改變“上帝的旨意”

──CRM產(chǎn)品需求分析

洪奇 2001/04/20

“話(huà)題”·CRM開(kāi)欄寄語(yǔ)

　　盡管納斯達克指數的傾瀉仍是“壯士一去不復返”般的凄涼，CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）卻偏偏在這個(gè)時(shí)候紅透了全世界。可見(jiàn)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)的需求比資本的意志更為重要。CRM作為縮短企業(yè)與客戶(hù)之間距離的粘合劑，對企業(yè)挖掘新客戶(hù)，留住老客戶(hù)具有重要的作用。隨著(zhù)市場(chǎng)的成熟，同行業(yè)的競爭更加充分，客戶(hù)爭奪日趨激烈，CRM的作用也日漸凸現。然而，無(wú)論是CRM廠(chǎng)商，還是CRM用戶(hù)，成長(cháng)的煩惱仍揮之不去──廠(chǎng)商對CRM需求的迷茫和用戶(hù)對CRM的不解都制約了CRM市場(chǎng)的成長(cháng)。為此，我們將CRM作為“話(huà)題”這一新開(kāi)欄目最初關(guān)注的內容，試圖從需求切入，并逐漸從不同的角度全面闡述CRM，撥云見(jiàn)日。從本期開(kāi)始，關(guān)心CRM的讀者將每周都可以在本欄目了解到更多有關(guān)CRM“真我的風(fēng)采”，同時(shí)，我們期待更多的朋友關(guān)注并參與到“話(huà)題”中來(lái)。

　　少數人的舉動(dòng)稱(chēng)之為行動(dòng)，多數人的行動(dòng)稱(chēng)之為規律，因此市場(chǎng)規律是可以把握和改變的。CRM產(chǎn)品需求的規律將如何走，我們如何去改變它？正如CRM提供商在推銷(xiāo)CRM產(chǎn)品時(shí)會(huì )對客戶(hù)企業(yè)說(shuō):“客戶(hù)是你的上帝，所以你應該使用CRM。”同樣地，CRM提供商也需要了解CRM使用者的需求。

　　和所有產(chǎn)品一樣，CRM的需求并不是神賜的禮物，而是像小樹(shù)的成長(cháng)一樣受種子、土壤、水分、光照等各種因素影響的，因此，它是可以追根溯源的，也是可以預見(jiàn)的。最近記者與聯(lián)成互動(dòng)副總經(jīng)理王力就CRM需求的幾個(gè)主要方面做了較為細致的探討。

影響需求的三個(gè)因素

　　王力提出企業(yè)對CRM的需求有3個(gè)方面的影響因素:企業(yè)管理者的意識、企業(yè)競爭壓力和其他同行使用CRM的狀況。其中第2種因素占據了主導地位，是決定CRM市場(chǎng)是否能快速發(fā)展的決定性因素。生存危機是最能激發(fā)人的潛能的，同樣，企業(yè)競爭帶來(lái)的生存憂(yōu)患決定了它是否愿意冒風(fēng)險及愿意以多大的風(fēng)險投入新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)和新工具的采用。

群體需求的增長(cháng)

　　從企業(yè)管理者意識來(lái)看，王力認為可以分為3種類(lèi)型：先鋒型、主流型和跟隨者。前者更多地傾向于在策決時(shí)選擇風(fēng)險大、回報高的經(jīng)營(yíng)模式，他們往往是新興行業(yè)的開(kāi)拓者和新工具的使用者，是市場(chǎng)的先行者。

　　而更多的企業(yè)傾向于跟從市場(chǎng)主流走，即當同行中有一批競爭者使用了CRM時(shí)，他們也會(huì )去購買(mǎi)和使用。而跟隨者則是市場(chǎng)中最不敏感的群體，他們只有在大多數同行使用了CRM，并形成新的強大的競爭壓力后才會(huì )“被迫”采用它。

　　由此，不同類(lèi)型的企業(yè)采用CRM的情況表明了CRM市場(chǎng)需求處于的不同階段:先鋒型企業(yè)開(kāi)始采用時(shí)，市場(chǎng)需求處于啟動(dòng)期，這個(gè)時(shí)期產(chǎn)品被逐步導入市場(chǎng);主流型企業(yè)開(kāi)始采用CRM表明市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入高速增長(cháng)期，CRM進(jìn)入其生命周期的黃金階段；當跟隨者開(kāi)始使用CRM時(shí)預示著(zhù)它將進(jìn)入低增長(cháng)期。

