這篇是以前寫(xiě)的老文，昨天話(huà)題討論時(shí)候翻出來(lái)的，年初讀一讀覺(jué)得去年想的問(wèn)題還需要今年去解決，當然這屬于專(zhuān)業(yè)內部人士探討，行外人請繞行。
近年來(lái)，中國三大運營(yíng)商收入增長(cháng)率總體呈現下降態(tài)勢，均進(jìn)入個(gè)位數增長(cháng)時(shí)代。中國移動(dòng)（微博）、中國電信（微博）、中國聯(lián)通（微博）收入增長(cháng)率很難超過(guò)兩位數。
有人將這些全部歸咎于外部不利的市場(chǎng)環(huán)境，如電信資費逐步降低、以微信、微博為代表的OTT業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展造成對傳統基礎業(yè)務(wù)的替代明顯加劇、基礎電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)日趨飽和、面臨全方位的市場(chǎng)競爭以及運營(yíng)商缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，等等。其實(shí)， 電信運營(yíng)商由長(cháng)期相對壟斷時(shí)代進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)充分競爭時(shí)代的不適應性，才是導致企業(yè)發(fā)展遇到困難的最為重要的原因，比如最關(guān)鍵的渠道補貼（傭金）的使用轉型問(wèn)題并沒(méi)有取得真正的突破，離成功轉型尚有較大的差距。
電信運營(yíng)商都希望能實(shí)現“U”型反轉，但如果將企業(yè)收入增長(cháng)下滑完全歸責于不利的外部環(huán)境，而不反思自身的問(wèn)題，反轉的理想是站不住腳的，只能是夢(mèng)想。
這個(gè)時(shí)候，為什么必須要考慮渠道補貼問(wèn)題呢？因為，2016年運營(yíng)商和手機市場(chǎng)將面臨更為嚴峻的形勢，手機賣(mài)場(chǎng)和運營(yíng)商都面臨各自不同的兩難問(wèn)題。
先看看手機賣(mài)場(chǎng)：國內主流消費群體智能機滲透率趨向飽和，智能機人口紅利消失，換機需求放緩，智能機購機需求主體呈現結構性變化，老智能機用戶(hù)換機成為主驅動(dòng)力，用戶(hù)換機驅動(dòng)力和換機意愿下降，換機周期延長(cháng)。賣(mài)場(chǎng)將面臨兩難境地，一是2.25億習慣于網(wǎng)購的泛90后逐步成為消費主體；二是整體手機市場(chǎng)增長(cháng)的停滯。營(yíng)改增和運營(yíng)商終端營(yíng)銷(xiāo)資源的持續縮減，促使營(yíng)銷(xiāo)模式轉型，銷(xiāo)售模式轉變，產(chǎn)品回歸市場(chǎng)化的運作，公開(kāi)市場(chǎng)銷(xiāo)售回歸主流。
再看看運營(yíng)商：在4G+、互聯(lián)網(wǎng)、營(yíng)改增、實(shí)名制等諸多因素影響下，運營(yíng)商也同樣面臨兩難。一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速吞噬語(yǔ)音、短信等傳統利潤型業(yè)務(wù)，加速管道化；二是換卡、換機市場(chǎng)的增長(cháng)停滯，以及營(yíng)銷(xiāo)費用壓降后產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權的旁落，資源杠桿效應快速下降！運營(yíng)商也不得不優(yōu)化渠道補貼，降低運營(yíng)成本，提升渠道運營(yíng)效益。
