提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進(jìn)了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動(dòng)物精神隱現——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。
其中，烏龜精神已經(jīng)散見(jiàn)于華為總裁任正非的公開(kāi)與非公開(kāi)講話(huà)中，也真正被貫徹到華為的戰略與執行中。眼鏡蛇特質(zhì)，則是任正非近年來(lái)深入思考并逐漸開(kāi)始在華為推行的，在此前的中國媒體見(jiàn)面中，這位被譽(yù)為“最神秘的中國商人企業(yè)”向包括《第一財經(jīng)日報》在內的多家媒體表示，時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。
因此，在狼性文化以及烏龜精神外，任正非又對外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉動(dòng)，一旦發(fā)現覓食或進(jìn)攻對象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷。
生存：狼性文化
華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。
“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺(jué)，是對客戶(hù)、市場(chǎng)的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶(hù)傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶(hù)。華為規模小的時(shí)候對客戶(hù)保持敬畏，但當其體量已經(jīng)超越他的客戶(hù)時(shí)，依然對自己的客戶(hù)保持敬畏。”在吳春波看來(lái)，在華為，全員永遠追求屁股對著(zhù)老板、眼睛盯著(zhù)客戶(hù)，感知客戶(hù)、市場(chǎng)、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會(huì )本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開(kāi)會(huì )、不討論、不溝通。
一個(gè)例子是，一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱(chēng)之為“世界一流”。華為的客戶(hù)關(guān)系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫，其中五個(gè)手段是“參觀(guān)公司、參觀(guān)樣板店、現場(chǎng)會(huì )、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。客戶(hù)的服務(wù)在華為是一個(gè)系統，華為幾乎所有部門(mén)都會(huì )參與進(jìn)來(lái)，假設沒(méi)有團隊精神不可想象一個(gè)完整的客戶(hù)服務(wù)流程能夠順利完成。
此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。
2000年，華為雖然繼續保持高速增長(cháng)的勢頭，銷(xiāo)售額達220億元，并以29億元的利潤居國內行業(yè)之首，深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機，任正非于當年十月撰寫(xiě)了2001年十大管理要點(diǎn)，并指出華為或將面臨最困難的一年。那時(shí)的任正非已經(jīng)認識到內部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開(kāi)千人干部大會(huì )，任正非逐條講解管理要點(diǎn)，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪(fǎng)中，任正非曾經(jīng)對包括《第一財經(jīng)日報》在內的少數媒體表示，外界都說(shuō)華為公司是危機管理，其實(shí)這只是假設，不是危機意識。“誠惶誠恐不可能成功。”
任正非強調，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略。
“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰略沙盤(pán)，才發(fā)現我們在全世界市場(chǎng)的重大機會(huì )點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來(lái)的方向。”在任正非看來(lái)，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著(zhù)國際市場(chǎng)的開(kāi)拓和全球競爭的展開(kāi)，華為的決策管理者卻更多開(kāi)始談?wù)?ldquo;烏龜精神”。
任正非認為，華為這只“大烏龜”二十五年來(lái)一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創(chuàng )新精神，自比華為為寶馬，認為“寶馬應學(xué)習特斯拉”。
“不斷涌現顛覆性創(chuàng )新的信息社會(huì )中，華為能不能繼續生存下來(lái)？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專(zhuān)家花費了多少錢(qián)，才積累起來(lái)的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì )落后。”任正非說(shuō)。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實(shí)踐，是發(fā)現一個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，華為隨即能夠千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過(guò)，對于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng )新的區別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是最寶貴的基礎，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實(shí)上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過(guò)去的北電網(wǎng)絡(luò )，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見(jiàn)。
以華為和愛(ài)立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務(wù)數據的佐證可以看出，退出手機終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專(zhuān)注移動(dòng)寬帶、網(wǎng)絡(luò )服務(wù)和運營(yíng)支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛(ài)立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場(chǎng)的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛(ài)立信依然是全球最大的通信設備制造商。
反觀(guān)華為，則在更多地擴張。從傳統通信設備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對企業(yè)網(wǎng)絡(luò )搭建與服務(wù)，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點(diǎn)、階段、資源以及內外環(huán)境不同，華為和愛(ài)立信的戰略難說(shuō)高下。
更重要的是，進(jìn)入頂級競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經(jīng)日報》記者坦言，“與愛(ài)立信對比，愛(ài)立信管理一萬(wàn)人，而我們是三萬(wàn)人，多出兩萬(wàn)人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規模意味著(zhù)華為的單位人均產(chǎn)出更低。”
