題，所以我們采取的是讓大家明確企業(yè)目標與個(gè)人使命，用積極的心態(tài)自主自發(fā)，主動(dòng)積極和個(gè)人領(lǐng)導；良好的工作態(tài)度責任心，良好的團隊合作氛圍；熟練掌握溝通技巧和方法，牢固樹(shù)立顧客滿(mǎn)意的意識，以客為尊；良好的行為素質(zhì)習慣，自我學(xué)習，終身學(xué)習。從而在中國移動(dòng)集團“正德厚生、臻于至善”的核心價(jià)值觀(guān)指導下，結合呼叫中心特點(diǎn)，確定誠實(shí)務(wù)信，愛(ài)崗敬業(yè)，以客為尊、團隊合作的團隊文化。
職業(yè)素養不是說(shuō)在嘴上，講在課上，而是更多地融入到員工的績(jì)效考核于崗位晉升當中。以解決工作素養要求和實(shí)際工作的兩張皮，以及使得客服理念成為理論的空中樓閣。所以我們是持之以恒地開(kāi)展一線(xiàn)員工組織認同滿(mǎn)意度調查，我們每年都會(huì )做一線(xiàn)客服人員的滿(mǎn)意度調查，在滿(mǎn)意度調查當中，從05年的69.3%，提升到07年的73.9%，而且遙遙領(lǐng)先于營(yíng)業(yè)員和客服經(jīng)理。而在績(jì)效考核中主要把員工行為素質(zhì)、團隊合作占到了員工月度績(jì)效的16.5%，使大家認識到作為一個(gè)組織中的一員，作為團隊我們是為了一個(gè)共同的目標，彼此依賴(lài)、彼此信任，同時(shí)也要強化績(jì)效來(lái)管理。所以主要的評分依據是客觀(guān)、可衡量、有依據可查，同時(shí)也把這些也作為客服人員季度晉升和月度績(jì)效考評掛鉤，如果該員工季度的平均考核在良好以下的話(huà)，將得不到晉升，最終實(shí)現的是員工行為可評價(jià)，評價(jià)標準可衡量，衡量結果可考核，最終考核定晉升。
三、精細管理，嘗做呼叫中心的標桿
我們依據平衡計分卡來(lái)建立客服中心運營(yíng)指標監控體系，作為呼叫中心的一個(gè)指標體系來(lái)講，基于平衡計分方法的主要有四大領(lǐng)域：關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域，重點(diǎn)是運營(yíng)質(zhì)量，運營(yíng)效率和運營(yíng)效益，這個(gè)主要涉及到內部運營(yíng)管理；財務(wù)領(lǐng)域是收入增長(cháng)、構成、成本節約、生產(chǎn)力改善和資產(chǎn)運用，這是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標；學(xué)習與發(fā)展關(guān)注的是員工滿(mǎn)意（激勵、授權、合作），員工核心能力，信息系統支持能力；客戶(hù)與市場(chǎng)，甚至客戶(hù)從接受服務(wù)當中獲得的體驗和價(jià)值，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。我們重點(diǎn)的是在內部運營(yíng)上著(zhù)力，下決心做好質(zhì)量、效率和效益的三提升。
應該說(shuō)這三個(gè)方面是科學(xué)運營(yíng)的一個(gè)鐵三角，這是我們的理解，因為三角形，始終認為是最穩定、簡(jiǎn)單、有效的圖形，也是我們在進(jìn)行內部運營(yíng)的管理鐵架。質(zhì)量是客服中心最大的觸點(diǎn)當中被客戶(hù)感知，從而帶來(lái)客戶(hù)忠誠的，如何管理質(zhì)量，那就至關(guān)重要。效率尤其是規模型的呼叫中心的運營(yíng)好壞，是與生產(chǎn)力的發(fā)展強相關(guān)，而科技解放生產(chǎn)力是解決規模問(wèn)題的關(guān)鍵。技術(shù)不僅是運行更具效益率，同時(shí)還對企業(yè)的決策作出預先準備，而不僅僅是事后反應。很多年來(lái)，更多的企業(yè)是把客服中心視為成本中心，而事實(shí)上，效益的顯現讓我們陸續地走出了成本中心，它應該是公司接觸客戶(hù)、挖掘客戶(hù)、挽留客戶(hù)、改進(jìn)客戶(hù)關(guān)系的一個(gè)最好工具，是用服務(wù)創(chuàng )造更有價(jià)值的客戶(hù)，來(lái)達到公司最終增加利潤的目標。
質(zhì)量管理全局圖就是從三個(gè)維度構建，一是語(yǔ)音系統的整體質(zhì)量，二是熱線(xiàn)服務(wù)的人工接通率，三是最關(guān)鍵的客服代表的整體質(zhì)量。我們要讓客戶(hù)感受：零等待，盡快保障熱線(xiàn)接通；零距離，解決問(wèn)題速度最快；零差錯，解決問(wèn)題的準確性和服務(wù)態(tài)度好。在這服務(wù)體系中，同時(shí)增加了一個(gè)檢測手段，來(lái)檢查客服人員的整體服務(wù)質(zhì)量，用一次性解決率、客戶(hù)感知度和通話(huà)效率來(lái)評價(jià)整個(gè)電話(huà)服務(wù)質(zhì)量。