有點(diǎn)太正經(jīng)和晦澀了，換下風(fēng)格。說(shuō)到運營(yíng)商的難，民間流傳著(zhù)更生動(dòng)的說(shuō)法：三家通信運營(yíng)商的真正名字是：中國移動(dòng)地攤公司，中國電信小販公司，中國聯(lián)合擺攤公司。簡(jiǎn)稱(chēng)：中國地攤、中國小販、中國擺攤！由此可見(jiàn)，運營(yíng)商日子也不好過(guò)，那么，渠道也就沒(méi)那么舒服了。
好了，轉回來(lái)說(shuō)正經(jīng)的，其實(shí)渠道補貼就是連接運營(yíng)商和賣(mài)場(chǎng)的橋梁，這也是雙方有可能抱團取暖的唯一出路，所以，不妨談?wù)勄姥a貼那點(diǎn)事兒。
第一， 簡(jiǎn)單解釋下什么叫渠道補貼。
本文所指的渠道補貼包含渠道傭金+渠道補貼，一并稱(chēng)為渠道補貼。
渠道補貼分為成本型渠道補貼和分成型渠道補貼兩種。從字面意思很容易理解，成本渠道補貼（定額補貼）是根據銷(xiāo)售的成本，通過(guò)固定成本額度發(fā)放的補貼，包括一次性固定補貼與分期補貼。成本補貼體系主要特點(diǎn)是用額定成本換取額定用戶(hù)量，高額成本就能換大量用戶(hù)，低額成本換取少量用戶(hù)，用戶(hù)的新增與投入成本成正比。
分成補貼一般為非定額補貼，根據銷(xiāo)售的具體收入來(lái)劃分補貼，按收入類(lèi)別劃分，包括話(huà)費分成收入、充值分成收入，分時(shí)間長(cháng)短劃分，包括月度收入分成、季度收入分成、年度收入分成，分成補貼的發(fā)放依據主要根據銷(xiāo)售的收入多少來(lái)發(fā)放。
第二，兩種渠道補貼模式是平衡量、質(zhì)關(guān)系的天秤。
成本主補貼模式能有效刺激渠道放號積極性，通俗點(diǎn)說(shuō)就是簡(jiǎn)單、粗暴，有效！劣勢是部分渠道在利益驅使下套取代辦費，放號存活率低，渠道難以管理。
以分成為主補貼模式由渠道來(lái)承擔用戶(hù)的離網(wǎng)風(fēng)險，有利于運營(yíng)商降低放號補貼成本。劣勢是渠道放號積極性和對運營(yíng)商的忠誠度會(huì )降低；運營(yíng)商對新增用戶(hù)的瓜分力度變小。
成本補貼能保證渠道銷(xiāo)售的積極性，但難以保證發(fā)展用戶(hù)的質(zhì)量；分成補貼能保證發(fā)展用戶(hù)的質(zhì)量，但難以保證渠道的積極性和忠誠度。由于市場(chǎng)日趨飽和，新增用戶(hù)減少，運營(yíng)商關(guān)注重心偏向存量市場(chǎng)，同時(shí)低成本的互聯(lián)網(wǎng)渠道的興起，運營(yíng)商逐漸減少對傳統渠道的依賴(lài)，運營(yíng)商給予傳統渠道高額補貼來(lái)?yè)Q取用戶(hù)的粗放發(fā)展方式難以持續發(fā)展。運營(yíng)商要想以高效的方式發(fā)展用戶(hù)，只能改變現有補貼模式，由以成本補貼為主的模式向以收入分成為主的模式轉變，才能保證用戶(hù)發(fā)展的效益。至于什么比例是合適的，后面會(huì )談到。
而實(shí)際狀況是高成本的渠道補貼與渠道效益一般成反比。一般補貼比例高于80%的投入產(chǎn)出比只有0.4, 補貼比例50%的投入產(chǎn)出比有1.5，補貼比例低于20%的投入產(chǎn)出比可達3.5。
講個(gè)笑話(huà)：關(guān)羽沖進(jìn)帳來(lái)：“被包圍了，大哥快走！”劉備：“云長(cháng)，幫我斷后！”關(guān)羽手起刀落把劉禪砍成兩截。劉備：“尼瑪，我說(shuō)的不是這個(gè)！”關(guān)羽又砍死劉封。劉備：“Kao！也不是！”關(guān)羽刀光一閃，劉備兩腿間一片血紅……啟示：簡(jiǎn)單、粗暴的成本性渠道補貼，讓不理解公司戰略的渠道去執行，只會(huì )是個(gè)悲劇！
要量和要質(zhì)是運營(yíng)商永恒的話(huà)題，而這兩種補貼模式就是平衡量、質(zhì)關(guān)系的天秤。
