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在呼叫中心做“激勵型”的管理者

許海燕 2010/09/08

　　每次和業(yè)內的管理者交流時(shí)，大家常常抱怨無(wú)論怎么努力，可是客服人員在電話(huà)服務(wù)中，總是顯得生硬冷淡，像是為了完成電話(huà)而通話(huà)，為了完成指標而在位置上坐著(zhù)。

　　美國學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：”你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。“作為現代企業(yè)來(lái)講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地”買(mǎi)到員工全身心的投入“，更要培養、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng )業(yè)、一起成長(cháng)、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺。

　　在客戶(hù)服務(wù)中心這個(gè)”情緒勞動(dòng)“的行業(yè)里，各個(gè)層級的管理人員要清醒的認識到，人員管理絕不是僅僅著(zhù)重于”高業(yè)績(jì)、高獎勵、高回報“的結果式管理，而是要從日常的行為、過(guò)程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長(cháng)與提升；與員工戰斗在一起的那些一線(xiàn)管理人員、后臺支撐人員，部門(mén)經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，是否應考慮學(xué)會(huì )做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專(zhuān)制型的主管。

一、參與

　　看過(guò)《把信送給加西亞》書(shū)的人對主人公羅文”不問(wèn)原因，不講條件、不折不扣、排除萬(wàn)難“地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事應該印象深刻，一時(shí)間，羅文成了企業(yè)中追捧的“高執行力”的典范與楷模。尋找企業(yè)中的“羅文”、“誰(shuí)能把信送給加西亞？”成了管理人員對職場(chǎng)優(yōu)秀人才的最熱切呼喚。所以，一些管理學(xué)專(zhuān)家、學(xué)者由此得出結論，所謂優(yōu)秀員工，就是： 能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。

　　但請我們要注意到，作為一名軍人，羅文是”以服從命令為天職“的，他必須恪守”不該問(wèn)的絕對不問(wèn)、不能講的絕對不講“的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當作執行命令的士兵，指望他們能夠”不用別人告訴，就能出色地完成工作“，簡(jiǎn)直就是一種不可實(shí)現的奢望。

　　研究表明：參與式管理的管理方法，讓員工充分參與到工作中來(lái)，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韋爾奇總結道：”當一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。“組織行為學(xué)的理論告訴我們：由需求促發(fā)的行為不但是強大而且持久的，會(huì )使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來(lái)。在呼叫中心工作的人都知道，客服人員的工作單調乏味，繁重機械，那么如果管理人員能夠通過(guò)滿(mǎn)足、引導或激發(fā)員工的內在需要，使這單調乏味、繁重機械的工作成為滿(mǎn)足其需要的一種手段或途徑，那么客服工作在客服代表的眼中也許不再是一種負擔、讓服務(wù)的客戶(hù)滿(mǎn)意也許就不在是管理層強加給予的任務(wù)。

　　因此，讓員工清楚、明白工作的原則、方法、目的以及對結果要求，學(xué)會(huì )傾聽(tīng)員工、理解員工對于管理人員的工作開(kāi)展至關(guān)重要，積極在員工中開(kāi)展有效工作建議，引導員工參與對自我管理，培養其自我管理的能力，以及對工作管理的權利、職責和方法。

二、激勵

　　迄今為止 ，有關(guān)員工激勵方面最廣為接受的一種解釋?zhuān)蔷S克多弗魯姆的期望理論，盡管這個(gè)理論也遭遇了一些批評意見(jiàn)，但總的來(lái)說(shuō)它擁有大量的研究證據的支持。下面我們看一個(gè)有趣的實(shí)驗：

　　心理學(xué)家?jiàn)W格登在1963年進(jìn)行了一項警覺(jué)實(shí)驗，通過(guò)記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺(jué)性。測試者被分為4個(gè)組；