1、服務(wù)質(zhì)量控制
從指標體系來(lái)講，我們可以把它細化為三大重點(diǎn)指標，一次性解決率、投訴處理及時(shí)率和客服代表整體素質(zhì)合格率。要達到這一關(guān)鍵指標，首先是把好招聘關(guān)，加強培訓、輔導、質(zhì)檢、引導轉接、投訴控制和系統支持，對此我們明確了整個(gè)指標體系的各細項指標值。
用實(shí)時(shí)的服務(wù)過(guò)程監控，事后的質(zhì)檢考評回放，進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量的測評。大家看到一個(gè)平衡杠桿是多人質(zhì)檢和一人質(zhì)檢，我們同客服人員傳遞的是，既要做到實(shí)時(shí)地監控，也要讓大家感到開(kāi)開(kāi)心心被扣分，而不是警察與小偷的關(guān)系，所以最終形成的不是一人質(zhì)檢，而是多人質(zhì)檢，而多人當中就有客服人員自身的一分子
。
2、提升服務(wù)效率
精細的運營(yíng)是實(shí)現規模化呼叫中心的經(jīng)濟運行，我們主要從六個(gè)方面來(lái)優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，增加生產(chǎn)效率。首先從話(huà)務(wù)數據分析、預測，到排班管理，考量實(shí)際出勤，實(shí)時(shí)監控和報表分析。在這方面同樣有幾個(gè)維度的指標來(lái)衡量，抓住接通率指標是衡量服務(wù)水平的基本要素，從話(huà)務(wù)量、人員、處理時(shí)長(cháng)、排班和系統支撐來(lái)體現各個(gè)指標的相互關(guān)系和監控，更多的是應用技術(shù)、系統來(lái)保障它的支撐能力。
由此齊頭并進(jìn)，實(shí)現服務(wù)資源的最優(yōu)使用，在中國移動(dòng)全面實(shí)施了以省為單元的呼叫中心集中，集中化的實(shí)現，需要為邏輯集中、物理分區的合適規模日益給出答案，當前浙江公司已經(jīng)建立了兩地三點(diǎn)的區域呼叫中心，但是每單點(diǎn)的座席規模一般都限制在1000個(gè)以?xún)龋瑢?shí)現的是多點(diǎn)網(wǎng)呼網(wǎng)溢，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、服務(wù)標準統一，專(zhuān)線(xiàn)專(zhuān)席支撐的不斷發(fā)展和優(yōu)化。也就是說(shuō)，建設區域性的呼叫中心，利用虛擬技術(shù)，實(shí)現分散操作與集中式管理的結合；應用動(dòng)態(tài)的支撐，實(shí)現自動(dòng)和人工方式的網(wǎng)呼網(wǎng)溢。多區域的話(huà)務(wù)分配，自動(dòng)排班，實(shí)現績(jì)效管理與現場(chǎng)監控，也要從源頭入手，減少不必要的來(lái)話(huà)量，合理地分流人工服務(wù)，實(shí)行來(lái)話(huà)和服務(wù)的功能細分，識別企業(yè)自身由于管理流程不完善給客戶(hù)造成的困惑和誤解引發(fā)的話(huà)務(wù)量，改善流程，減少不必要的話(huà)務(wù)量持續發(fā)生，附之于電子化手段與客戶(hù)多觸點(diǎn)溝通。開(kāi)拓新的電子服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道，是解決人工服務(wù)要求，降低人工成本投入，優(yōu)化服務(wù)資源的關(guān)鍵，通常我們按照客戶(hù)的期望，合理設計電子渠道的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)功能路徑，宣傳并采用激勵手段鼓勵客戶(hù)使用新的電子服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道，按照互聯(lián)網(wǎng)的思維模式，創(chuàng )建數據邏輯集中、物理結構分散的多媒體呼叫中心的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道。
設立專(zhuān)線(xiàn)專(zhuān)席，并不是指專(zhuān)線(xiàn)越專(zhuān)越多，而是持續地向前臺推送簡(jiǎn)單化、標準化的業(yè)務(wù)，提升前臺一線(xiàn)的解決能力，所以我們重點(diǎn)以專(zhuān)線(xiàn)的技能專(zhuān)業(yè)化、業(yè)務(wù)復雜化、服務(wù)個(gè)性化，然后把簡(jiǎn)單的形成規范標準的業(yè)務(wù)向前臺推送，保障專(zhuān)席的工作是專(zhuān)業(yè)化、精確化地解決10%的復雜問(wèn)題，從而更多地去挖掘客戶(hù)的需求。而前臺客服的工作是用標準化、簡(jiǎn)單化地解決90%的基本問(wèn)題。
