(二)風(fēng)險評估
風(fēng)險評估的目的是要區分風(fēng)險列表中各個(gè)風(fēng)險的重要性，以確定出關(guān)鍵風(fēng)險，作為重點(diǎn)管理的風(fēng)險。
中國電信的風(fēng)險評估采用基于集體討論和專(zhuān)家打分的風(fēng)險圖譜，實(shí)現了定性與定量相結合，操作簡(jiǎn)單易行。具體分為五個(gè)步驟：
確定評估指標。不同的風(fēng)險，衡量其發(fā)生可能性和影響程度的指標可能不同。在開(kāi)展風(fēng)險評估時(shí)，首先要分別確定評估其發(fā)生可能性和影響程度的合適指標，能定量的情況下盡量選擇定量指標。如對于資產(chǎn)安全風(fēng)險，其發(fā)生可能性指標可以用發(fā)生概率，影響程度指標可以用影響稅前利潤。
確定評分標準。在確定了風(fēng)險的評估指標后，就要確定統一的評分標準。否則，不同的評估人員得出的分數的可比性就難以得到保證。中國電信集團采用統一的5分制風(fēng)險度量標準，即0分代表發(fā)生可能性或影響程度最低，5分代表發(fā)生可能性或影響程度最高。在0?5分中的不同評分區間，各個(gè)指標的標準可能不同。在正式進(jìn)行風(fēng)險評估前，風(fēng)險評估人員應該就每個(gè)風(fēng)險的可能性指標和影響程度指標確定其評分標準。
專(zhuān)家打分。風(fēng)險評估人員可以是外部專(zhuān)家，也可以是一線(xiàn)員工。只要對風(fēng)險發(fā)生的原因、流程及影響有一定認識和判斷的人員，都可以作為專(zhuān)家對每個(gè)風(fēng)險的發(fā)生可能性和影響程度打分。打分的依據就是上面提到的評分標準。然后把每個(gè)風(fēng)險的所有專(zhuān)家打分進(jìn)行算術(shù)平均，分別得到發(fā)生可能性總分和影響程度總分。
生成風(fēng)險圖譜。風(fēng)險圖譜也叫風(fēng)險坐標圖，是把風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險影響程度作為兩個(gè)維度，以5分制為單位，繪制成平面直角坐標系內的5×5的網(wǎng)格矩陣。繪制風(fēng)險圖譜的目的是對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀(guān)比較，從而確定各個(gè)風(fēng)險的優(yōu)先順序和策略。
形成關(guān)鍵風(fēng)險列表。為了便于進(jìn)一步對關(guān)鍵風(fēng)險進(jìn)行分析，需要把風(fēng)險圖譜中的紅色區域的風(fēng)險填寫(xiě)到關(guān)鍵風(fēng)險列表中。同時(shí)，還需要對關(guān)鍵風(fēng)險的名稱(chēng)及數量進(jìn)行適當調整。
(三)關(guān)鍵風(fēng)險分析
關(guān)鍵風(fēng)險分析是對評估出的關(guān)鍵風(fēng)險進(jìn)行有針對性地深入分析。主要分析其發(fā)生的流程環(huán)節、動(dòng)因、影響、管理現狀，提出管控建議，包括風(fēng)險態(tài)度、策略和具體解決方案。上述內容分析完后，填寫(xiě)關(guān)鍵風(fēng)險分析表。
(四)風(fēng)險管理實(shí)施
風(fēng)險管理實(shí)施就是風(fēng)險管理責任部門(mén)、責任崗位實(shí)施風(fēng)險管理方案的過(guò)程，是風(fēng)險管理流程中時(shí)間跨度最長(cháng)的一個(gè)環(huán)節，也是最重要的一個(gè)環(huán)節。好的風(fēng)險管理實(shí)施過(guò)程，能與日常工作完全融為一體，能根據風(fēng)險的變化進(jìn)行調整。再完善的風(fēng)險管理解決方案，如果得不到有效執行，無(wú)異于廢紙。因此，需要重視監督的作用，可以通過(guò)現場(chǎng)會(huì )、巡查、書(shū)面材料等形式檢查風(fēng)險管理方案實(shí)施的效果，并及時(shí)提出調整建議。
