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社會(huì )化媒體時(shí)代如何培育顧客

2011/09/07

　　在《公眾風(fēng)潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》強調了在網(wǎng)絡(luò )社會(huì )化逐漸深入的時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)一個(gè)重大的挑戰：如何在Facebook、Twitter、MySpace、YouTube、 LinkedIn等社會(huì )化媒體密布的商業(yè)海洋中操舟。社會(huì )化媒體上所展現的個(gè)體的無(wú)常喜怒容易給企業(yè)造成難以估量的影響。在這種情況下，銷(xiāo)售不再是營(yíng)銷(xiāo)行為的終點(diǎn)。只有積極響應顧客反饋，才能使他們對企業(yè)和產(chǎn)品積累出好感，進(jìn)而將顧客培養成企業(yè)的粉絲，也就是說(shuō)，顧客增權可以使他們成為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

　　在該書(shū)之后，喬希·貝諾夫和泰德·謝德勒(Ted Schadler)推出了《創(chuàng )新推動(dòng)者：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)英雄》一書(shū)。實(shí)際上，該書(shū)的英文書(shū)名似乎與“創(chuàng )新”二字關(guān)系不大，作者更希望表達的意思是：向顧客和員工授權來(lái)改變你的企業(yè)。為顧客和員工增權，是后現代社會(huì )的一個(gè)特征。其實(shí)很早之前，赫伯特·西蒙(Herbert Simon)就指出組織行為存在信息不對稱(chēng)問(wèn)題。掌握比較充分的信息的人，往往處于比較有利的地位，而缺乏信息的人員，則處于比較不利的地位。正因如此，如今的管理者必須以新的思維面對顧客和員工，不要寄希望于控制顧客和員工的行為，而應該如西蒙所言，引導行為的前提。

　　日本企業(yè)通過(guò)改進(jìn)制造技術(shù)，在上一個(gè)顧客增權時(shí)代崛起。而如今，隨著(zhù)顧客對產(chǎn)品的多元化訴求，質(zhì)量和性能已無(wú)法成為產(chǎn)品成功的全部理由。如何伺候需求多樣化的顧客，甚至將其變?yōu)楫a(chǎn)品粉絲和口碑推薦者，則顯得越來(lái)越重要。喬希·貝諾夫的建議是，既要控制顧客行為的前提，也要控制員工行為的前提。

　　主動(dòng)授權至關(guān)重要。兩位作者認為，當企業(yè)成功地做到顧客增權時(shí)，顧客服務(wù)就成為了一種營(yíng)銷(xiāo)手段。傳統營(yíng)銷(xiāo)的目的是發(fā)現并吸引潛在的顧客，應付顧客是客服部門(mén)的事。為了降低成本，很多企業(yè)甚至將客服外包。但現在，顧客中意見(jiàn)領(lǐng)袖群體的出現，及其在互聯(lián)網(wǎng)世界中話(huà)語(yǔ)權的增長(cháng)已經(jīng)足以令廣告黯然失色。依據馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)的描述：意見(jiàn)領(lǐng)袖在社交渠道中擁有大量人脈，同時(shí)對于某些領(lǐng)域的了解相當內行。在兩位作者提供的“IDEA”方案中，定位意見(jiàn)領(lǐng)袖是第一步，利用引爆流行的渠道為意見(jiàn)領(lǐng)袖顧客提供服務(wù)則是第二步。

　　除此之外，聰明的企業(yè)還應該學(xué)會(huì )利用移動(dòng)應用技術(shù)武裝顧客，即滿(mǎn)足增權型顧客對移動(dòng)信息的需求。《創(chuàng )新推動(dòng)者》中援引弗雷斯特公司移動(dòng)設備分析師朱莉·艾斯克的話(huà)說(shuō)：“在《財富》500強企業(yè)中，沒(méi)有一家公司不在積極評估其移動(dòng)服務(wù)戰略。”作者建議企業(yè)在開(kāi)發(fā)移動(dòng)應用程序之前，必須弄清楚：這樣做對顧客有什么好處，對企業(yè)又有什么好處?因為無(wú)論是短信系統、移動(dòng)網(wǎng)站還是針對智能手機開(kāi)發(fā)的平臺，最終的選擇權在顧客手里。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些程序也應當能夠有效增加銷(xiāo)售、降低成本、提升顧客忠誠度。全美互惠保險公司(Nationwide Insurance)就開(kāi)發(fā)了一款iPhone應用程序，利用此程序，用戶(hù)可以在車(chē)禍現場(chǎng)直接申請索賠。顧客用這款程序可以及時(shí)報警、記錄車(chē)禍地點(diǎn)的 GPS方位、拍照留證、查找最近的維修點(diǎn)，既方便了顧客，也大大節省了理賠人員的工作時(shí)間。

