總體來(lái)說(shuō)，我認為OTT的出現及快速發(fā)展對運營(yíng)商有兩面的作用。一方面確實(shí)對運營(yíng)商業(yè)務(wù)起到了分流和替代的作用，造成運營(yíng)商收入減少；另一方面，由此帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級和客戶(hù)消費消費行為變化又為4G的發(fā)展提供了機會(huì )。
我們可以根據Telechoice總裁ChristineHeckart提出的“創(chuàng )新循環(huán)的四階段理論”[1]，來(lái)解釋目前市場(chǎng)上出現的OTT現象，并對這一產(chǎn)物的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行一些預測。根據這個(gè)模型，整個(gè)行業(yè)的創(chuàng )新可以分為四個(gè)可以不斷循環(huán)、永不終結的階段。第一個(gè)階段是“市場(chǎng)的緩慢行動(dòng)階段”，這個(gè)階段市場(chǎng)勢力較強的參與者形成了相對壟斷的局面，創(chuàng )新行動(dòng)較為緩慢，提供的產(chǎn)品也不夠豐富。在我們的案例中，這可以理解為運營(yíng)商對話(huà)音、短信等較為簡(jiǎn)單通信方式壟斷、信息企業(yè)完全無(wú)法涉足于其中的階段。第二個(gè)階段是“市場(chǎng)補缺和快速行動(dòng)階段”，這個(gè)階段中因為市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)不足，在快速創(chuàng )新的推動(dòng)下誕生了大量的市場(chǎng)參與者，創(chuàng )新極為活躍，無(wú)數新的市場(chǎng)被創(chuàng )造出來(lái)，許多原有的市場(chǎng)參與者漫然失措。整個(gè)市場(chǎng)看起來(lái)容量巨大、令人激動(dòng)，為了保證市場(chǎng)的競爭力，在這個(gè)階段市場(chǎng)參與者會(huì )做出較為激進(jìn)的行動(dòng)或變革程度較大的創(chuàng )新。這個(gè)階段非常類(lèi)似于我們當前所處的OTT爆發(fā)式出現與運營(yíng)商開(kāi)展激烈競爭的階段。新的信息應用層出不窮，競爭劇烈，運營(yíng)商在很短時(shí)間內喪失了壟斷地位。包括運營(yíng)商在內的市場(chǎng)參與者不斷做出各種嘗試來(lái)爭奪新出現的商業(yè)機會(huì )。第三個(gè)階段“投資休克階段”值得是經(jīng)過(guò)前一個(gè)階段的膨脹擴張后，市場(chǎng)格局基本形成，一些競爭者被淘汰，各種投資和創(chuàng )新活動(dòng)顯著(zhù)減少，行業(yè)規模開(kāi)始縮減。目前在OTT市場(chǎng)我們尚未看到相關(guān)的跡象。第四個(gè)階段其實(shí)又進(jìn)入了和第一階段一樣的“市場(chǎng)的緩慢行動(dòng)階段”，所不同的是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)有了新的起點(diǎn)。上一輪循環(huán)的創(chuàng )新行為已經(jīng)改變了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，為顧客服務(wù)的方式和內在的運營(yíng)方式都有了很大的不同。因此，新一輪的循環(huán)并非對以前的簡(jiǎn)單重復，能夠遵守“生存法則”，采取了合理措施的市場(chǎng)參與者脫胎換骨，進(jìn)入了在新的商業(yè)模式下盈利的新循環(huán)。-
了解了這個(gè)模型，我們就能看到：如果把社交信息OTT應用簡(jiǎn)單的看作一種造成運營(yíng)商利潤流失的威脅，是因為靜態(tài)的用第一階段的收益進(jìn)行比較。而隨著(zhù)OTT應用的出現、發(fā)展，該相對市場(chǎng)的外延已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，包括客戶(hù)使用方式、解決的問(wèn)題、價(jià)值體驗都有了革命性的變化。就像短信解決的是一種及時(shí)快速略顯含蓄的通信需求，滿(mǎn)足了某一個(gè)相對市場(chǎng)的需求，但隨著(zhù)社交信息的發(fā)展，客戶(hù)希望能夠在一些溝通環(huán)境下能夠實(shí)現點(diǎn)對多點(diǎn)、形式更為多樣（包括文本、圖片、視頻等）、更為直接的溝通方式。這樣一來(lái)，原有的相對市場(chǎng)就得到了極大的豐富和提升，市場(chǎng)價(jià)值相應也得到了提高。所以實(shí)際上整個(gè)相對市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了第二個(gè)階段。作為參與者之一的運營(yíng)商，同樣具備獨特的優(yōu)勢去在新出現的商業(yè)機會(huì )中找好定位、集中資源突破。爭取在第三階段到來(lái)之前搶占到較好的“戰略要地”。也就是說(shuō)，將這場(chǎng)競爭不單純看成是對既有利潤的“保衛戰”，而是對來(lái)發(fā)展機會(huì )的“爭奪戰”。
因此在運營(yíng)商充分形成與OTT應用提供商競爭能力之前，還能夠依靠類(lèi)似創(chuàng )新性的價(jià)格策略，形成戰略聯(lián)盟或是提供運營(yíng)商品牌的IP信息服務(wù)等手段來(lái)保持對客戶(hù)需求的跟蹤。在這些跟蹤調整中，運營(yíng)商或是主動(dòng)或是被迫不停地思考和實(shí)踐，不斷在推翻自己的同時(shí)創(chuàng )造出新的生存空間。正如我們在前文中所提到的那樣，在這樣的追求中整個(gè)行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展層次。因此在4G時(shí)代，我比較贊同和OTT形成合力的產(chǎn)業(yè)定位，在一些服務(wù)中為OTT提供有償高質(zhì)服務(wù)的合作方式帶動(dòng)新的市場(chǎng)發(fā)展。
虛擬運營(yíng)如果能夠定位深入某一垂直市場(chǎng)，發(fā)掘甚至引導客戶(hù)的潛在需求，形成新的利潤來(lái)源，那么4G時(shí)代的運營(yíng)商是非常歡迎的。原因在于傳統的運營(yíng)商提供是一種規模型的服務(wù)，而垂直市場(chǎng)提供服務(wù)通常是一種“專(zhuān)業(yè)化”的復雜服務(wù)。這兩種服務(wù)存在結構性的差異，即兩種商業(yè)形態(tài)是完全不同的：傳統的規模運營(yíng)架構用于批量市場(chǎng)的標準化產(chǎn)品，在處理數量過(guò)小、個(gè)性化需求過(guò)高的情況時(shí)效率會(huì )比較低；而針對垂直市場(chǎng)服務(wù)如果沒(méi)有足夠的復雜度，成本結構又會(huì )變得難以承擔，因此規模化難以形成。如果虛擬運營(yíng)商的關(guān)注點(diǎn)是在轉售業(yè)務(wù)方面的話(huà)，是否4G就與運營(yíng)商沒(méi)有太大的關(guān)系。
注： [1]電信新業(yè)務(wù)推廣戰略，雷喬。納蓋，人民郵電出版社，2006版，P16