打造三維共享知識庫，多渠道協(xié)同，提升信息整合效率。我們的知識庫服務(wù)器是基于客戶(hù)系統的大平臺，形成熱線(xiàn)服務(wù)人員、營(yíng)業(yè)廳人員，乃至客服經(jīng)理的三維共享知識庫共享，以保障了服務(wù)的一致性，服務(wù)渠道的共享性。
3、創(chuàng )造服務(wù)效益
每一個(gè)呼叫中心不僅僅是呼入服務(wù)，還有呼出服務(wù)，在呼出服務(wù)中如何管理這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)指標，以實(shí)現效率為基礎的效益提升，所以在服務(wù)效率上，我們重點(diǎn)抓的是電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的收入額，也是從電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)效率、營(yíng)銷(xiāo)效果、營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量確定每一個(gè)指標要素，來(lái)衡量每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的活動(dòng)。
整合營(yíng)銷(xiāo)渠道資源，發(fā)揮集約化效果。我們在座的各位都知道，我們的電子渠道可以有短信、彩信、E—Mail。人工電話(huà)的有電話(huà)外呼，當然外呼還實(shí)行了一些相對項目型的業(yè)務(wù)外包，借助了自主外呼和轉銷(xiāo)外呼的方式，確定了我們從營(yíng)銷(xiāo)分類(lèi)、項目渠道的選型來(lái)實(shí)現多渠道、低成本高效率整合運用，達到營(yíng)銷(xiāo)效率的最大化，從而發(fā)揮集約化的優(yōu)勢，創(chuàng )造呼叫中心的規模效益。
作為集中管理來(lái)講，突出“三高”，運用好“三高”體現的是如何進(jìn)行集中化、標準化和信息化。我們從高員工滿(mǎn)意度，高客戶(hù)滿(mǎn)意度和高資源利用率入手，高員工滿(mǎn)意度主要是應用平臺和科學(xué)的管理方法，使得員工的技能持續提升，員工的自身收入也按單位時(shí)間而增長(cháng)；高客戶(hù)滿(mǎn)意度是用標準化和規范化來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化流程，改進(jìn)操作，對于目標客戶(hù)及時(shí)回訪(fǎng)，有效地延長(cháng)公司產(chǎn)品的客戶(hù)使用生命周期，以創(chuàng )造公司的最大利益；作為集中化的呼叫中心，系統已經(jīng)投入了較大的座席規模，高資源利用率是如何把這些座席和系統的規模應用得更好，使得我們的產(chǎn)品能夠進(jìn)一步地推向市場(chǎng)，被客戶(hù)所接受，所以我們采取了更多的整合呼出渠道，精確營(yíng)銷(xiāo)，尤其對公司的存量客戶(hù)進(jìn)行持續維系的關(guān)鍵時(shí)刻，達到營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)效率的最大化。
這是一組實(shí)現整合營(yíng)銷(xiāo)的數據，分析10086呼入話(huà)務(wù)的分布，咨詢(xún)比例占26%，業(yè)務(wù)受理比例占45.72%，話(huà)費查詢(xún)在26.08%，通過(guò)外呼和呼入整合渠道的營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng )新整合營(yíng)銷(xiāo)思路，通過(guò)精確營(yíng)銷(xiāo)，激發(fā)客戶(hù)的及時(shí)響應率，借助IVR轉銷(xiāo)和交叉銷(xiāo)售，使業(yè)務(wù)受理占比大為提高。策劃交互型強的，增強客戶(hù)感知，提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品的遞進(jìn)滲透率，實(shí)現更具針對性的高效推廣，也同時(shí)大大提高了客服人員“讓咨詢(xún)變銷(xiāo)售”的技能，為公司帶來(lái)了很好的效益，從而也有效降低業(yè)務(wù)咨詢(xún)和話(huà)費查詢(xún)量，提高了業(yè)務(wù)受理量。
四、展望未來(lái)，構建客服服務(wù)互動(dòng)中心
中國移動(dòng)集團的呼叫中心大會(huì )已經(jīng)提出了多媒體呼叫中心模型，對于多媒體展現是成為客戶(hù)互動(dòng)中心的重要特征，是基于更多的觸點(diǎn)，也就是說(shuō)基于更多的多媒體觸點(diǎn)，以互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)建立服務(wù)體系的開(kāi)放、分享、互動(dòng)和娛樂(lè )。
