3G時(shí)代我國移動(dòng)運營(yíng)商產(chǎn)業(yè)鏈角色定位
張穎麗 謝雪梅 魏金芝 2009/05/27
3G時(shí)代的移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)鏈由技術(shù)平臺提供商、設備提供商、應用平臺提供商、應用開(kāi)發(fā)商、內容提供商、內容集成商、移動(dòng)平臺提供商、移動(dòng)運營(yíng)商、終端提供商、渠道合作伙伴等市場(chǎng)主體構成。移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)鏈是一個(gè)整體功能鏈狀網(wǎng)絡(luò )，構成產(chǎn)業(yè)鏈的市場(chǎng)主體隨著(zhù)移動(dòng)通信技術(shù)、市場(chǎng)競爭情況以及用戶(hù)需求的變化而變化。移動(dòng)運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)揮的作用也是不同的，每當產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生變化時(shí)，移動(dòng)運營(yíng)商就需要重新進(jìn)行角色定位。
角色定位的原則
（1）確保整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放。無(wú)論我國移動(dòng)運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔何種角色，前提都應該是打破傳統產(chǎn)業(yè)鏈封閉、壟斷、單一的特點(diǎn)，構建一個(gè)動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)鏈體系，允許新的市場(chǎng)主體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈，也允許產(chǎn)業(yè)鏈已有市場(chǎng)主體退出產(chǎn)業(yè)鏈。
（2）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節資源共享、優(yōu)勢互補。由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不同，只有聯(lián)手合作才最具競爭力，才會(huì )實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值的最大化。因此，移動(dòng)運營(yíng)商應以產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節資源共享、優(yōu)勢互補為原則，決定其在產(chǎn)業(yè)鏈上扮演何種角色。
（3）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節合作共贏(yíng)。服務(wù)商、運營(yíng)商、制造商和軟件商都坐在同一條船上。因此，只有通過(guò)合作，形成一個(gè)高效協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈，才能將產(chǎn)業(yè)做大做強。
角色定位的依據
（1）依據電信產(chǎn)業(yè)的政策。不同的產(chǎn)業(yè)政策對移動(dòng)運營(yíng)商所產(chǎn)生的影響也不相同。因此，移動(dòng)運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位也有所不同。移動(dòng)運營(yíng)商在進(jìn)行角色定位時(shí)，一定要以我國的移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)政策為依據，及時(shí)調整在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔的角色。
（2）依據產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，移動(dòng)運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔的角色也不同。1G時(shí)代的產(chǎn)業(yè)鏈構成相對簡(jiǎn)單，隨著(zhù)從2G過(guò)渡到3G，業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程日趨復雜化，移動(dòng)運營(yíng)商不可能僅憑自己的力量實(shí)現全部服務(wù)，必須根據市場(chǎng)和用戶(hù)的需求，重新選擇其在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色。
（3）依據市場(chǎng)競爭的格局。產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節都存在不同程度的競爭，并且這種競爭將隨著(zhù)移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日益激烈。移動(dòng)運營(yíng)商在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈角色定位時(shí)，必須了解各環(huán)節的競爭格局，并根據具體情況選擇自己要進(jìn)入的領(lǐng)域，避免市場(chǎng)的過(guò)度競爭。
（4）依據角色承擔的風(fēng)險。隨著(zhù)移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈日益復雜與成熟，且環(huán)節越來(lái)越多，環(huán)節之間的鏈接也越來(lái)越復雜。移動(dòng)運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上參與的環(huán)節越多，收益就越大，運營(yíng)風(fēng)險也越大，還有由于合作伙伴的忠誠度等因素帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險。因此，移動(dòng)運營(yíng)商在進(jìn)行決策時(shí)應評估其角色承擔的風(fēng)險，在利益和風(fēng)險之間作出權衡。
（5）依據自身占有的資源。移動(dòng)運營(yíng)商自身所占有的物理資源、人力資源、客戶(hù)資源、合作伙伴資源以及其品牌資源，往往決定了其是否有能力承擔產(chǎn)業(yè)鏈上的某個(gè)角色。移動(dòng)運營(yíng)商要根據自身的能力量體裁衣，選擇適合自身和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展的角色。
角色定位的實(shí)施步驟
確定經(jīng)營(yíng)宗旨
移動(dòng)運營(yíng)商在進(jìn)行角色定位選擇時(shí)必須明確：企業(yè)為什么樣的消費者服務(wù)；為消費者提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；為滿(mǎn)足消費者的需求應該達到什么樣的技術(shù)水平；在顧客心中樹(shù)立什么樣的形象；在激烈的市場(chǎng)競爭中處于一個(gè)什么樣的地位；期待的市場(chǎng)份額是多少等等。
評估外部環(huán)境
