從8、9個(gè)人的團隊到300多人的集團軍，從月理千單到渠道占比名列前茅，從滿(mǎn)足溫飽到到高薪引入人才，四年時(shí)間，中國電信江蘇電子渠道運營(yíng)中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)電渠中心）在摸索中，用互聯(lián)網(wǎng)玩法走出了一條運營(yíng)商“互聯(lián)網(wǎng)化、電商化轉型”的道路，變成央企體系內的一個(gè)改革“特區”。
今天我們要談一個(gè)關(guān)于創(chuàng )新、改革的故事，但故事的開(kāi)頭卻是劃小承包。
一個(gè)渠道和16個(gè)阿米巴
小站練兵
時(shí)間的車(chē)輪轉回到2008年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)、電商，以及BAT的迅猛崛起，電子化、數字化越來(lái)越成為一種趨勢。而對于傳統的電信運營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電信業(yè)務(wù)為什么不能通過(guò)線(xiàn)上銷(xiāo)售？
在這種疑問(wèn)和探索下，時(shí)間快進(jìn)到2011年，中國電信江蘇電子渠道運營(yíng)中心正式發(fā)文成立,作為中國電信江蘇分公司的直屬經(jīng)營(yíng)單元，承擔電子渠道的規劃與運營(yíng)。由此，一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)方式運作的線(xiàn)上渠道正式啟動(dòng)。
在電渠中心總經(jīng)理陳勇剛看來(lái)，當時(shí)只是把“中心”作為增加自己銷(xiāo)售額的一種渠道，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)”也是邊走邊摸索。直到真正扎進(jìn)去做之后才發(fā)現面臨著(zhù)很大的挑戰，“沒(méi)有懂‘互聯(lián)網(wǎng)化’運作的人才，缺乏符合這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的機制。”
在探索中，中國電信開(kāi)始提出“去電信化”，加速互聯(lián)網(wǎng)轉型，并于2014年在基礎業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面開(kāi)展“劃小承包”作為混合所有制改革新方向，進(jìn)一步下放經(jīng)營(yíng)權。與時(shí)俱進(jìn)的江蘇電渠中心也開(kāi)始在管理上建立迭代運營(yíng)模式，打造團隊組織的扁平化。
而在經(jīng)營(yíng)方面，他們也學(xué)會(huì )了把電信業(yè)務(wù)用互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)表達，“比如線(xiàn)上使用微博、微信等互聯(lián)網(wǎng)化方式去和用戶(hù)溝通，而不再單純依靠此前通過(guò)媒體、廣告公司、營(yíng)業(yè)廳等實(shí)體宣傳；學(xué)會(huì )了用搜索關(guān)鍵詞、微信、H5等互聯(lián)網(wǎng)的投放方式尋找客戶(hù)群，并實(shí)現了用戶(hù)線(xiàn)上閉環(huán)解決問(wèn)題”，電渠中心營(yíng)銷(xiāo)人員介紹。
據了解，該中心運用互聯(lián)網(wǎng)思維方式，打造了以“阿米巴經(jīng)營(yíng)”為核心的高激勵運作組織，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)方式獲取新用戶(hù)，建成以網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳、短信營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)翼分銷(xiāo)聯(lián)盟四大平臺為主體，以天貓、微博、微信、易信、iTV等新興渠道為補充的電信全業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營(yíng)體系。