(五)風(fēng)險管理評估
風(fēng)險管理評估主要是對一年來(lái)采取的風(fēng)險管理舉措的實(shí)施效果進(jìn)行評估，描述關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)所采取的措施及效果，最終得出風(fēng)險管理的成效結論，并提出下一步工作計劃。至此，風(fēng)險管理五個(gè)步驟形成了一個(gè)可以持續改進(jìn)的閉環(huán)。
中國電信風(fēng)險管理負責人介紹說(shuō)，評估企業(yè)風(fēng)險管理工作的整體成效，一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：企業(yè)確定的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度是否合理、有效;是否考慮了公司范圍內所有重大事項，是否覆蓋了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和管理流程;是否已經(jīng)對重大風(fēng)險做出合理評估并對其采取有效解決方案;是否建立健全了企業(yè)風(fēng)險管理制度體系并且這些制度被有效執行;當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)會(huì )有哪些針對性措施;風(fēng)險管理三道防線(xiàn)是否都切實(shí)履行了職責。
風(fēng)險管控長(cháng)效化
為了避免“兩張皮、走形式和過(guò)場(chǎng)”，保障全面風(fēng)險管理的長(cháng)期有效，中國電信通過(guò)IT系統固化關(guān)鍵風(fēng)險管控點(diǎn)，確保了風(fēng)險管控目標的全面落實(shí)。系統化的管理與控制，也強化了集團業(yè)務(wù)處理的規范性，限制了隨意性。
2007年開(kāi)始，中國電信集團在南方上市公司范圍內建設實(shí)施內控支撐系統，對內控審批和流程管理進(jìn)行了系統固化。依托IT系統實(shí)現內控實(shí)施細則建議收集、在線(xiàn)修訂審核、控制點(diǎn)責任分解、自評檢查以及缺陷整改的綜合支撐功能。2011年年底，中國電信集團公司財務(wù)部啟動(dòng)了北方九省和北京、西藏省公司內控制度建設IT化項目。在現有集團公司集中模式的北方省公司內控評估IT系統上，增加制度建設模塊，固化各層級內控實(shí)施細則維護責任，規范修訂審批流程，永久留存并追溯修訂記錄，提高職責分解效率和準確性，實(shí)時(shí)統計查詢(xún)，促進(jìn)修訂職責考核依據透明化，達到簡(jiǎn)化制度建設工作流程，提高工作效率，支撐制度建設常態(tài)化。
此外，對于中國電信集團這樣一個(gè)超大央企，要把風(fēng)險管控制度落到實(shí)處，確保長(cháng)期有效，就需要提高風(fēng)險管控制度的統一度和標準化水平。
為了固化風(fēng)險管理流程，中國電信集團設計了風(fēng)險管理模板，統一了風(fēng)險管理語(yǔ)言，提高了風(fēng)險管理效率。為了給全集團風(fēng)險管理工作提供風(fēng)險梳理的依據，統一各類(lèi)風(fēng)險的名稱(chēng)和顆粒度，風(fēng)險管理工作協(xié)調小組以國務(wù)院國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為依據，梳理出中國電信風(fēng)險分類(lèi)表，確定了5大類(lèi)一級風(fēng)險和21類(lèi)二級風(fēng)險，極大地方便了集團各部門(mén)、各省公司以及地市分公司的風(fēng)險梳理工作。如此一來(lái)，集團上下風(fēng)險管理工作因為有了統一的風(fēng)險語(yǔ)言、評價(jià)標準、懲罰尺度、工作要求，工作變得相對直觀(guān)和易于評價(jià)，也增強了風(fēng)險管理的規范性和執行效率。