　　目前國內只有少數的企業(yè)開(kāi)始采用CRM，因此，它剛剛進(jìn)入產(chǎn)品的導入階段。

　　作為一家企業(yè)，它很難去直接影響和改變群體需求的發(fā)展規律，一種可行的方法是通過(guò)影響個(gè)體的需求去間接地影響群體需求，因此，以下將對個(gè)體企業(yè)的CRM需求作分析。

個(gè)體需求的產(chǎn)生

　　企業(yè)對CRM需求從抽象到具體使用并非一蹴而就，它要經(jīng)歷3個(gè)階段:概念階段、計劃階段和實(shí)施階段。第一階段，企業(yè)管理者開(kāi)始了解和認識CRM產(chǎn)品，對它將對企業(yè)帶來(lái)的作用和影響有一個(gè)整體概念;第二階段，企業(yè)開(kāi)始產(chǎn)生購買(mǎi)和使用的潛在需求；第三個(gè)階段才會(huì )真正形成購買(mǎi)，給CRM產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)影響。

現階段的大多數企業(yè)仍處于概念階段，因此，市場(chǎng)不可能有很大的購買(mǎi)群。

　　可見(jiàn)，如何使企業(yè)盡快從概念階段過(guò)渡到實(shí)施階段對CRM市場(chǎng)何時(shí)進(jìn)入真正的繁榮期具有決定性的影響。

改變個(gè)體需求

　　正如前面所說(shuō)的，影響企業(yè)對CRM需求的3個(gè)因素是管理者意識、競爭激烈程度和普遍的使用狀況。因此，要有效地推動(dòng)CRM市場(chǎng)，縮短企業(yè)從目前的概念階段到實(shí)施階段的時(shí)間，重點(diǎn)在于改變這3個(gè)影響因素。

　　這3個(gè)因素中的第3個(gè)因素的實(shí)現是需要時(shí)間的，它和爭取時(shí)間的目的相悖，因此不可能作為改變的重點(diǎn)。而前兩個(gè)因素是可以改變的，至少可以部分地改變。

　　對第一因素的影響重點(diǎn)在于CRM企業(yè)及相關(guān)機構的市場(chǎng)宣傳，即如何讓企業(yè)管理者更快地接受CRM。這也是各CRM企業(yè)普遍采用的加大宣傳力度的市場(chǎng)戰略的原因。

　　另一更為有效的方法是改變競爭狀況。競爭狀況的改變意味著(zhù)要打破原有的競爭平衡，就像降價(jià)的連鎖反應一樣，全行業(yè)性的降價(jià)往往由一兩家企業(yè)的大幅降價(jià)引起。像CRM這樣的新工具的使用也可以引用類(lèi)似的方法──某一行業(yè)內一旦有某一兩家典型企業(yè)因為使用CRM使他們在行業(yè)競爭中占據優(yōu)勢的話(huà)，很有可能引起同行業(yè)企業(yè)競相使用的連鎖效應。

　　對這一點(diǎn)，聯(lián)成互動(dòng)采取的“樣板工程”的市場(chǎng)推動(dòng)策略便是其中一例。但值得提醒的是，正如并不是每次降價(jià)都會(huì )產(chǎn)生連鎖效應一樣，樣板的選擇決定了它的效果。

首先是行業(yè)的選擇，有些行業(yè)的示范效果較好，而有些行業(yè)卻不一定起作用。一般來(lái)說(shuō)，同行業(yè)競爭者較少的，效果明顯，而企業(yè)數目多的效果較差，因此，不同數目的行業(yè)中某一企業(yè)的改變對競爭格局的影響是不同的。

　　其次在于企業(yè)的選擇，對市場(chǎng)影響力大的企業(yè)的行動(dòng)更容易達到連鎖反應的“臨界點(diǎn)”，而“蝦米級”的企業(yè)卻難以掀起大浪。

　　最后，樣板工程結果的好壞是整個(gè)策略成功的前提條件。如果CRM產(chǎn)品本身對企業(yè)的影響的正面性不強，所有這些工作都是徒勞的。

個(gè)體需求改變群體需求

　　對個(gè)體需求的刺激最終目的是為了改變群體的需求，達到推動(dòng)市場(chǎng)的目的。正如人類(lèi)利用核能一樣，在核反應開(kāi)始前，人們可以控制它，使它達到臨界狀態(tài)，但一旦進(jìn)入臨界狀態(tài)后，它將按照固有的規律發(fā)展，人們很難過(guò)多地控制。