歷時(shí)3年轉型，電渠中心高速發(fā)展。利用“小站練兵”的運作模式，實(shí)現電子渠道銷(xiāo)售全渠道占比天翼8%、寬帶14%、流量65%，銷(xiāo)售拉動(dòng)電信業(yè)務(wù)年出賬收入2.75億元，全國排名領(lǐng)先。但是，在市場(chǎng)空間飽之下，又遇到了新的發(fā)展瓶頸……一個(gè)轉型和一次飛躍02O協(xié)同全面試點(diǎn)兩年前，電渠中心定位于“互聯(lián)網(wǎng)化的銷(xiāo)售型企業(yè)”，這樣的定位帶來(lái)很明確的目標：用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做銷(xiāo)售，并且帶來(lái)了可觀(guān)的銷(xiāo)售量。但是在陳勇剛看來(lái)，在試點(diǎn)電商化轉型后，這種定位的歷史使命已經(jīng)結束。
在市場(chǎng)空間飽和，以及受限于體制無(wú)法像“正宗”電商可以有資本介入的情況下，電渠中心用互聯(lián)網(wǎng)思維對用戶(hù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、商業(yè)生態(tài)等進(jìn)行重新審視和思考，最終選擇利用用戶(hù)規模的天然優(yōu)勢，嘗試玩起了“跨界”。
流量可不可以變現？能不能做多種經(jīng)營(yíng)？
答案是肯定的。由江蘇電信市場(chǎng)部、政企客戶(hù)部、銷(xiāo)售及渠道拓展部、網(wǎng)絡(luò )運行維護部、企業(yè)信息化部、電子渠道運營(yíng)中心等部門(mén)成立O2O項目團隊，聯(lián)合推進(jìn)“跨界O2O”，通過(guò)渠道借勢，組織開(kāi)展了“百團大戰”，“碼上天翼”、“碼上寬帶”等跨界O2O的業(yè)務(wù)拓展。
另外，該中心還嘗試在網(wǎng)廳開(kāi)辟出一塊網(wǎng)上開(kāi)放平臺，與樂(lè )視TV跨界合作，將銷(xiāo)售酬金轉換為寬帶補貼成本，通過(guò)"買(mǎi)樂(lè )視TV送單寬帶"產(chǎn)品組合覆蓋互聯(lián)網(wǎng)電視用戶(hù)，滿(mǎn)足寬帶強需求。
這些跨界O2O嘗鮮，在電渠中心年輕90后的產(chǎn)品經(jīng)理看來(lái)，把電子渠道變成一部個(gè)人的“微廳”，讓銷(xiāo)售變得更簡(jiǎn)單。
實(shí)際上，“以互聯(lián)網(wǎng)化思維做營(yíng)銷(xiāo)”，在電渠中心并不不僅僅是一句響亮的口號。作為“互聯(lián)網(wǎng)化”的擁躉者，陳勇剛信奉“所有的公司都可以用互聯(lián)網(wǎng)的思維去經(jīng)營(yíng)自己的那門(mén)生意，而不管你的生意是餐飲、旅游，還是運營(yíng)商賣(mài)管道”。他認為，所有的企業(yè)都應該是數字化的、開(kāi)放性的。
在這個(gè)理念下，這個(gè)團隊順應互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢推出首款電子渠道專(zhuān)屬手機號卡iFree卡。打破以往的套餐模式，“流量不清零、零月租”，用戶(hù)可以根據自身實(shí)際需求進(jìn)行DIY，充分展現了“真正以用戶(hù)中心”的互聯(lián)網(wǎng)思維。
從嘗鮮互聯(lián)網(wǎng)化到做“深圳”、“小崗村”
做一個(gè)體制內的改革派
四年里，江蘇省電渠中心順應互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，運用互聯(lián)網(wǎng)思維方式，通過(guò)“技術(shù)+人文”來(lái)完善電商式的閉環(huán)體驗。通過(guò)快速部署實(shí)現用戶(hù)自助訂購、省統一受理、綜調統一派單安裝，實(shí)現線(xiàn)上寬帶銷(xiāo)售0的突破；并在5.17世界電信日首推“寬帶五心服務(wù)”，迅速形成規模和口碑，成為集團模板。實(shí)現當年電子渠道寬帶銷(xiāo)量突破20萬(wàn)，改變了20萬(wàn)個(gè)家庭辦理寬帶的習慣。
