中電信：“五步法”御風(fēng)險

　　在變動(dòng)不居的政策、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，中國電信[微博]集團進(jìn)行了全面風(fēng)險管理探索，有力保障了集團的運營(yíng)發(fā)展

　　風(fēng)險無(wú)時(shí)不有，無(wú)處不在。與以前任何時(shí)候相比，企業(yè)所面臨的環(huán)境都要更加復雜多變。然而，擔負著(zhù)國民經(jīng)濟支柱、社會(huì )穩定和國有資產(chǎn)保值增值重任的中央企業(yè)，在應對風(fēng)險時(shí)既不能裹足不前、過(guò)于保守，也不能過(guò)于冒險、超越底線(xiàn)。當然，最高的境界是游刃有余、把控風(fēng)險，要在降低企業(yè)運營(yíng)風(fēng)險、減少企業(yè)運營(yíng)中的不確定性和盈利波動(dòng)性的同時(shí)，提高企業(yè)發(fā)現機會(huì )的能力和將風(fēng)險轉變?yōu)闄C遇的能力，利用風(fēng)險、駕馭風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　1998年郵電分營(yíng)以來(lái),中國電信集團公司經(jīng)歷了政企分開(kāi)、移動(dòng)、尋呼剝離、南北分拆、企業(yè)上市等改革發(fā)展的風(fēng)雨洗禮。在復雜多變的內外部環(huán)境下，中國電信主動(dòng)適應調整，十年來(lái)積累了豐富的應對和化解風(fēng)險的經(jīng)驗。特別是2002年分別在美國和中國香港上市后，中國電信加強了公司內控制度建設，對風(fēng)險的防范意識和能力顯著(zhù)增強。近幾年，中國電信制定了《關(guān)于推進(jìn)中國電信全面風(fēng)險管理工作的指導意見(jiàn)》，并編寫(xiě)中國電信集團公司年度《全面風(fēng)險管理報告》，集團風(fēng)險管理工作得到全面提升。最近，全面風(fēng)險管理“五步法”的提出，又使得中國電信的風(fēng)險管理水平邁上了一個(gè)新臺階，步入企業(yè)風(fēng)險管控的新階段。

　　風(fēng)險是一種考驗

　　中國電信集團的風(fēng)險管理經(jīng)驗和能力，是在應對內外部不確定環(huán)境考驗的過(guò)程中磨煉出來(lái)的。

　　為控制投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，資本市場(chǎng)和行業(yè)監管部門(mén)逐步加強了對企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)注。

　　安然事件后，美國出臺了薩班斯?奧克斯利法(俗稱(chēng)薩班斯法案)，對在美國上市企業(yè)的內控制度建設尤其是與財務(wù)報告相關(guān)的流程和信息披露提出了要求，明確規定上市公司管理層做內控評估時(shí)應堅持風(fēng)險導向。香港證券監管機構(香港聯(lián)交所)也制定了旨在強化企業(yè)內部風(fēng)險控制和保證信息真實(shí)準確的《企業(yè)管治常規守則》。2006年國務(wù)院國資委出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(國資發(fā)改革[2006]108號)，不僅提出了企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標和具體要求，而且將風(fēng)險管理作為中央企業(yè)領(lǐng)導人員考核和企業(yè)評價(jià)的一個(gè)重要指標。

　　“美國、中國香港證券監管機構及國務(wù)院國資委的要求之外，激烈的市場(chǎng)競爭、需求環(huán)境的變化也推動(dòng)企業(yè)不斷提高風(fēng)險管理水平。”中國電信集團企業(yè)戰略部風(fēng)險管理負責人說(shuō)。

　　中國通信行業(yè)發(fā)展一日千里。隨著(zhù)環(huán)境的變化，尤其在移動(dòng)對固話(huà)的替代日益顯現、企業(yè)增長(cháng)乏力、市場(chǎng)份額下滑，企業(yè)固網(wǎng)資產(chǎn)龐大、人員負擔重、效益下降，股東(尤其是國有出資人)更注重投資回報，要求企業(yè)向規模效益型轉變的背景下，中國電信在風(fēng)險基本能控的情況下開(kāi)展一些業(yè)務(wù)轉型和創(chuàng )新，對高風(fēng)險業(yè)務(wù)盡量回避。最近幾年隨著(zhù)環(huán)境的變化和文化的開(kāi)放，中國電信更加重視風(fēng)險，積極利用風(fēng)險，并創(chuàng )造價(jià)值。

