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袁博士專(zhuān)欄 之十八

績(jì)效管理的幾個(gè)基本概念

2002/06/17

績(jì)效（Performance）管理是呼叫中心的主管與經(jīng)理面對的日常課題。比較于其它許多行業(yè)，呼叫中心的績(jì)效管理相對說(shuō)來(lái)更復雜些。這是因為1)大量數字化報表指標需要分析、利用; 2)如果呼叫負載為主要指標內容，則在給定的時(shí)間內能夠控制調整的空間很有限。

績(jì)效可以被認為是與運營(yíng)與功能有效性（effectiveness）相關(guān)，但更廣義的定義還包括1)投資回報的衡量2)可持續性發(fā)展的能力。一個(gè)能有效處理客戶(hù)來(lái)電的客服呼叫中心如果交給一個(gè)外包服務(wù)商去做，除了服務(wù)質(zhì)量不變外還可減少成本，我們說(shuō)這個(gè)呼叫中心有效力但效率不夠。既便是這個(gè)呼叫中心兩者兼具，但是企業(yè)業(yè)務(wù)一旦有所調整這個(gè)呼叫中心立即就無(wú)所適從，我們說(shuō)其可持續發(fā)展的能力欠缺。這種能力的欠缺必然會(huì )因形勢的變化而失去效力與效率的優(yōu)勢。

測定呼叫負載管理的有效性

如果我們看一下售后服務(wù)的呼叫中心，其整體性測量有效性的量化指標可以包括下列幾種：

• 首次來(lái)話(huà)的問(wèn)題解決比率
• 各類(lèi)來(lái)話(huà)分布比率
• 首次來(lái)話(huà)未解決的問(wèn)題的平均處理時(shí)間
• 服務(wù)實(shí)施配送時(shí)間
• 服務(wù)或解決問(wèn)題承諾與實(shí)際所花時(shí)間

通常，當以上相關(guān)的數字會(huì )在部門(mén)（或企業(yè)）制定計劃時(shí)給出具體的目標。作出經(jīng)理人的任務(wù)不外乎是通過(guò)改進(jìn)來(lái)達到目標，或如果已經(jīng)達標，則保持在這一水平。比如，如果呼叫中心的目標是將第一次裝置機器使用相關(guān)的來(lái)電詢(xún)問(wèn)減少25%，你則需要檢視包括IVR、網(wǎng)站，隨箱使用手冊等幾個(gè)能幫助減少來(lái)話(huà)的方式。假如這類(lèi)來(lái)電已經(jīng)為你的目標所要達到的水平，比如說(shuō)15%那就要想方設法保持在這個(gè)水平上。不要讓任何一個(gè)沒(méi)有意料到的因素影響到指標的實(shí)現。

另外一種常見(jiàn)的形式為服務(wù)水準協(xié)定（Service Level Agreement, SLA）。SLA為一雙向的契約，它定義提供服務(wù)的呼叫中心必須做到的服務(wù)水準以及接受服務(wù)方的義務(wù)。

對于績(jì)效的測量可以是定量的，也可以是定性的。即使一個(gè)呼叫中心經(jīng)理比對SLA上的數字覺(jué)得一切都達到了，并不等于這個(gè)呼叫中心的績(jì)效就完美無(wú)缺了。如果此時(shí)利用客戶(hù)調查和員工調查做定性分析，則可能可以看到客戶(hù)很滿(mǎn)意，認為合同執行的很理想。而員工調查可能會(huì )表明這是一個(gè)不值得繼續工作的呼叫中心。其響應時(shí)間定得過(guò)于嚴苛，員工整天在疲于奔命以便各類(lèi)指標硬撐著(zhù)不掉下來(lái)。這時(shí)呼叫中心的經(jīng)理人面對這兩種截然不同的反應，應當在整體業(yè)務(wù)下滑之前采取對應措施，而不應陶醉自客戶(hù)滿(mǎn)意的一面之詞中。

在面臨整個(gè)業(yè)界實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的大形勢下，即使是一個(gè)呼叫中心的典型指標，如服務(wù)的首次解決率，平均響應時(shí)間都在報表上反映良好。但在此之下被掩蓋的是有一群可被歸為VIP的客戶(hù)的特定需求被忽視。而在客戶(hù)細分的今天，這個(gè)客戶(hù)群可以在競爭對手那里享受到更為完善理想的服務(wù)。這個(gè)VIP客戶(hù)群的離心傾向很可能給企業(yè)帶來(lái)致命的影響。這同樣說(shuō)明績(jì)效管理要防止片面性.

目標分解與設定期望值

績(jì)效指標通常都是從企業(yè)最高層自上而下制定、逐級分解的，至于是不是分解到個(gè)人則要看需要與可能。從事銷(xiāo)售的呼叫中心可以將營(yíng)收、利潤指標分解到每一個(gè)座席代表，并可與之激勵體系掛鉤. 而諸如接通率、放棄率通常較難，也沒(méi)有必要分解到座席代表個(gè)人。同時(shí)，呼叫中心中有些功能與衡量, 諸如分析部門(mén)、培訓部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的績(jì)效也是靠分解總目標無(wú)法實(shí)現的。如果呼叫中心是一個(gè)真正意義上的利潤中心，要達到一定的利潤率指標管理人需要作一系列的綜合運籌帷幄，絕非分解下去了事。

客戶(hù)滿(mǎn)意度越來(lái)越多地成為企業(yè)和部門(mén)的績(jì)效指標。但如果被調查者并不知道企業(yè)目標，每個(gè)人的回答依據就會(huì )相差很遠。應當盡可能地讓客戶(hù)知道企業(yè)的承諾，比如在24小時(shí)之內給所有客戶(hù)滿(mǎn)意答復，又比如所有新客戶(hù)在5天之內收到歡迎信函。

績(jì)效管理的內容還應包括來(lái)自客戶(hù)與與員工的評價(jià)

典型的客服中心的客戶(hù)調查可包括1)服務(wù)的速度與準確性2)處理緊急問(wèn)題的能力3)員工素質(zhì)4)培訓質(zhì)量5)服務(wù)質(zhì)量6)溝通質(zhì)量。遵循一定的原則來(lái)收集、分析、比對，然后制定改進(jìn)措施，并將調查的結果與改進(jìn)措施再與被訪(fǎng)者溝通。

利用各種機會(huì )進(jìn)行員工評價(jià)（注意不是評價(jià)員工的表現，而是對團隊績(jì)效的看法認識）也是績(jì)效管理的重要一環(huán)。很多企業(yè)對員工的調查常常是單向的，很少有用員工調查結果來(lái)看績(jì)效優(yōu)劣的。這樣的績(jì)效管理是不完整的。員工調查評價(jià)的內容通常可包括1)客戶(hù)在接受服務(wù)時(shí)是否顯出信心2)接到的電話(huà)大多數是否合理3)是否得到所需要的培訓課4)是否有所需的工具5)工作負荷是否合理6)其它功能的協(xié)調好壞等方面。

在下篇文章中，我們會(huì )更詳細地談一下如何具體分析績(jì)效指標。