　　王力稱(chēng)，在CRM市場(chǎng)，5%的用戶(hù)的使用將成為這一市場(chǎng)進(jìn)入成長(cháng)期的“臨界點(diǎn)”。5%的用戶(hù)使用CRM將徹底改變行業(yè)市場(chǎng)的競爭狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，CRM將不再是一個(gè)企業(yè)為了獲得更高的競爭力而使用CRM，而是為了達到平均的行業(yè)競爭水準而使用它──這時(shí)，它不再是侈奢品，而是企業(yè)的必需品。

　　它標志著(zhù)大規模的群體需求被啟動(dòng)，CRM企業(yè)市場(chǎng)戰略將實(shí)現從以培育為核心到以競爭為重點(diǎn)的轉移。

產(chǎn)品影響應用

　　企業(yè)需求不等于企業(yè)應用，兩者之間往往有很大的差別。譬如有很多人也會(huì )想到外太空遛一圈，但絕大多數人做不到，原因大抵有兩類(lèi):或是沒(méi)有可提供的產(chǎn)品或服務(wù)，或是為了得到可以滿(mǎn)足這種需求的產(chǎn)品或服務(wù)需要付出的代價(jià)太高。

　　產(chǎn)品并不創(chuàng )造需求，但它會(huì )把潛在的需求轉化為實(shí)際應用，而實(shí)際應用反過(guò)來(lái)會(huì )刺激需求，這是一個(gè)閉環(huán)的系統(如圖所示)。當整個(gè)閉環(huán)系統處于正反饋狀態(tài)時(shí)，市場(chǎng)往增長(cháng)方向發(fā)展，當閉環(huán)處于負反饋狀態(tài)時(shí)，市場(chǎng)呈現萎縮現象。

　　因此，CRM產(chǎn)品本身的特性對市場(chǎng)需求向應用轉化起到至關(guān)重要的作用。CRM產(chǎn)品的兩種特性決定了這種轉化的難易程度：產(chǎn)品品質(zhì)及使用者的使用壁壘。前者決定了產(chǎn)品能否解決用戶(hù)需要解決的矛盾，即是否與真實(shí)的需求對口。后者決定了使用者為了解決存在的問(wèn)題將要付出多大的代價(jià)。

　　企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，不言而喻，如果花一元錢(qián)就可以填補可能帶來(lái)10元錢(qián)的效益損失的管理缺口，它會(huì )迅速地將這種需求變?yōu)閼�用，而如果為解決同樣的問(wèn)題需要花20元錢(qián)，那這個(gè)需求僅僅是需求，而不會(huì )產(chǎn)生購買(mǎi)力。

　　CRM在國內的應用障礙很大一部分來(lái)自于此，因為國內CRM剛剛起步，較為成熟的產(chǎn)品大多來(lái)自海外。由于國情的原因，國外的CRM無(wú)論在價(jià)格還是針對的企業(yè)規模都是值得多數國內企業(yè)揣度和遲疑的。

要解決這一問(wèn)題，王力認為有兩個(gè)方面值得注意:

　　其一，應用應是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，CRM可以分為基本數據共享、業(yè)務(wù)協(xié)同和商業(yè)智能三個(gè)層次，企業(yè)應用應逐步深入，最大限度地避免使用壁壘。

　　其二，盡管都是客戶(hù)關(guān)系管理，但不同的企業(yè)規模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了他們之間需求的差異化。面對差異化的需求提出個(gè)性化的產(chǎn)品方案將提高客戶(hù)對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的認同度。

需求的層次化

　　需求的層次化有兩個(gè)方面的含義：一是指不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)對CRM的需求具有層次性，二是指企業(yè)實(shí)施CRM具有層層深入的特點(diǎn)。

　　就CRM而言，最典型的企業(yè)分類(lèi)是按客戶(hù)量的多寡分：以零售商為代表的企業(yè)擁有龐大的客戶(hù)源，每個(gè)客戶(hù)的利潤貢獻度很低，對客戶(hù)的手工管理是不可思議的。而另一些以承接外包服務(wù)為代表的企業(yè)客戶(hù)數目很少，單個(gè)客戶(hù)在企業(yè)整體利潤中占有重要的比例。王力強調說(shuō)，這兩種企業(yè)的CRM需求差異就相當大，前者更多地需要在不同客戶(hù)之間做群體分析，而后者更注重各個(gè)客戶(hù)在時(shí)間廣度上對各個(gè)項目實(shí)施情況的分析。