在建設互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體系的過(guò)程中，從渠道、人和觸點(diǎn)來(lái)衡量，達到了整合與共享，在這當中表現出我們的人在公司是提供服務(wù)的，那就是常規的客服中心座席；我們的人也會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)上提供服務(wù)，那就是網(wǎng)上客服和知識庫；我們的人也在家里提供服務(wù)，我們已經(jīng)開(kāi)始了居家的SOHO座席，既提高員工的滿(mǎn)意度，又實(shí)現動(dòng)態(tài)的話(huà)務(wù)管理；可見(jiàn)，我們的人還能夠做得更多更多。在這個(gè)方面一定是需要系統來(lái)保障的，作為實(shí)現多媒體統一接入來(lái)講，我們實(shí)現的是統一排隊和分配，來(lái)支持多媒體聯(lián)絡(luò )渠道的接入，最終通過(guò)CPI的平臺，由我們的客服人員直接地提供服務(wù)、互動(dòng)的提供服務(wù)和上下行的參與服務(wù)。
以互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)構建新一代的客服中心，我們經(jīng)常在說(shuō)，主題是移動(dòng)互聯(lián)，連接你我；我們的愿景是借助互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)自助互動(dòng)，共享溝通模式；達到的目標是溝通多樣化、專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放化、價(jià)值化和分布化。由此來(lái)構建基于客戶(hù)體驗的客服中心的價(jià)值實(shí)現，由成本中心轉向價(jià)值中心，是呼叫中心的努力方向，在全球范圍內領(lǐng)先的呼叫中心是充分利用貼近消費者的優(yōu)勢，發(fā)掘客戶(hù)需求和習慣，有效管理客戶(hù)關(guān)系以及客戶(hù)體驗，創(chuàng )造持續的客戶(hù)滿(mǎn)意和客戶(hù)忠誠，促進(jìn)客戶(hù)、企業(yè)的價(jià)值提升，實(shí)現自身價(jià)值的演變。
從客戶(hù)接受到客戶(hù)滿(mǎn)意、客戶(hù)忠誠和客戶(hù)價(jià)值提升，建立統一的評估模型，站在戰略的高度來(lái)看待整體的客服中心價(jià)值貢獻，對企業(yè)進(jìn)行有效的溝通。這就是說(shuō)我們建立的是專(zhuān)業(yè)的價(jià)值評估整體框架，全面調查、理解外部的客戶(hù)感知價(jià)值，全面調查理解內部的運營(yíng)價(jià)值來(lái)判斷，提出基于呼叫中心行業(yè)轉型與發(fā)展趨勢的價(jià)值判斷走向，提升價(jià)值評估的主要顯性表現與深層次內涵，在整體框架基礎上，建立企業(yè)內外溝通的實(shí)施方案。
最后我想世界級的呼叫中心戰略是我們從事客戶(hù)服務(wù)行業(yè)，從事呼叫中心人的方向，從我們理解的世界級呼叫中心特征來(lái)講，管理團隊應對呼叫中心的運營(yíng)原理有系統的理解，并貼切地應用到業(yè)務(wù)實(shí)踐，創(chuàng )造積極向上的工作氛圍，鼓勵員工成長(cháng)，能夠闡述呼叫中心的戰略?xún)r(jià)值，制訂并達到本部門(mén)的目標，為企業(yè)利潤的增長(cháng)作出杰出的貢獻，杰出的員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度。所以世界級呼叫中心我們理解是從七個(gè)方面來(lái)衡量，以“客戶(hù)為中心”，多種客戶(hù)溝通的聯(lián)絡(luò )渠道，低員工流失率和高客戶(hù)滿(mǎn)意度，高效率、低成本，高“一次性解決率”，對客戶(hù)服務(wù)請求的快速反應與處理，技術(shù)驅動(dòng)與創(chuàng )新。
世界上卓越的企業(yè)無(wú)所不在，在客戶(hù)戰略上最具創(chuàng )新能力的企業(yè)，奠定起的競爭，也會(huì )越來(lái)越出體現在客戶(hù)關(guān)系管理上，隨著(zhù)數據業(yè)務(wù)成為運營(yíng)商的主流業(yè)務(wù)，呼叫中心在服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道管理等方面的戰略地位會(huì )日益重要，隨著(zhù)客戶(hù)接觸的不斷增長(cháng)，呼叫中心將逐漸演變成客戶(hù)接觸中心、互動(dòng)中心，乃至包括實(shí)體渠道之外的各種電子渠道，任重而道遠。
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