如何應用CRM才是成功的實(shí)踐

Ashim Pal 2002/03/22

META 趨勢：為了滿(mǎn)足通過(guò)渠道管理客戶(hù)對話(huà)的商業(yè)需求，個(gè)性化，保密性將在2002年統一起來(lái)，到2003/2004年，個(gè)性化策略將包括合作伙伴的網(wǎng)絡(luò )互連協(xié)作。在2005年，出于社會(huì )的，政治的等原因，保密性仍將是CEO/CIO們關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。

META趨勢：在2002年，Web分析和客戶(hù)分析將被用于評價(jià)對Internet的投資。在2003/2004年，Web分析將不再僅僅是評價(jià)操作性能，而是全面分析解決方案。到了2005/2006年，離線(xiàn)資源，客戶(hù)導向的商業(yè)模式和智能系統將會(huì )結合在一起更好地對互連網(wǎng)站的渠道效用進(jìn)行考核。

根據我們從2000年以來(lái)的客戶(hù)調查結果表明，超過(guò)80%的CRM系統最初都不是正規組織化的構思。（只有少數行業(yè)的CRM系統是例外，比如零售，一些新的“dot-com”公司，還有最近的醫藥行業(yè)和航空公司）雖然優(yōu)化過(guò)的CRM系統采用了自上而下的方式，可很多的公司（由于缺乏資金，組織或興趣）卻不得不漸進(jìn)地采用自下而上的“游擊式”的CRM系統（gCRM）。 在未來(lái)的三年內，成功的gCRM系統構思將克服組織，渠道，價(jià)值，產(chǎn)品和技術(shù)的障礙，成為極具價(jià)值的客戶(hù)管理系統。但是，現在的CRM構思大部分沒(méi)有“核心階段”的戰略計劃，因此，IT經(jīng)理必須對要進(jìn)行CRM項目做戰略計劃。 在2007年，客戶(hù)模式分析將為新的客戶(hù)中心組織結構提供藍圖，不過(guò)在今后的4-5年中，更多的構思會(huì )更有戰略性。

我們在客戶(hù)工作中定義了幾種方法（下面將會(huì )對這些方法進(jìn)行定義）來(lái)推動(dòng)CRM項目。不過(guò)現在還沒(méi)有完美的方法（自上而下結構改革的方法是最有效果的），CRM項目策劃者應該經(jīng)常關(guān)注gCRM（比如，項目推動(dòng)的戰略成果）。準備進(jìn)行CRM項目的公司應該采取下面的一種或所有的方法。

尋找“動(dòng)力”

對于有的客戶(hù)，CRM項目管理應該專(zhuān)注于挖掘組織對于CRM系統構思的核心需求，并實(shí)現它們。（比如專(zhuān)注于購買(mǎi)技術(shù)，或者某個(gè)特定的電子商務(wù)項目）。 雖然這樣可能會(huì )有一些“錯誤的”目標，比如技術(shù)，或者是節省費用，CRM工作組可以采用這種方法來(lái)調動(dòng)企業(yè)內部對CRM項目的積極性，從而在很多方面（技術(shù)，處理方法，評估機制等）給工作組的構思帶來(lái)幫助，或者幫助工作組建立可信度。這種方法的成功之處還在于可以使工作組發(fā)現最初的構思和實(shí)際需求之間的差距，在最初的構思上進(jìn)行調整（比如項目管理，商務(wù)評估，整合）

減少主管的痛苦

有的客戶(hù)（比如銀行，通信，醫藥、政府和服務(wù)行業(yè)）需要高級的主管來(lái)參與CRM項目來(lái)保證項目的成功，雖然主管們最好作為引導者直接參與到CRM項目里面來(lái)，參與組織綱領(lǐng)的制定，并為決策者打開(kāi)問(wèn)題之門(mén)，但有些成功的CRM構思只是需要他們在最初確定計劃的可見(jiàn)性和增加構思的可信度。在過(guò)去的兩年里，主管參與CRM項目從最初的非常少見(jiàn)變得越來(lái)越普遍，使用。到2005年，公司會(huì )普遍地采用這種方式讓主管們花比較少的時(shí)間就能夠參與CRM項目組的工作。把CRM變得有趣起來(lái)