第三，從追求收入規模向利潤轉移就需要轉化價(jià)值導向，壓減成本補貼導入收入分成模式，調整合理產(chǎn)出比。
發(fā)展用戶(hù)的價(jià)值越高，補貼的使用效益越高。價(jià)值導向核心是發(fā)揮單個(gè)成本的最大價(jià)值，將更多的資源向高價(jià)值的產(chǎn)品、高價(jià)值的用戶(hù)遷移，將固定的成本性補貼發(fā)揮最大的價(jià)值。價(jià)值導向補貼體系，主要是圍繞用戶(hù)的價(jià)值構建補貼體系。補貼力度與用戶(hù)的套餐月費掛鉤，補貼資源向高價(jià)值套餐傾斜，降低低價(jià)值套餐獎勵；考核標準與用戶(hù)質(zhì)量掛鉤，高質(zhì)量用戶(hù)高回扣低懲罰，低質(zhì)量用戶(hù)低回扣高懲罰；支付周期與總補貼掛鉤，總補貼高，一次性支付，總補貼低，分次支付。
以收入分成為主的補貼模式，根據階梯收入來(lái)決定分成的比例，獲得的增量收入越多，分成比例越高，渠道所能獲取的收入越高。為了保證渠道的積極性以及忠誠度，可以保留少量的成本補貼，并建立長(cháng)效的補貼機制。長(cháng)效的補貼機制，考核時(shí)間間隔一般為一年，主要考核渠道的年度收入、發(fā)展同比、規模任務(wù)、商圈門(mén)店、用戶(hù)質(zhì)量等，通過(guò)長(cháng)效補貼方式有效提高渠道退出門(mén)檻，鎖定渠道忠誠度。
第四，渠道補貼向左轉還是向右轉，從追求收入規模向追求效益，這個(gè)彎早晚得轉。
優(yōu)化現有渠道結構，由高成本的渠道向低成本的渠道遷移，由低效率的渠道向高效率的渠道遷移，實(shí)現渠道補貼的總成本下降，提升渠道的整體效益。傳統渠道逐漸面臨臃腫、運營(yíng)成本攀升的問(wèn)題，而互聯(lián)網(wǎng)渠道擁有運營(yíng)成本低，效率高等優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)渠道將逐漸替代傳統渠道或者改變傳統渠道。
總之，要規模還是要效益也是運營(yíng)商逃不開(kāi)的命題。向左轉，成本性補貼越大，帶來(lái)規模越大；往右轉，分成型補貼越大，短期內規模會(huì )減緩，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單。如果，僅僅是向左轉，還是向右轉的選擇題，表面看非常簡(jiǎn)單，但，背后卻隱藏著(zhù)復雜的因素。
有人說(shuō)，還可以通過(guò)非補貼方式進(jìn)行投放呀！比如產(chǎn)品激勵（包括買(mǎi)N送一、送話(huà)費、送流量等，以贈送產(chǎn)品的方式代替實(shí)際的補貼發(fā)放）、服務(wù)支撐激勵（包括派駐人員、提供資源、提供物料等，以提供服務(wù)性支撐來(lái)代替實(shí)際的補貼發(fā)放）。這是另辟蹊徑，也可以說(shuō)是遇到問(wèn)題繞著(zhù)走，雖然，看起來(lái)短期內也不失為一個(gè)辦法。也有人說(shuō)，還可以通過(guò)以效益為導向的渠道評價(jià)體系，引導渠道高效發(fā)展呀。進(jìn)行效益管控，監控渠道補貼的有效使用，監測渠道發(fā)展效益，把控成本價(jià)值鏈，保證成本有效的精確的投放，這是認為渠道要么是惡魔，要么是天使的幼稚思想說(shuō)出來(lái)的純粹忽悠人的官話(huà)。
其實(shí)，渠道補貼的秘密就在這里：度。成本補貼過(guò)頭就成為虛偽；分成補貼過(guò)頭就引發(fā)傲慢；分成補貼過(guò)頭就成為僵化；成本補貼過(guò)頭就引發(fā)放縱；追收入過(guò)頭就是擺架；追效益過(guò)頭就造就懦弱；追效益過(guò)頭就成為盲從；追收入過(guò)頭就引爆張狂。
當然，這些遇到不靠譜的KPI就一切歸零，因為運營(yíng)商的根本是KPI主導一切，而不是以上所說(shuō)的一大堆廢話(huà)。
