CRM:別入誤區

2001/05/25

該案例證明了，在人工智能未實(shí)現前，計算機只是一種工具，千萬(wàn)不要走入妄圖用計算機代替人類(lèi)所有勞動(dòng)的誤區，而且也不要一廂情愿地認為計算機的輔助決策是那么完美。

一天早上Graham Edwards先生收到了其銀行CEO的電子郵件，要求他填寫(xiě)對目前運營(yíng)狀況的分析，以及下一步的工作計劃。

Edwards負責銀行的市場(chǎng)部，在12個(gè)月前的銀行多倫多首腦會(huì )議上，Edwards向銀行提交了建立客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）的建議。他認為，CRM系統可以借助計算機詳細的客戶(hù)信息，向用戶(hù)提供特殊的服務(wù)，擁有這些詳細的銷(xiāo)售信息及客戶(hù)行為記錄，公司就可以預測哪些客戶(hù)可能需要哪些產(chǎn)品。Edwards認為公司的計算機系統不能滿(mǎn)足交互式的服務(wù)需求，Edwards向其CIO及CEO表示：“我們將通過(guò)多種方式展示如何實(shí)現與客戶(hù)交互的功能。”Edwards的提議得到了公司上層領(lǐng)導的支持，公司專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)HQ市場(chǎng)小組，對中心數據庫的數據進(jìn)行處理，以確定如何識別用戶(hù)潛在或特別的需求(例如，剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生由于需要償還其求學(xué)貸款，因此考慮貸款買(mǎi)房一般都會(huì )在2年之后)。公司希望根據用戶(hù)個(gè)人情況的差異，向不同的用戶(hù)推銷(xiāo)不同的產(chǎn)品和服務(wù)。

并行方案

Edwards和他的小組需要解決一個(gè)新問(wèn)題，即如何采用CRM系統來(lái)了解客戶(hù)的需要以及如何實(shí)施。但目前銀行業(yè)務(wù)的重心仍然在分支金融機構，大多數訂單都是由分支機構爭取到的。一些小組成員認為，只有實(shí)現數據集中管理，CRM系統才能真正實(shí)施。但另一部分人提出質(zhì)疑：“建立一個(gè)獨立的銷(xiāo)售核心部門(mén)可行嗎？地域性的分支體系能夠更好地為用戶(hù)服務(wù)，如果業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化，公司承擔的風(fēng)險將太大。”爭論一直無(wú)法停止，Edwards為此向銀行總裁做了匯報，得到的指示是，分支辦公機構不能取銷(xiāo)，CRM系統必須將分支機構的業(yè)務(wù)納入進(jìn)來(lái)。

接下來(lái)討論的另一個(gè)問(wèn)題是，建立一個(gè)呼叫中心，還是選擇一個(gè)分支機構直接進(jìn)行CRM試驗，最終的決定是兩者兼顧。小組對銀行部門(mén)的角色進(jìn)行了劃分——市場(chǎng)部作為領(lǐng)導機構負責產(chǎn)品供應，呼叫中心及分支機構負責銷(xiāo)售。在開(kāi)始階段，所有產(chǎn)品都可以直接通過(guò)兩種渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，用戶(hù)可以自由進(jìn)行選擇。為了防止業(yè)務(wù)模式的改變導致客戶(hù)迷茫，公司規定在采用新的銷(xiāo)售模式的同時(shí)，保證原有模式不改變，做到無(wú)縫過(guò)渡，只有這樣用戶(hù)才能感覺(jué)到公司是真替他們著(zhù)想。

難 題

公司CIO可能高興得太早了，此時(shí)銀行的數據中心系統并不適合于進(jìn)行CRM分析，而IT部門(mén)的人員又無(wú)法舍棄多年來(lái)積累的珍貴數據，最終的解決方法是找到一些測試的數據。但為了保證測試數據的真實(shí)及有效，公司需要很大的投資，而一旦CRM測試不滿(mǎn)足需求，這些投資就白白浪費了。

銀行的分支機構運作具有許多特點(diǎn)。首先分支機構對用戶(hù)的行為一般都依靠心理分析，而且其投資也是與銷(xiāo)售額掛鉤的，銷(xiāo)售額越大則有效數據就越多。另外，分支機構對客戶(hù)的潛在需求可以當面了解，而且分支機構已經(jīng)成為金融產(chǎn)品最大的銷(xiāo)售部門(mén)。

與此同時(shí)，呼叫中心也面臨困境。一個(gè)高性能呼叫中心的管理軟件異常復雜，呼叫中心處理的客戶(hù)數量非常多，但成功率卻很低，大約只有分支機構成功率的20％。