　　中國電信風(fēng)險管理負責人告訴《國企》記者，在風(fēng)險與收益并存的時(shí)代，企業(yè)既要敢于取舍和冒險，又要有高度的風(fēng)險意識和充分的風(fēng)險應對準備。中央企業(yè)需要按照企業(yè)發(fā)展、資本市場(chǎng)及國有資產(chǎn)出資人的要求，選擇符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的經(jīng)營(yíng)方式。目前，中國電信是全球最大的固定通信網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商，擁有世界第一的固定通信網(wǎng)絡(luò )、CDMA移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )。隨著(zhù)中國電信從傳統電信運營(yíng)商到世界級綜合信息服務(wù)提供商的企業(yè)戰略轉型的不斷深入，中國電信面對的風(fēng)險將會(huì )越來(lái)越多。開(kāi)展風(fēng)險管理工作，可以確保將風(fēng)險控制在一定范圍內，提高經(jīng)營(yíng)管理的有效性，更好地促進(jìn)集團戰略轉型目標的實(shí)現。為此，中國電信積極實(shí)施戰略轉型及深化轉型，通過(guò)全面風(fēng)險管理優(yōu)化公司治理結構、強化基礎管理，通過(guò)拓領(lǐng)域、調結構、轉方式等手段提高運行效率和經(jīng)濟效益，保證公司持續健康發(fā)展。可以說(shuō)，十年來(lái)，中國電信將風(fēng)險管理貫穿到基礎管理之中，通過(guò)與日常經(jīng)營(yíng)工作相結合，提高風(fēng)險管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻性指導，有力保障了中國電信集團的運營(yíng)發(fā)展。

　　對于中國電信的風(fēng)險管理經(jīng)驗，可以總結為三點(diǎn)。第一，中國電信治理架構上更加均衡。對權力制衡和穩健的企業(yè)文化保證了集團不易出大事。因為，在稍微犧牲效率的前提下，確保安全完全可以接受。第二，流程管理、制度管理比較健全，這也是多年來(lái)開(kāi)展風(fēng)險管理工作的積累。電信業(yè)務(wù)環(huán)節很多，關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險把控至關(guān)重要。如果因為盲目追求快速發(fā)布新產(chǎn)品、推出新業(yè)務(wù)而確定了較少的控制點(diǎn)，那么對于新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制就會(huì )失效。此外，電信企業(yè)管理和執行分離，從制度和流程上確保了風(fēng)險管理落到實(shí)處。第三，風(fēng)險管理和內部控制的監督管理手段比較到位。除牽頭部門(mén)企業(yè)戰略部外，橫向的所有部門(mén)都要參與風(fēng)險管理。作為中國電信推動(dòng)全面風(fēng)險管理工作的特色組織形式，全面風(fēng)險管理工作協(xié)調小組就是由牽頭部門(mén)企業(yè)戰略部會(huì )同有關(guān)部門(mén)及人員成立的。

　　特色創(chuàng )舉“五步法”

　　“經(jīng)營(yíng)之道，知變?yōu)榇螅�以變謀于事”。

　　中國電信風(fēng)險管理負責人告訴記者，中國電信在風(fēng)險管理領(lǐng)域最大的特色、最突出的創(chuàng )造是結合工作實(shí)際，提出全面風(fēng)險管理“五步法”。

　　“五步法”通過(guò)風(fēng)險梳理、風(fēng)險評估、關(guān)鍵風(fēng)險分析、風(fēng)險管理實(shí)施和年終評估五個(gè)步驟，將風(fēng)險管理動(dòng)作分解成可操作的行動(dòng)和可量化的成果。由此，中國電信以統一的風(fēng)險管理語(yǔ)言，把全年的風(fēng)險管理工作貫穿起來(lái)。

　　每年1-3月，完成風(fēng)險梳理、風(fēng)險評估和關(guān)鍵風(fēng)險分析，并依次得到風(fēng)險列表、風(fēng)險圖譜和關(guān)鍵風(fēng)險列表、風(fēng)險解決方案等;每年4-12月實(shí)施風(fēng)險管理解決方案，關(guān)鍵是同日常管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結合。風(fēng)險管理協(xié)調小組對實(shí)施情況進(jìn)行過(guò)程監控和巡查，確保解決方案得以有效執行;每年年底，對全年的風(fēng)險管理工作進(jìn)行評估，形成風(fēng)險管理評估報告。

　　(一)風(fēng)險梳理

　　風(fēng)險梳理是指企業(yè)通過(guò)廣泛、持續不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內外部初始信息，利用頭腦風(fēng)暴法、問(wèn)卷調查、崗位(流程)風(fēng)險辨識、專(zhuān)家研討、訪(fǎng)談、情景分析、行業(yè)標桿對照、歷史數據分析、計算機數據模擬等方法，發(fā)現所有可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的因素。

　　在實(shí)際操作中，企業(yè)還可以從風(fēng)險分類(lèi)目錄出發(fā)，結合內外部環(huán)境變化，檢查所負責的崗位和流程中是否存在目錄中的風(fēng)險或其影響因素。通過(guò)風(fēng)險梳理，不僅要把風(fēng)險找出來(lái)，而且要進(jìn)行準確命名和描述，并根據其產(chǎn)生的原因、流程確定責任部門(mén)和相關(guān)部門(mén)。