企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組作為一種管理思想，誕生于企業(yè)追求精益效益、追求加快市場(chǎng)響應速度的大環(huán)境背景下，是在成熟的企業(yè)管理基礎上對現有的管理模式的反思，是對企業(yè)管理模式進(jìn)一步優(yōu)化而進(jìn)行的重組嘗試。但是理論與事實(shí)之間存在著(zhù)巨大差距也迫使人們從狂熱中清醒過(guò)來(lái)，痛定思痛，對導致BPR項目失敗的原因進(jìn)行認真分析總結。經(jīng)過(guò)反思發(fā)現，BPR的失敗原因多種多樣。
1.忽略了人的因素
沒(méi)有認識到企業(yè)流程重組與優(yōu)化需要員工的積極參與。流程重組提出的早期，沒(méi)有把人的因素考慮在內，導致企業(yè)在實(shí)施中忽視員工的反應，在很多企業(yè)引發(fā)了上中層管理人員，下到普通員工的強烈反感。即使是相對和風(fēng)細雨的流程重組，員工的反抗、不解也是實(shí)施失敗的重要因素。
2.缺乏最高領(lǐng)導的直接推動(dòng)，導致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組缺乏足夠的推動(dòng)力
不少企業(yè)最高領(lǐng)導沒(méi)有意識到流程變革是對企業(yè)的深刻變革，認為它僅僅是改變一些基本的“操作層面”的業(yè)務(wù)流程，不需要他們這些戰略的決策者投入多少精力和注意力，發(fā)個(gè)號召，講一次話(huà)，下一份文件，頂多組建一支專(zhuān)門(mén)的隊伍或者一個(gè)機構，由他們配合咨詢(xún)機構推行就可以了。他們沒(méi)有從整個(gè)企業(yè)資源上向業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組傾斜；沒(méi)有認識到業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化是為了提高企業(yè)的核心競爭力而對企業(yè)的資源、工作程序進(jìn)行的改變；沒(méi)有認識到它改變了基本的業(yè)務(wù)流程，導致責、權、利的變化，是企業(yè)內一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，絕非職能部門(mén)或實(shí)施機構所能推動(dòng)。
3.流程變革的范圍和深度失當
沒(méi)有認識到流程優(yōu)化的關(guān)鍵是要降流程變革與企業(yè)業(yè)務(wù)運營(yíng)之間保持一定的融合性和適度的平衡。流程優(yōu)化是企業(yè)管理進(jìn)步的一種方法，既不是唯一的方法，也不是所有企業(yè)必須采用的方法。對這種“鳳凰涅槃”式的大變革，沒(méi)有首先全面衡量企業(yè)抗沖擊的能力和體系再造的條件是否成熟，輕率拍板，近于賭博。
4.期望過(guò)高
不了解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化主要適用于解決操作層面的程序性問(wèn)題，不切實(shí)際的期望它解決企業(yè)管理中廣泛的規劃層面與操作層面的問(wèn)題、技能性問(wèn)題與程序性問(wèn)題、硬性與軟性的問(wèn)題等。實(shí)際上，上述每一個(gè)目標的實(shí)現都不是單通過(guò)BPR一項改革就能奏效的。承認羅馬不是一天建成的，卻奢望流程變革在一夜之間實(shí)現，變革的效益立即實(shí)現。不愿意接受在長(cháng)期效益到來(lái)之前可能發(fā)生的一些短期損失。沒(méi)有解決企業(yè)戰略性、技能型等方面的問(wèn)題和實(shí)現員工觀(guān)念、企業(yè)文化等長(cháng)期因素相應改變的情況下，要求業(yè)務(wù)流程的短期躍進(jìn)。
5.管理模式的變革滯后，組織架構沒(méi)有相應調整
仍然停留在原有的職能管理模式、高度集權、部門(mén)分割。流程在各個(gè)職能部門(mén)的擠壓下更趨破碎，或者流程本身基本維持現狀，僅僅是把流程圖畫(huà)的更漂亮而已。或者低估轉向流程導向模式的變革難度，倉促設計，匆匆放權，組織架構調整過(guò)大過(guò)激，而相應的培訓、考核、監控和企業(yè)文化的轉型沒(méi)有跟上，造成混亂。
6.缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組相互影響、相互制約的認識
合理利用信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。不少企業(yè)的領(lǐng)導者和管理層缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認識與把握，有的完全聽(tīng)信外部咨詢(xún)公司的安排，從信息技術(shù)而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)，完全依據信息系統的需要重組業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程等同于IT；有的將IT獨立于業(yè)務(wù)流程之外看待，造成信息系統與業(yè)務(wù)流程的脫離，削弱了IT系統在業(yè)務(wù)流程中的重要作用。不了解依托IT技術(shù)與脫離IT技術(shù)而進(jìn)行的流程變革，其方法與效能均有很大差別。
7.忽略有效經(jīng)營(yíng)愿景與正確目標的制定
毫無(wú)疑問(wèn)，制定企業(yè)目標與愿景是領(lǐng)導者責無(wú)旁貸的工作。它有利于企業(yè)明確方向，瞄準長(cháng)遠利益，確定明確的評價(jià)標準，有效的分配資金，推動(dòng)各項工作順利的向前發(fā)展。不少企業(yè)沒(méi)有或者不知如何正確確定或沒(méi)有清晰的表達有效的經(jīng)營(yíng)愿景，導致了流程項目的失敗。例如有的國內企業(yè)管理層已經(jīng)確定公司由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)全面轉向資本經(jīng)營(yíng)，然而卻啟動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)流程而不是財務(wù)與投資流程的改進(jìn)。
8.將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規模、裁減員工
純粹的以資本替代勞力，以技術(shù)替代勞力，造成大量裁減員工，這和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內涵相違背。一些企業(yè)領(lǐng)導人的出發(fā)點(diǎn)有偏差，僅僅把流程優(yōu)化當成壓縮人員、壓縮成本的手段；為了達到目的，前期設計神秘化，后期實(shí)施突襲化，導致人人自危。
9.重設計，輕實(shí)施
由于BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設計，許多企業(yè)都投入了重金和最優(yōu)秀的團隊進(jìn)行方案設計，并且聘請了國內外優(yōu)秀咨詢(xún)公司的專(zhuān)家參與方案設計。但是他們都忽視了最重要的一點(diǎn)，那就是優(yōu)秀的改革方案必須依靠強力貫徹和嚴格實(shí)施才能真正落地開(kāi)花結果，達到預期的設計效果；否則再漂亮的方案如果得不到正確的實(shí)施，也只是水中月、鏡中花。而其中變革管理是影響到企業(yè)上上下下思想轉變和行為修正的關(guān)鍵，常常需要拋開(kāi)流程設計、深化“思想設計”來(lái)維持BPR的組織能力。
正因為BPR是在實(shí)踐中存在這些問(wèn)題，全面的、根本性的流程重組方式逐漸被人們拋棄，取而代之的是部分的、持續的流程優(yōu)化和流程管理方法，在企業(yè)中吃持續的對流程進(jìn)行優(yōu)化和管理。