Edwards盯著(zhù)他的計算機屏幕試圖理解那些報告。使用CRM系統后，銷(xiāo)售量的確有所增長(cháng)，但費用更高，而且每筆訂單的費用都要從利潤中扣除。問(wèn)題是系統只允許少數客戶(hù)使用信用額進(jìn)行消費，但這部分消費又無(wú)法計算利息，所以實(shí)際利潤又降低了。雖然從長(cháng)期看滿(mǎn)足用戶(hù)的需求意味著(zhù)可以留住客戶(hù)，但目前的利潤如何保證？

導致客戶(hù)厭煩的系統

不幸的是客戶(hù)也不滿(mǎn)意——5年來(lái)該銀行的客戶(hù)滿(mǎn)意度第一次下降了。呼叫中心的體系非常結構化，在用戶(hù)第一次進(jìn)入該系統時(shí)，不得不將自己的詳細信息完全輸入電腦，這種操作需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的金融顧問(wèn)才能夠完成，而且以后每次進(jìn)入該系統后用戶(hù)都必須重復輸入其中的某些信息，導致用戶(hù)產(chǎn)生厭煩情緒，大量訂單就此白白丟失。Edwards得到的報告顯示，導致用戶(hù)產(chǎn)生厭煩的原因有兩種：首先用戶(hù)感到使用服務(wù)的技術(shù)壓力增加了；另外作為分支機構的用戶(hù)時(shí)，他們擁有一大批朋友，但現在卻誰(shuí)都不認識誰(shuí)。它真的知道這位客戶(hù)的潛在需求嗎？當然，從大量的客戶(hù)數據中的確可以產(chǎn)生一些預測，但是這種預測在沒(méi)有CRM系統時(shí)銀行已經(jīng)能夠做得很好。而且銀行的IT人員發(fā)現，他們的CRM系統在產(chǎn)生預測時(shí)總是缺少一些信息，這些缺少的信息往往難以被發(fā)現或被量化表達。

現在公司需要解決兩個(gè)問(wèn)題：CRM系統是否繼續實(shí)施；是否對新數據中心高昂的投資提出警告。Edwards明白如果他還堅持完成該系統，反對派一定會(huì )提出限制費用的要求，即使解決了資金問(wèn)題，那么技術(shù)問(wèn)題又將如何解決？看來(lái)當初銀行決定上馬CRM工程的決議有些失誤。因為這僅僅是公司元老們的一個(gè)決定，起源于一個(gè)小范圍的市場(chǎng)調查，設立的目標是將所有可量化的信息都以圖形的方式表現出來(lái)。公司一直試圖通過(guò)一個(gè)通信解決方案就可以了解到市場(chǎng)的全貌，這是不可能的。

超出技術(shù)范圍的決策

當初公司CEO做出將分支機構納入CRM體系的策略無(wú)疑是正確的。CRM只是一個(gè)企業(yè)級的初級解決方案，和其他銷(xiāo)售一樣只是一種渠道，但從目前的情況看，本地的分支機構在市場(chǎng)判斷、響應能力方面更勝一籌。

實(shí)施CRM的正確方法應該是對分支機構的員工加大培訓力度，并為其配備必要的工具，建立一個(gè)針對他們的呼叫中心，這樣做可能更實(shí)際一些。CRM工程應該由銀行首席執行官擔任項目組長(cháng)，并從市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、分支機構、IT部門(mén)、人力資源部廣泛地選擇代表，以便相互交流并發(fā)現問(wèn)題，因為CRM涉及到管理制度、商務(wù)流程的改變及廣泛的培訓，是一個(gè)核心業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施。

另外，應該在一個(gè)小規模的市場(chǎng)范圍內進(jìn)行測試，應該制定一個(gè)短期清晰的目標看是否能實(shí)現。但現在整個(gè)工程的風(fēng)險一下子全釋放出來(lái)，Edwards在一個(gè)想當然的測試中得到了信心，而將公司的整個(gè)戰略更改了。最不可饒恕的是，該項目沒(méi)有讓公司市場(chǎng)部及分支機構的人員參與進(jìn)來(lái)（因為他們最明白面對面交流的益處及缺陷），而是將項目獨立進(jìn)行實(shí)施使銀行損失巨大。幾率圖只是指明了數學(xué)意義上的勝算概率，但是訂單必定要靠人去爭取。

Edwards的系統界面非常漂亮，但實(shí)際使用效果并不理想。首先系統實(shí)施后，市場(chǎng)預期的份額達到了嗎？簽訂了多少新的訂單？在對客戶(hù)的爭奪中它的作用究竟如何？簽訂訂單的周期真的縮短了嗎？到底內部有多少員工明白實(shí)施CRM戰略的優(yōu)勢？Edwards及其CRM小組的努力與收獲正好成了反比，而且實(shí)際上，CRM系統的使用者也只是一些忠心的老客戶(hù)。

CRM需要通過(guò)大量的數據以及對客戶(hù)的不斷追蹤才能分析出其購買(mǎi)傾向，但目前該銀行使用常規市場(chǎng)分析方法比使用CRM時(shí)間更短、更有效。

摘自計算機世界網(wǎng)