在整體通信行業(yè)收入增速放緩以及國家成本壓降政策的諸多不利因素影響下，運營(yíng)商為突破困境都在積極尋求破局之法：中國移動(dòng)積極實(shí)施體制變革，降低內部運營(yíng)成本提升效率；中國聯(lián)通則廣泛尋求社會(huì )化合作，企圖利用社會(huì )資本助力自身業(yè)務(wù)發(fā)展；中國電信則通過(guò)優(yōu)化整體經(jīng)營(yíng)模式，至上而下采取網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的新型經(jīng)營(yíng)模式。
實(shí)際上，從2013年開(kāi)始，電信就積極推進(jìn)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)模式，到2015年已經(jīng)基本成型，并且處于不斷優(yōu)化和完善之中，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及收入均有提升，我們以廣東電信為例，2015年，廣東電信收入增幅約5%（增值稅口徑），收入份額突破33.3%，時(shí)隔五年之后再次實(shí)現“三分天下有其一”，不難看出，在實(shí)施網(wǎng)格化劃小之后，廣東電信整體經(jīng)營(yíng)情況得到了較大的改善，這是值得通信行業(yè)其他運營(yíng)商借鑒的。
下面，賽立信通信研究部將簡(jiǎn)單解析電信網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的一些思路和優(yōu)勢，以供學(xué)習和參考。
何為網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)？
所謂網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)是指運營(yíng)商通過(guò)對整個(gè)大片的區域市場(chǎng)進(jìn)行劃小，然后根據客戶(hù)的類(lèi)別及地理位置建立網(wǎng)格，再通過(guò)劃小團隊對所屬網(wǎng)格區域進(jìn)行針對性拓展。
網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)目的
1.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率。劃小之后，前端小CEO拓展團隊的權利被放大，這大大縮短了業(yè)務(wù)審批的流程和施工工期。
2.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)提升客戶(hù)經(jīng)理積極性。劃小之后，客戶(hù)經(jīng)理的待遇與自身拓展績(jì)效掛鉤，浮動(dòng)范圍更大，這就使得一線(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理拓展用戶(hù)的積極性大大增強。
3.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)規避某些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。劃小之后，每個(gè)團隊獨立運營(yíng)，小CEO擁有自主的人事權、財權、傭金分配權等權利，這就突破了集團公司的政策限制，規避了可能帶來(lái)的受賄、行賄、濫用職權等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的流程
第一步：建立省-市-區-營(yíng)服中心經(jīng)營(yíng)體系；
第二步：將用戶(hù)分群，主要分為公眾和政企兩大市場(chǎng)；公眾包括城市家庭、流動(dòng)市場(chǎng)、農村三大細分市場(chǎng)；政企包括行客、商客、校園三大細分市場(chǎng)；
第三步：組建劃小團隊，實(shí)施針對性拓展；劃小團隊的組建主要包括內包和外包兩種方式：
○ 內包：選擇優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理當CEO，通過(guò)代理商協(xié)助招募人員組建團隊，擁有“績(jì)效考核”、“招人留人”等權力；
○ 外包：代理商招募人員自組團隊，客戶(hù)經(jīng)理以渠道經(jīng)理職責，與代理商業(yè)績(jì)掛鉤，打造“1+1+N”團隊（1名商客經(jīng)理+1個(gè)快捷服務(wù)中心+N名行銷(xiāo)人員）；
第四步：建立倒三角支撐體系，協(xié)助劃小團隊完成用戶(hù)拓展及維系等工作。
倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業(yè)務(wù)集約工作計劃、裝維集約工作計劃、投訴集約工作計劃。
網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢
首先，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，改變了電信運營(yíng)商過(guò)去對市場(chǎng)指標性導向的粗放式發(fā)展，從而轉變?yōu)橐允袌?chǎng)為導向的精細化管理和精準化營(yíng)銷(xiāo)。劃小之后，每個(gè)網(wǎng)格都有專(zhuān)門(mén)的團隊負責，并能根據用戶(hù)需求，提供個(gè)性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準營(yíng)銷(xiāo)。此外，通過(guò)劃小，整個(gè)經(jīng)營(yíng)權力不斷下放，前端團隊的獨立性更強，自由度更高，管理起來(lái)更加精簡(jiǎn)高效，而集團公司只要加強對小CEO的考核即可，這無(wú)形中簡(jiǎn)化了整個(gè)集團公司的管理層級，形成了以劃小團隊為主要考核對象的精細化管理模式。
其次，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，達到降本增效的目的。劃小之后，原來(lái)復雜的管理體系變得精簡(jiǎn)，運營(yíng)成本隨之下降；同時(shí)，審批流程也大為縮短，經(jīng)營(yíng)效率明顯提升；此外，劃小團隊部分采取外包形式，借助社會(huì )代理商進(jìn)行拓展，進(jìn)一步降低了自身的經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險。
第三，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，使得前端一線(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團隊成為最重要的營(yíng)銷(xiāo)單元，承載著(zhù)最前端的拓展重任，為此，電信對前端承包團隊給予“基本工資+月度績(jì)效工資+超收激勵+其他獎金”薪酬激勵機制，鼓勵承包團隊高認領(lǐng)高提成，這樣，團隊成員便有了極大的拓展積極性，因為績(jì)效越高，收入便越高，且上不受限，此外，對劃小團隊的小CEO來(lái)說(shuō)，承包之后，權責共擔，對整個(gè)團隊擁有絕對的領(lǐng)導權力，這已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的上下級關(guān)系了，而是類(lèi)似于給小CEO一次自主創(chuàng )業(yè)的機會(huì )，讓小CEO當老板，帶領(lǐng)團隊共同發(fā)展，可想而知，這定會(huì )大大激發(fā)小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。
第四，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，能大幅提升營(yíng)銷(xiāo)覆蓋范圍，受眾更廣，對產(chǎn)品銷(xiāo)售及業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升作用有較強促進(jìn)作用。在劃小機制下，電信大范圍招募社會(huì )行銷(xiāo)人員、以及樓宇物業(yè)、企業(yè)關(guān)鍵人等作為拓展的觸點(diǎn)，并給于酬金牽引他們進(jìn)行用戶(hù)信息搜集、拉動(dòng)用戶(hù)入網(wǎng)，如此，電信實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)成員數量大大提升，所覆蓋的場(chǎng)所和區域也有明顯提升。
就目前的發(fā)展情況來(lái)看，電信在實(shí)施了網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)之后，整體運營(yíng)效率和收入均有提升，劃小所蘊藏的潛力也逐步被激發(fā)，但同樣，由于劃小所產(chǎn)生的問(wèn)題也在不斷增多，如基礎任務(wù)太高、權責利不匹配、缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)手段等，都成為影響劃小團隊拓展的障礙，只有不斷地優(yōu)化才能將劃小經(jīng)營(yíng)模式貫徹到底，執行到位，對其他運營(yíng)商而言，劃小經(jīng)營(yíng)模式有著(zhù)極強的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對部分區域、部分業(yè)務(wù)進(jìn)行嘗試，可能會(huì )有意想不到的效果和收獲。