有人批評說(shuō)CRM系統在時(shí)間，工作和規模上都和ERP系統很相似。無(wú)論從哪個(gè)參加者和使用者的角度來(lái)說(shuō)，它都非常復雜。事實(shí)上，很多CRM開(kāi)發(fā)人員都沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)同用戶(hù)（比如高級管理者）交流、激發(fā)企業(yè)內部對CRM項目的積極性、確定CRM項目的需求和這些需求的優(yōu)先順序。

我們的經(jīng)驗顯示一個(gè)“清淡的”工作組/檢查點(diǎn)驅動(dòng)的方法是最好的方式。這種方法通常是從一個(gè)指導性和教育性的會(huì )議（1天時(shí)間）開(kāi)始的，然后建立2個(gè)或3個(gè)定期的工作組（通常是3-5個(gè)月）來(lái)確認需求（1-1天半的時(shí)間）并來(lái)回顧發(fā)現的問(wèn)題（半天到1天）并確認下一步的工作內容。我們觀(guān)察到最好是選一些從事艱苦工作的人（比如商務(wù)上的每條流水線(xiàn)上采集信息和意見(jiàn)的人）和其他的感興趣的部門(mén)，來(lái)發(fā)現并處理客戶(hù)需求，并做出客戶(hù)響應，把這些相關(guān)的文件集中起來(lái)成為工作文檔，回顧文件，最后形成最終文檔或計劃，提供給CRM項目管理核心小組（通常有2-3個(gè)企業(yè)內部的人兼任和外部的行業(yè)專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行控制/評判，并提供專(zhuān)家級的方法、知識、經(jīng)驗和工具）到2004年，我們希望這種方式能夠在CRM（或者其他IT項目中）項目中廣泛地被采用。

找到“痛苦”

我們的客戶(hù)調查表明，使用CRM系統來(lái)解決商業(yè)組織中最持久的問(wèn)題或者最痛苦的問(wèn)題正在成為一種強大的趨勢。在這種情況下最好的辦法就是讓商業(yè)過(guò)程中所有的人明白這個(gè)項目將要解決什么樣的特定問(wèn)題，這些問(wèn)題可能是競爭對手問(wèn)題，或者一個(gè)客戶(hù)，供應商，商業(yè)伙伴，或者內部員工面臨的問(wèn)題。確定問(wèn)題的一般方法是使用情節發(fā)展，角色扮演，或者故事板的技術(shù)。如果找不到CRM項目應該解決的“痛苦”問(wèn)題，IT經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理就應該對把它當成高風(fēng)險或者沒(méi)有構思好的計劃，而對它亮紅燈。在接下來(lái)的5年里，全球2000家組織中的一大半會(huì )采用“痛苦確認法”來(lái)對IT項目進(jìn)行商業(yè)評價(jià)。超過(guò)40%的組織將會(huì )把這種方法作為管理公文包構思的一部分。

共享和推進(jìn)實(shí)行

幾乎所有和我們合作過(guò)的企業(yè)都錯誤地認為他們組織內部沒(méi)有值得再利用的好的實(shí)踐。我們在構思作為現有的商業(yè)模式的一部分的CRM系統的時(shí)候，往往發(fā)現至少一個(gè)可以借鑒的好的項目（比如數據倉庫、客戶(hù)交流、客戶(hù)數據，呼叫中心或者電子商務(wù)項目），這些項目在組織和執行CRM項目的時(shí)候有很強的指導意義。實(shí)踐良好的企業(yè)往往無(wú)例外地建立一個(gè)適中的CRM社區站點(diǎn)（使用 eRoom , QuickPlace 等）用來(lái)作為信息（文件）共享的平臺和延續互動(dòng)的討論工具（好的實(shí)例，建議/指導，專(zhuān)家意見(jiàn)）

商業(yè)沖擊

協(xié)作式的CRM系統給客戶(hù)帶來(lái)了全新感覺(jué)，通過(guò)對IT基礎構造和方法的反復使用給公司提供衡量標準和專(zhuān)業(yè)的管理意見(jiàn)。

總結

現實(shí)中，人們常常會(huì )因為對現有系統的不滿(mǎn)而考慮采用一個(gè)CRM系統。IT和商務(wù)經(jīng)理們應該很好的研究在他們公司里已經(jīng)有的系統，并把這些系統作為開(kāi)發(fā)CRM軟件或進(jìn)行CRM項目的模板。

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