　　另外，不同行業(yè)的企業(yè)對CRM需求方面也有相當大的差異。甚至不同的企業(yè)理念也會(huì )帶來(lái)CRM需求的不同，如一個(gè)以“銷(xiāo)售”為核心的媒體會(huì )僅把CRM理解為對廣告商的管理，而一個(gè)以“營(yíng)銷(xiāo)”為核心的媒體同時(shí)也會(huì )把讀者分析納入CRM管理內容之中。

　　由于客戶(hù)管理并不是一個(gè)即時(shí)性的需求，有一個(gè)逐步成長(cháng)的過(guò)程，因此，具有時(shí)間上的層次性。最初的項目可能只是企業(yè)內部客戶(hù)數據庫的建立和共享，其次才是業(yè)務(wù)協(xié)同，建立銷(xiāo)售自動(dòng)化、市場(chǎng)活動(dòng)管理、服務(wù)管理等，最后才是商業(yè)智能的實(shí)現和銷(xiāo)售機會(huì )的挖掘。

　　企業(yè)層次化的掘進(jìn)式需求在一些CRM應用案例中也得到了體現，記者所了解的一些全面的CRM項目大多分多個(gè)階段逐步實(shí)施，逐步深化。違背了這一規律，就像好的食物也會(huì )因噎廢食一樣，對CRM并非是好事──網(wǎng)站企業(yè)發(fā)展的起起落落便是前車(chē)之鑒。

　　先天不足的CRM與CRM相輔相成的Call Center在CRM中具有重要的作用。CRM是一個(gè)需要數據支持的應用系統，而且有關(guān)客戶(hù)的數據越多、越全面才能更好地發(fā)揮它的作用。Call Center是企業(yè)收集客戶(hù)信息的一種有效手段，它是為CRM“喂食的機器”。也正因此，不少CRM系統廠(chǎng)商把Call Center集成到了其中，或留下數據接口。

　　Call Center在國外從20世紀80年代就已經(jīng)開(kāi)始，已經(jīng)歷時(shí)十數年，而在國內，它從最近幾年才開(kāi)始萌芽，發(fā)展得很不充分。這種狀況下實(shí)施CRM可以說(shuō)是“先天不足”，它給CRM的發(fā)展帶來(lái)了一道新的障礙。

　　雖然從整體范圍來(lái)說(shuō)，Call Center的現狀給CRM帶來(lái)不利影響，但在某一些行業(yè)和企業(yè)，歷年積累的客戶(hù)信息也同樣需要CRM來(lái)疏理和分析。如電信企業(yè)和一些家電企業(yè)都積累有大量的客戶(hù)信息。另外，對那些客戶(hù)數量少的企業(yè)（如詢(xún)咨行業(yè)）來(lái)說(shuō)，Call Center由于需求特點(diǎn)是客戶(hù)項目管理，而不是客戶(hù)管理，因此不會(huì )受此影響。

　　正如前面所提到的“樣板工程”的選擇對CRM未來(lái)發(fā)展有重要影響，以上這一具體情況也應成為CRM企業(yè)選擇樣板的參考因素之一。

技術(shù)導向與應用導向

　　CRM產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)在功能和流程上存在技術(shù)和應用的不同取向。技術(shù)導向型的產(chǎn)品側重于新技術(shù)的表現，而應用導向型的產(chǎn)品更偏向于解決實(shí)際問(wèn)題。計算機產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中因過(guò)分注重表現新技術(shù)而形成的“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”的案例屢見(jiàn)不鮮，一些企業(yè)雖然擁有性能很優(yōu)越的產(chǎn)品，卻不得善終。CRM要成功就必須避免這種狀況發(fā)生。高新技術(shù)的過(guò)分表現往往會(huì )更多地體現在成本上，而不是解決需求方面。

　　因此，企業(yè)在開(kāi)發(fā)CRM產(chǎn)品時(shí)以企業(yè)應用需求為核心設置功能特點(diǎn)是被用戶(hù)認可的首要條件。“不能光講大道理！”王力說(shuō)，CRM需要實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)解決問(wèn)題。對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，大談他們聽(tīng)不懂的功能，炫耀新技術(shù)決不是需求的解決之道。

未完的結束語(yǔ)

　　除以上談及的10個(gè)方面以外，與CRM需求息息相關(guān)的還有很多更為細節的因素，如國企模式下由于所有者和經(jīng)營(yíng)者關(guān)系造成一些有悖于市場(chǎng)規律的“另類(lèi)經(jīng)營(yíng)思路”也會(huì )影響國企對CRM的重視程度，進(jìn)而影響CRM市場(chǎng)。相關(guān)的問(wèn)題，本欄目將逐一展開(kāi)討論。

《計算機世界》2001/04/20