　　在喬希·貝諾夫看來(lái)，挖掘意見(jiàn)領(lǐng)袖、以社交網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)開(kāi)發(fā)程序，為其提供無(wú)線(xiàn)互聯(lián)應用，都是為培育粉絲做鋪墊。口碑營(yíng)銷(xiāo)與常規的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)不同，后者作為一個(gè)項目，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，而口碑營(yíng)銷(xiāo)則是一個(gè)需要永續經(jīng)營(yíng)的工作。作者建議企業(yè)先養成傾聽(tīng)顧客心聲的習慣，學(xué)會(huì )和顧客建立聯(lián)系，幫助他們解決問(wèn)題，在網(wǎng)絡(luò )平臺參與顧客互動(dòng)。也就是說(shuō)，培育顧客粉絲應該是一個(gè)深思熟慮的戰略舉動(dòng)，既要響應顧客的要求，也要為對方響應企業(yè)的活動(dòng)打好基礎。

　　聰明的企業(yè)會(huì )針對各種社交網(wǎng)站推出圖片或其他共享資源，鼓勵粉絲參與傳播，提供可供瘋狂傳播的內容。為了放大口碑效應，企業(yè)還應想方設法讓全球范圍內的粉絲彼此之間建立聯(lián)系、互通信息。企業(yè)對待顧客在互聯(lián)網(wǎng)上所發(fā)表意見(jiàn)的態(tài)度不應當是防御，因為 “防民之口，甚于防川”，當“堵”字難以奏效時(shí)，不如改“堵”為“疏”，以開(kāi)放的心態(tài)坦誠交流、以行為和影響力培育和綁定粉絲顧客。

　　培育粉絲顧客需要組織里的員工去執行。實(shí)際上，增權型顧客在很大程度上可能來(lái)自增權型員工。喬希·貝諾夫說(shuō)：“增權型員工是負責利用創(chuàng )新手段為客戶(hù)服務(wù)的正面力量。”美國軟件公司Intuit在全球經(jīng)濟蕭條、軟件業(yè)不太景氣的形勢下，仍保持了快速增長(cháng)的勢頭。它為客戶(hù)提供財務(wù)和稅務(wù)方面的解決方案，其中很多來(lái)自個(gè)人和小企業(yè)的瑣碎業(yè)務(wù)。其創(chuàng )始人認為，要想在企業(yè)內實(shí)現系統化創(chuàng )新，就需要做到讓員工快速且低成本地嘗試各種解決方案，還要敢于失敗。這家公司能夠對個(gè)人、家庭或是像發(fā)廊這樣的小公司一視同仁，因此其小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)能夠提出“我愛(ài)本地企業(yè)”創(chuàng )新活動(dòng)，鼓勵用戶(hù)相互推薦服務(wù)質(zhì)量上乘的本地公司。通過(guò)此類(lèi)創(chuàng )新活動(dòng)，Intuit吸引了數以萬(wàn)計的義務(wù)宣傳員。Intuit公司還接受了一位創(chuàng )新推動(dòng)者的建議，為小企業(yè)開(kāi)發(fā)薪酬管理系統，結果每月通過(guò)Intuit薪酬服務(wù)領(lǐng)取工資的小企業(yè)員工竟然達到1400萬(wàn)人，這等于公司獲得了面向1400萬(wàn)人的新?tīng)I銷(xiāo)渠道。

　　由增權型員工發(fā)動(dòng)的“草根創(chuàng )新”要想被成功地推進(jìn)，則需要在IT部門(mén)、管理者和創(chuàng )新推動(dòng)者之間建立一種穩定的平衡關(guān)系。創(chuàng )新推動(dòng)者應以小型成功為基礎，逐步推進(jìn);管理者應該鼓勵和彰顯創(chuàng )新推動(dòng)者的努力——“實(shí)際上，企業(yè)高管的一個(gè)簡(jiǎn)單的肢體語(yǔ)言，都會(huì )顯著(zhù)影響他人實(shí)施創(chuàng )新的意愿”;IT部門(mén)則要改變其角色，“從運行孤立的技術(shù)系統轉變成支持無(wú)所不在的技術(shù)”，努力改善客戶(hù)和員工的技術(shù)應用體驗。當然，這一切都需要構建一個(gè)企業(yè)內部的社交與信息共享平臺，而信息共享平臺開(kāi)發(fā)已經(jīng)被思科、IBM、微軟和甲骨文等大型軟件服務(wù)商視為一個(gè)難以忽視的機會(huì )。

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