一是電信產(chǎn)業(yè)政策。電信產(chǎn)業(yè)政策對整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有指導性作用，其穩定性會(huì )對我國移動(dòng)運營(yíng)商產(chǎn)生巨大的影響。電信產(chǎn)業(yè)政策每發(fā)生一次微小的變化，移動(dòng)運營(yíng)商都會(huì )產(chǎn)生一次振蕩。二是電信行業(yè)的法律、法規。每次法律法規的推陳出新都是對行業(yè)游戲規則的完善。《電信法》使得電信行業(yè)中各個(gè)企業(yè)的活動(dòng)有法可依，促進(jìn)了電信行業(yè)的發(fā)展，使得電信體制更加完善，也使得行業(yè)中的各個(gè)企業(yè)發(fā)展更加規范。三是電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展水平。新技術(shù)的出現對移動(dòng)運營(yíng)商提供的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道以及銷(xiāo)售方式等產(chǎn)生了巨大的影響。但在新技術(shù)層出不窮的今天，移動(dòng)運營(yíng)商對各種技術(shù)的應用是有選擇性的，應視企業(yè)自身的發(fā)展和消費者的需求而定。四是競爭環(huán)境。移動(dòng)運營(yíng)商除了要與行業(yè)內其他運營(yíng)商競爭外，還受到潛在進(jìn)入者、供方、買(mǎi)方以及替代產(chǎn)品或服務(wù)等方面的威脅。而收集和評估這些競爭對手的信息是其形成各個(gè)戰略并取得成功的基本條件。甄別競爭對手時(shí)應主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會(huì )、威脅、目標和戰略等信息。
評估內部環(huán)境
一是內部管理分析。主要包括計劃、組織、激勵、人事、監控5個(gè)方面。好的戰略決策需要有高效、高執行力的組織去運作，可以說(shuō)，運營(yíng)商內部管理水平的高低直接決定著(zhù)其戰略決策的執行力。二是財務(wù)分析。進(jìn)行財務(wù)分析應從企業(yè)的收益性、安全性、成長(cháng)性和資金周轉性4個(gè)方面進(jìn)行，主要包括企業(yè)成本費用的控制能力、獲利能力、償還能力、擴展經(jīng)營(yíng)的能力以及經(jīng)營(yíng)效率。三是網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)能力分析。網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)能力包括網(wǎng)絡(luò )基礎結構的建設能力和對網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)的管理能力。前者從廣義上講泛指網(wǎng)絡(luò )的覆蓋能力，從狹義上講主要指網(wǎng)絡(luò )的覆蓋是否能夠滿(mǎn)足用戶(hù)所需要的電信服務(wù)的要求。后者主要體現在網(wǎng)絡(luò )規劃的合理性、技術(shù)標準選擇的正確性、網(wǎng)絡(luò )的延展性、網(wǎng)絡(luò )管理和維護的高效性以及網(wǎng)絡(luò )支撐系統的有效性等方面。主要包括消費者分析、產(chǎn)品分析、服務(wù)分析、價(jià)格分析、渠道分析、廣告和促銷(xiāo)分析、營(yíng)銷(xiāo)研究、機遇分析等等。
戰略分析與角色定位
在確定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、評估了企業(yè)的內外部環(huán)境之后，運營(yíng)商要根據這些工作形成內部因素評價(jià)表、外部因素評價(jià)表和競爭對手分析表。綜合表上提供的各種信息，用SWOT分析法、戰略定位和趨勢變化分析法等進(jìn)行戰略分析。根據分析結果進(jìn)行角色定位，找到適合自身發(fā)展的角色。
角色定位的借鑒模式
NTT DoCoMo模式
NTT DoCoMo是世界領(lǐng)先的移動(dòng)通信公司。2001年10月，該公司經(jīng)過(guò)4個(gè)月的試驗后，推出了全球第一個(gè)基于WCDMA的3G業(yè)務(wù)—FOMA服務(wù)，拉開(kāi)了全球3G商用的序幕。為了更好地開(kāi)發(fā)和運營(yíng)FOMA服務(wù)，該公司覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節，扮演了產(chǎn)業(yè)鏈主宰者的角色，如圖1所示。
圖1 NTT DoCoMo 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式
NTT DoCoMo采取了對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行強有力的介入和控制方式，通過(guò)自身強大的研發(fā)力量和市場(chǎng)優(yōu)勢，對產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行全方位的直接掌握和調控，其他相關(guān)服務(wù)商則處于一種輔助的合作地位。這是一種良性的產(chǎn)業(yè)鏈模式。
Vodafone 模式
Vodafone是全球最大的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )電信公司之一。2002年12月，其子公司在日本推出了“Vodafone Global
Standard”3G服務(wù)；2004年5月，其在德國和葡萄牙正式推出了商用3G移動(dòng)通訊服務(wù)“Vodafone live”。Vodafone模式的特色在于鏈條角色的區域性結構劃分，如圖2所示。
圖2 Vodafone 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式
在提供“Vodafone live”過(guò)程中，Vodafone積極與產(chǎn)業(yè)鏈各方合作，推動(dòng)了終端及內容的發(fā)展。該業(yè)務(wù)推出以來(lái)，迅速吸引了眾多用戶(hù)。Vodafone通過(guò)聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各方，成功地塑造了一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)經(jīng)典。
和記電訊模式
和記電訊是香港最大的流動(dòng)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商。2004年1月，和記電訊率先在香港推出世界級的3G服務(wù)。其目標就是成為最佳的3G移動(dòng)通信多媒體通信運營(yíng)商。和記電訊在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔的角色如圖3所示。
和記電訊十分重視其在產(chǎn)業(yè)鏈的角色定位，并致力于產(chǎn)業(yè)鏈后端的構建，即將重點(diǎn)放在與用戶(hù)直接接觸的界面上。目前，其已經(jīng)成功地構建起自己獨特的系統，成為服務(wù)提供的堅實(shí)后盾。
NTT DoCoMo、Vodafone、和記電訊等都是推行3G服務(wù)的先行者，并且都因其成功的定位推動(dòng)了3G產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。但由于國情與文化的差異，他們在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位各不相同。我國移動(dòng)運營(yíng)商不可盲目地完全效仿他們的成功模式，但要借鑒其成功的經(jīng)驗，作出符合我國實(shí)際、適合企業(yè)發(fā)展的正確決策。
作者單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院 北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)
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