勇于探索才會(huì )遇到更多問(wèn)題。四年，電子渠道作為“渠道”的定位，其歷史使命已經(jīng)完成。陳勇剛認為，“消費互聯(lián)網(wǎng)也好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也好，國有企業(yè)未來(lái)的改革中降本增效是主旋律，而在這過(guò)程中一定會(huì )用到互聯(lián)網(wǎng)的模式”。
有時(shí)候，創(chuàng )新意識的價(jià)值或許抵過(guò)經(jīng)濟的衡量。自2011年5月發(fā)文成立以來(lái)，江蘇省電渠中心從最初9個(gè)人的小分隊，已成長(cháng)為一支適應移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、緊跟時(shí)代創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)步伐的近400人的集團軍。在創(chuàng )新和變革方面，這支團隊也已經(jīng)探索出了一些可行的模式，“小站練兵”、“社群經(jīng)濟”等也成為創(chuàng )新標簽。
不忘初心，方得始終。陳勇剛向筆者介紹說(shuō)，“最近兩年就是學(xué)著(zhù)把互聯(lián)網(wǎng)能力與電信運營(yíng)商的商業(yè)模式相結合，碰撞出更高的商業(yè)價(jià)值，而不是為了互聯(lián)網(wǎng)化而互聯(lián)網(wǎng)化”。
中國電信江蘇公司總經(jīng)理肖金學(xué)曾提出：“一去兩化，電子渠道應先行一步！”事實(shí)證明，江蘇電渠中心用互聯(lián)網(wǎng)玩法走出了一條運營(yíng)商“互聯(lián)網(wǎng)化、電商化轉型”的道路，變成央企體系內的一個(gè)改革“特區”的試驗田，在保留電信運營(yíng)商優(yōu)秀品質(zhì)的同時(shí)，努力吸收互聯(lián)網(wǎng)公司和新興創(chuàng )業(yè)公司的優(yōu)良經(jīng)驗，突破現行面向傳統渠道的財務(wù)模型、流程機制的制約，成為打破創(chuàng )新者窘境的踐行者。即使在發(fā)展遇到瓶頸和困難的時(shí)候，在中國電信江蘇公司副總經(jīng)理邊延風(fēng)的指導之下，江蘇電渠中心一直堅持著(zhù)改革的方向。
故事到這里就結束了？
當然沒(méi)有。
現在這支改革先鋒隊還奮斗在各自瑣碎的項目當中。甚至連“中心”資深財務(wù)和HR都在努力解鎖固有體系下人員配置難題，思考“在這樣一個(gè)體系內，如何提升現有人員的能力，同時(shí)利用薪酬、成長(cháng)空間等杠桿把優(yōu)秀人才留下來(lái)”。
創(chuàng )新意識也就滲透在這一點(diǎn)一滴中。江蘇電渠中心運營(yíng)經(jīng)理陳立輝說(shuō)，“輕+快”才是互聯(lián)網(wǎng)的基因，在一個(gè)固有體制里面，觀(guān)念的轉變是最難也是最關(guān)鍵的。
據記者了解，作為不能主動(dòng)裁員、有成本上限的大型國有企業(yè)的一個(gè)分支，人工成本很難突破，因此，該中心采用迭代增量的運營(yíng)模式，既實(shí)現高薪引入人才，又通過(guò)內部開(kāi)發(fā)社群的方式推進(jìn)轉型，實(shí)現人才引入機制的創(chuàng )新。
談完了情懷，還有沉甸甸、無(wú)法回避的指標，還有“巴掌”們憂(yōu)心的引流上網(wǎng)與原有社會(huì )渠道的沖擊和顛覆，以及充滿(mǎn)壁壘的體系帶來(lái)的無(wú)奈。這些既是瑣碎的日常工作，也是催生創(chuàng )新驅動(dòng)力的那粒酵母。不過(guò)，讓人欣慰的是，這是一個(gè)創(chuàng )新的好時(shí)代，能夠給足空間去突破現有傳統的制約，做充滿(mǎn)生命力的創(chuàng )新踐行者。
