現在考慮自我提升，進(jìn)而讓所在企業(yè)在2016年更上一層樓，對于首席信息官來(lái)說(shuō)還不算太晚。隨著(zhù)數字業(yè)務(wù)變化深入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，人們期待著(zhù)首席信息官們通過(guò)影響、獲得與重塑超越核心IT議題之外的能力來(lái)應對當前挑戰。
請參考以下2016年首席信息官重大舉措列表，從中審慎選擇今年決心推進(jìn)的3至4項事宜。
1.邀請一位董事會(huì )成員共進(jìn)早餐
作為企業(yè)的首席信息官，您對機會(huì )與挑戰的觀(guān)點(diǎn)須與管理高層保持高度一致。因此，您有必要在每個(gè)季度邀請一位或兩位董事會(huì )成員進(jìn)行私下交談，向其介紹當下技術(shù)影響貴公司業(yè)務(wù)的最新動(dòng)態(tài)。
2.繪制您的領(lǐng)導力權力關(guān)系圖
企業(yè)的首席信息官必須與內部各層級人員打交道，并獲得每個(gè)人的支持。此時(shí)有必要繪制一份涵蓋支持者、反對者以及中立者的權力關(guān)系圖，并考慮如何說(shuō)服中立者成為支持者，將反對者轉變?yōu)橹辛⒄摺?/div>
3.密切關(guān)注首席執行官以及董事會(huì )的重要指標
您的首席執行官真正關(guān)心的問(wèn)題是什么？您的IT績(jì)效指標應與這些目標掛鉤。首席執行官在年報中向股東做出的承諾是您確定重要事項的很好來(lái)源。
4.重塑與首席營(yíng)銷(xiāo)官的關(guān)系
營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)已經(jīng)對傳感器、位置感知以及移動(dòng)技術(shù)進(jìn)行大量投資，以此充分挖掘數字業(yè)務(wù)商機。將您的首席營(yíng)銷(xiāo)官視作信息合作伙伴而非技術(shù)合作伙伴，進(jìn)而通過(guò)新數據資源與其攜手推動(dòng)創(chuàng )新。
5.制定一份業(yè)務(wù)撤銷(xiāo)清單并在每個(gè)季度剔除一個(gè)系統
為了獲得下一項大型數字計劃的預算，企業(yè)需要嚴格審查出售資產(chǎn)，或者關(guān)停與您長(cháng)期戰略不符的系統，甚至業(yè)務(wù)線(xiàn)。因此，您應制定一份清單，列明待售資產(chǎn)或徒耗預算的系統。
6.制定技術(shù)收購清單
如果能買(mǎi)所需要的數字功能而無(wú)需自行開(kāi)發(fā)豈不事半功倍？這正是制定技術(shù)收購清單（企業(yè)可能收購的數字與IT公司的清單）的原因所在。這是谷歌、亞馬遜與Facebook以及像UnderArmour這樣的傳統公司的核心戰略，值得好好借鑒。
7.更廣泛地利用眾包
單憑個(gè)人的力量無(wú)法推動(dòng)創(chuàng )新，因為它需要領(lǐng)導團隊與IT企業(yè)機構之外的許多人獻力獻策。有些最佳創(chuàng )意往往來(lái)自非常規渠道。是時(shí)候下定決心來(lái)確定如何利用社交媒體或其他一些協(xié)作機制發(fā)掘競爭優(yōu)勢了。
8.主動(dòng)跨越企業(yè)機構的界限
數字業(yè)務(wù)日新月異而企業(yè)的組織結構往往比較固定。您應通過(guò)啟動(dòng)試驗和培養人才來(lái)積極扶持創(chuàng )新。如果您成功開(kāi)發(fā)了某項能力，并在其他部門(mén)推廣，這對您來(lái)說(shuō)也是成功。
9.將您的IT思維從“如何解決問(wèn)題，需要哪些技術(shù)”轉變成“為什么培養能力，需要哪些能力”
人才是創(chuàng )新的核心。“硬”技術(shù)本身無(wú)法告訴您應如何針對某個(gè)項目人盡其才。請您評估連續的行為特征，包括適應營(yíng)業(yè)杠桿的竅門(mén)、實(shí)施新的解決方案并盡可能地指導他人。
10.寫(xiě)下3至5條數字行為準則并將其設為壁紙
認真思考今年的目標。推動(dòng)成功的最重要行為是什么？您可以用2至5個(gè)詞的口號描述這些行為（例如：“瘋狂迭代”或者“圖像顯示”），并將其貼在各處，讓所有人每天都能看到。
文：Gartner研究總監陳勇研究副總裁PatrickMeehan副總裁兼院士級分析師MarkRaskino
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