　　A組：基礎組-該組人員沒(méi)有得到任何激勵，僅獲悉參加此次實(shí)驗的要求和操作方法；

　　B組：挑選組-該組人員被告知，他們是經(jīng)過(guò)精心挑選的，進(jìn)入該組的人的覺(jué)察能力最強，所以，他們在試驗中出現的錯誤理應最少；

　　C組：競賽組-該組人員被告知，要根據他們在實(shí)驗中的誤差數量來(lái)評定他們小組的名次和優(yōu)劣；

　　D組：獎懲組-該組人員被告知，只要出現一次錯誤就將得到懲罰，但如果表現無(wú)誤則可得到少許獎金獎勵。

　　請各位猜一猜哪一組的警覺(jué)性最高？

　　大部分的管理人員會(huì )認定是Ｃ組或是Ｄ組，理由非常簡(jiǎn)單，那就是，每個(gè)人都有取勝的愿望，都希望能夠在競爭中勝出；而且我一定相信在不少的管理人員心目中，信奉”重獎之下、必有勇夫“的理念。但是，實(shí)際的實(shí)驗結果跟我們大部分的管理人員想象完全不一樣，心理學(xué)家公布的實(shí)驗測試結果是：B組的警覺(jué)性最強。

　　為什么要舉這個(gè)實(shí)驗例子：主要是想給大家證明激勵的重要作用。單憑業(yè)績(jì)考核，優(yōu)獎劣罰與績(jì)效排名、末位淘汰其實(shí)并不能很好地激勵員工，更別說(shuō)持續性激勵，至于發(fā)揮潛力什么的，我想可能性應該是零或接近于零，現在需要祈禱的是不要是負數。

　　期望理論認為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強度，取決于個(gè)體對該行為能給自己帶來(lái)某種結果的期望程度，以及這種結果對個(gè)體的吸引力。為幫助大家更好的理解這個(gè)理論，我們從實(shí)用的角度展開(kāi)。

　　員工會(huì )在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：

  1. 當員工相信努力會(huì )帶來(lái)良好的績(jì)效評價(jià)；

  2. 良好的績(jì)效評價(jià)又會(huì )帶來(lái)組織獎勵；

  3. 這些獎勵可以滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標。
　　期望理論幫助我們解釋為什么許多客服人員對工作缺乏積極性，只求取得過(guò)且過(guò)。只需要再認真理解一下期望理論，我們即可發(fā)現里面所存在的關(guān)系，即：努力-----績(jì)效-----獎勵。也就是說(shuō)要想讓員工的動(dòng)機水平最大化，那么管理人員必須明確回答這個(gè)問(wèn)題。
　　另外，給予員工必要的信任、鼓勵，可以收獲更好的效果。與其怕事情員工做不了，不如考慮一下事情自己是否能夠給的了，過(guò)給予稍高于員工能力的、具挑戰性的工作，不要吝嗇鼓勵的語(yǔ)言和信任的態(tài)度，那么他們的成長(cháng)將會(huì )出乎你的意料。

三、授權

　　客服中心的很多管理人員都是從一線(xiàn)員工中提拔上來(lái)的，管理經(jīng)驗欠缺，或者是不知道怎么管理，最喜歡做到的就是，監控任何事情，恨不得所有的事情親力親為。是個(gè)事情就背著(zhù)自己的身上，是個(gè)問(wèn)題就自己扛著(zhù)，嘴里叫苦連天，可是手里絕不閑著(zhù)，絕對一個(gè)矛盾體。理由很簡(jiǎn)單，因為他怕，怕放手，怕出事，怕上級說(shuō)，怕下級做錯。

看到這里也許會(huì )暗暗嘀咕，我不是這樣的人，絕不是。是嗎？來(lái)吧，自測一下如何？：

  1. 每次遇到客戶(hù)重大投訴或客戶(hù)特殊疑問(wèn)等諸如此類(lèi)事件出現的關(guān)鍵時(shí)刻，我只要不在場(chǎng)，他們絕對砸場(chǎng)；

  2. 但凡工作中的一點(diǎn)點(diǎn)小事，只要我沒(méi)有事前叮囑到、提醒到或是想到，絕不會(huì )有第二個(gè)人叮囑到、提醒到或是想到，那么不是爛攤子等你就是你等爛攤子；

