編者按：本文來(lái)自華為輪值CEO、變革指導委員會(huì )主任郭平在2014年華為質(zhì)量與變革聯(lián)合頒獎典禮上的講話(huà)，原標題為《擁抱變化、擔負使命》，略有改動(dòng)。
我們正面臨著(zhù)一個(gè)快速變化的時(shí)代，變革就是要做時(shí)代的企業(yè)
在這個(gè)時(shí)代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀有多少新的畫(huà)面：計算機、電視、噴氣式飛機、因特網(wǎng)、手機……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴大了人類(lèi)的活動(dòng)范圍。21世紀剛開(kāi)始，電動(dòng)汽車(chē)、虛擬現實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個(gè)世界正在走向越來(lái)越快速變化的時(shí)代。
變革就是要做時(shí)代的企業(yè)，只有適應變化的企業(yè)才能生存。我記得在終端公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個(gè)“神一樣的對手”。Nokia、Motorola、柯達這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因為沒(méi)有跟上時(shí)代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來(lái)，華為沒(méi)有選擇，必須不斷適應變化的環(huán)境，頑強地生存與發(fā)展。
變革不容易取得成功。變革要由愿景來(lái)驅動(dòng)、形成一個(gè)整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻。
統計數據表明，企業(yè)開(kāi)展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8％，完全失敗的也是8%，絕大多數是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個(gè)大數定律是華為公司絕對不能接受的，我們要和客戶(hù)、合作伙伴一起努力，實(shí)現華為變革的成功。
華為的變革要由愿景來(lái)驅動(dòng)，否則只能是一堆雜亂無(wú)章、互不相容的項目，不可能成為一個(gè)整體，公司重組變革指導委員會(huì )（ESC）后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個(gè)有愿景驅動(dòng)的集成變革。公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活，致力于建立一個(gè)更好聯(lián)接的世界。變革的目標就是任總說(shuō)的多打糧食、提升一線(xiàn)作戰能力。具體而言，未來(lái)幾年業(yè)務(wù)增長(cháng)一倍而人員不顯著(zhù)增加，就是對這一目標的進(jìn)一步闡釋。圍繞這一變革目標，往下要有一層一層的分解，各變革項目、地區部、代表處、功能部門(mén)都要分解下去。不能簡(jiǎn)單地做一本變革手冊或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續的貢獻。
變革需要動(dòng)力，要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性
危機造就了IBM 90年代的轉型。從變革的角度看，糟糕的業(yè)績(jì)也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。華為在未來(lái)幾年，預計績(jì)效都會(huì )不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動(dòng)力？看財報，和對手比較，自上而下看機會(huì )，自下而上看效率。
由于對研發(fā)的深度投資和不懈努力，我們的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時(shí)候面向一線(xiàn)的變革工作缺乏足夠的動(dòng)力。假如我們的制造毛利率和友商一樣，將經(jīng)營(yíng)指標分段打開(kāi)看，我們運營(yíng)中的各種問(wèn)題，“誰(shuí)在沙灘上？誰(shuí)在裸泳？”是不是可以充分暴露出來(lái)。
我最擔心的是在高歌猛進(jìn)的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強說(shuō)愁”。要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優(yōu)先級問(wèn)題。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機也是在高峰中墜落的，我們要謹記這樣的教訓。
我們一定要在多業(yè)務(wù)、全球化的背景下實(shí)現“兩年集成打通、三年帳實(shí)相符，五年五個(gè)1”的變革目標，構建智能、高效、移動(dòng)互聯(lián)的下一代IT平臺，實(shí)現運營(yíng)可視、風(fēng)險可控，提升一線(xiàn)作戰能力。
魔鬼在細節中，變革是個(gè)細致活，要扎實(shí)、有序地開(kāi)展變革工作
在2002年的ISC變革工作中，我曾經(jīng)講過(guò)華為的變革是在高速行駛的汽車(chē)上換輪胎。今天，我們依然面臨著(zhù)這樣的變革環(huán)境。如何在高速運轉的公司中做變革？要堅持任總提倡的“七個(gè)反對”原則。
在變革的過(guò)程中，障礙是真實(shí)存在的。我們要識別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵實(shí)現變革愿景和目標的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實(shí)現的具體問(wèn)題，變革收益還是無(wú)法實(shí)現。要深入了解、正視可能存在的障礙，通過(guò)ESC、董事會(huì )切切實(shí)實(shí)掃除這些障礙。
轟轟烈烈的開(kāi)張之后，變革過(guò)程也可能是潤物細無(wú)聲的“靜水潛流”。為此，我們要設置一些短期目標，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運營(yíng)中把我們的成果綜合起來(lái)。要系統地規劃變革長(cháng)期、短期目標，對已取得的確有證據、無(wú)可駁斥的成績(jì)，要予以表彰。公司已有相應政策，要給取得階段性變革成果的人加官進(jìn)爵。
提升變革領(lǐng)導力，在變革的“訓戰結合”中培養并選拔優(yōu)秀人才
變革不是革命。變革與革命最大的差異是重建，而且不能拆掉房子重建。我們的變革團隊是公司領(lǐng)導力的重要組成部分。變革的過(guò)程中一定會(huì )出現混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調雨順，如果是那樣就不是變革了。在面向支撐華為實(shí)現超越的管理變革中，期望參與到變革中的每一個(gè)人，都發(fā)揮出卓越的工作能力，體現出超凡的領(lǐng)導能力。只有變革團隊擁有了這種變革領(lǐng)導力，變革才能夠實(shí)現公司期望的結果。
變革的結果，不僅是業(yè)務(wù)規則、流程、數據及IT平臺，還有來(lái)自于實(shí)踐、提升了理論素養、并在實(shí)踐中得到驗證的“金種子”。人才是華為最寶貴的財富。要充分利用變革方案設計及在一線(xiàn)落地的機會(huì )，通過(guò)訓戰結合方式，培養并選拔出視野開(kāi)闊、跨部門(mén)業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專(zhuān)家隊伍。希望你們不是埋在地下的金塊，而是能生根發(fā)芽、長(cháng)出更多金子的人才。在變革中成長(cháng)起來(lái)的優(yōu)秀份子將是公司寄予期望的重要力量。
