李想認為理想汽車(chē)有兩個(gè)最重要的產(chǎn)品：一是面向消費者的智能電動(dòng)車(chē)產(chǎn)品，另一個(gè)則是面向員工的組織能力。作為一家剛進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)的企業(yè)，理想同時(shí)要變成四類(lèi)不同的企業(yè)，而且這四類(lèi)不同的企業(yè)，所面對的問(wèn)題復雜程度也是完全不一樣的。

　　在過(guò)去 2 年多的時(shí)間里，流程和組織的實(shí)踐帶來(lái)了實(shí)際的價(jià)值。

　　理想汽車(chē)把理想 ONE 做成爆品的能力能夠復制到所有車(chē)型上，無(wú)論是理想 L9、L8、L7.在推出之后都會(huì )成為一個(gè)爆品，都是其細分領(lǐng)域里銷(xiāo)量第一的產(chǎn)品。

　　提升了供應和產(chǎn)能爬升的速度。哪怕在疫情狀況下，理想 L9、L8 都能夠在交付第二個(gè)月實(shí)現交付量過(guò)萬(wàn)，這是一個(gè)非常大的變化。

　　獲悉，理想汽車(chē)的矩陣化組織變革至少到 2025 年才能實(shí)現完整的結果。因為組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺周期長(cháng)。同時(shí)，理想又面臨了新的挑戰，就是人工智能的大模型軟件 2.0 的到來(lái)。

　　李想表示，當理想汽車(chē)使用軟件 2.0 的大模型，通過(guò)訓練的方式進(jìn)行自動(dòng)化標定，過(guò)去需要用一年做的事情，基本上 3 個(gè)小時(shí)就能完成，效率是人的 1000 倍，這個(gè)領(lǐng)域的工作完全不一樣了。