  3. 我覺(jué)得手下的人能力太差，我不是很放心讓他們做事情或是就是做了事情也總讓人放心不下；

  4. 與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì )他們，還真不如自己半小時(shí)就搞定，同時(shí)還能省去反復修改的麻煩；

  5. 每天工作累我個(gè)半死，自己做的這么辛苦，可是手下那幫人不但幫不了我，還不讓我省心，真是抓狂！
　　如果這5道題都說(shuō)到了你的心里，你正吧嗒著(zhù)嘴說(shuō)“是是”“就是這樣的”，恭喜您了，你將晉升為“諸葛丞相”，這大事小事一手抓的做法，只會(huì )讓你手下的人才沒(méi)有機會(huì )，得不到歷練和提升，是天才也非要把他置閑成庸才，也就是說(shuō)，很有可能是你自己的管理方法給自己逐漸造成了無(wú)人可用的局面。

　　彼得原理——”在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位“，這是管理學(xué)家勞倫斯·J.彼得經(jīng)過(guò)研究發(fā)現的。感覺(jué)”手下的人總是不盡人意“也并非是不正常現象。其實(shí)在很多企業(yè)中，不勝任本職工作的人或許并不在少數，關(guān)鍵是管理者怎么去理解這種“不勝任”，是因為不能勝任而將其閑置，還是學(xué)習自然界動(dòng)物們教給我們的道理？看《動(dòng)物世界》時(shí)，一些鳥(niǎo)類(lèi)，將自己的孩子放置在懸崖邊上，迫使其展翅飛翔。我們呼叫中心行業(yè)的管理人員是否也應該學(xué)學(xué)能讓自己手下展翅分享的本領(lǐng)呢？

四、支持

　　有一位客服人員，非常能干，能力相當強，曾在部門(mén)中獲取”優(yōu)秀員工、業(yè)務(wù)尖子、小快手“的稱(chēng)號。后來(lái)，他當了班組長(cháng)，走上了管理崗位。很快，他與組員之間的沖突也隨之而起。為了得到”優(yōu)秀班組長(cháng)“的榮譽(yù)稱(chēng)號，他不是積極地向他的組員提供幫助，反而以教訓、責備、挖苦、冷漠為之。結果，他的組員離職的離職、調組的調組，以牙還牙的以牙還牙。

　　美國勞工組織進(jìn)行的一項全國性研究發(fā)現，工資和福利并不是人們喜歡并留在他們工作崗位的主要原因，更重要的是，員工工作的質(zhì)量和他們從工作環(huán)境中得到的支持。

　　管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作，他們做出決策、分配資源、指導別人的活動(dòng)從而實(shí)現工作目標。注意，在前面這句話(huà)中，強調了決策、分配資源、指導這三個(gè)詞，沒(méi)有大家平常看到的那個(gè)詞“操作”。也就是說(shuō)，管理人員怎么看待自己的管理職能非常關(guān)鍵。“管理者以身作則可以說(shuō)非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會(huì )善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會(huì )超過(guò)上司。凡是擁有眾多這類(lèi)人的公司或集團，必定會(huì )有長(cháng)足的進(jìn)步。”

　　只有優(yōu)秀的呼叫中心團隊才有優(yōu)秀的呼叫中心管理人，任何一個(gè)管理人的成就是通過(guò)自己的團隊展現出來(lái)的，在呼叫中心是一個(gè)人員密集的行業(yè)，在內部展現出來(lái)的人員需求也是多樣化的，管理人員應充分理解員工需求的多樣化、多層次性、復雜性，決不可采用“一刀切”的做法，這樣可能只會(huì )切的讓自己疼痛不堪。應切實(shí)做到：關(guān)注客服人員的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵；給予員工施展自己能力的空間；善于提供支持和幫助，引領(lǐng)員工成長(cháng)，真正成為具備“”激勵能力“的激勵型管理者。
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