理解“一對一營(yíng)銷(xiāo)”

曾智輝　2002/04/16

　　“你的競爭力成功越來(lái)越取決于顧客層級信息以及旨在建立長(cháng)期、可獲利的一對一顧客關(guān)系的互動(dòng)交流。”這是最近出版的一套書(shū)籍“一對一”從書(shū)的作者美國管理大師唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯所說(shuō)的一段話(huà)。“一對一” 的思想從20世紀90年代開(kāi)始，就很快受到了商界熱烈地推崇，但近幾年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)及IT新技術(shù)的蓬勃發(fā)展才真正給了“一對一”思想以實(shí)際的價(jià)值。國內“一對一”的概念陡然興起，其實(shí)也是伴隨著(zhù)國內客戶(hù)（CRM）客戶(hù)關(guān)系的熱潮而得以如此。甚至有人提出我們還在大量使用的“大眾營(yíng)銷(xiāo)”戰略已經(jīng)沒(méi)落，為客戶(hù)提供個(gè)性定制化的“一對一營(yíng)銷(xiāo)”將重新改寫(xiě)營(yíng)銷(xiāo)概念，甚至“引爆中國營(yíng)銷(xiāo)的第三次革命”。

　　其實(shí)，“一對一營(yíng)銷(xiāo)”的概念并不陌生，其實(shí)質(zhì)也不難理解。“顧客終生價(jià)值”、“顧客份額”、“顧客忠誠度”、“客戶(hù)互動(dòng)”、“個(gè)性化定制”等“一對一營(yíng)銷(xiāo)”中的概念也都被國內廣大營(yíng)銷(xiāo)人員所熟悉，但同樣讓人感到迷惑的地方是這些理論或概念如何具體來(lái)實(shí)施，特別是在現有不規范的市場(chǎng)環(huán)境下。雖然這些都是我們經(jīng)常將國外營(yíng)銷(xiāo)理念引進(jìn)國內都會(huì )碰到的問(wèn)題，但我們不要只停留在抱怨的階段，不要老是在說(shuō)“中國的情況與美國不一樣”、“我們企業(yè)內部關(guān)系太復雜了”、“現在市場(chǎng)亂七八糟”……我們有沒(méi)有問(wèn)過(guò)自己，我們努力嘗試過(guò)？其實(shí)，實(shí)施這些“一對一營(yíng)銷(xiāo)”的概念并不難。

　　“一對一營(yíng)銷(xiāo)”的核心是以“顧客份額”為中心，通過(guò)與每個(gè)客戶(hù)的互動(dòng)對話(huà)，與客戶(hù)逐一建立持久、長(cháng)遠的“雙贏(yíng)”關(guān)系，為客戶(hù)提供定制化的產(chǎn)品。

　　“一對一營(yíng)銷(xiāo)”核心問(wèn)題之一：“顧客份額”

　　“顧客份額”是企業(yè)應當關(guān)注的對象。企業(yè)不應當只關(guān)注市場(chǎng)占有率，還應當思考增加每一位客戶(hù)的購買(mǎi)額，也就是在一對一的基礎下提升對每一位客戶(hù)的占有。英文有一個(gè)詞很能形象地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，即SOW（Share of Wallet），錢(qián)夾份額。“一對一營(yíng)銷(xiāo)”要我們在區分不同的顧客后去關(guān)注那些能為我們帶來(lái)價(jià)值的顧客的“錢(qián)夾”，而且是終生的“錢(qián)夾” （即顧客終生價(jià)值Life Time Value），并關(guān)注我們能從他們的“錢(qián)夾”里拿來(lái)多少錢(qián)。

　　眾所周知，計算顧客的價(jià)值特別是顧客終生價(jià)值并不是一件簡(jiǎn)單的事，這也就是我們通常在實(shí)施“一對一營(yíng)銷(xiāo)”思想所面臨的第一個(gè)困難。計算顧客終生價(jià)值不是幾個(gè)復雜的數學(xué)公式能解決的，這樣反而會(huì )增加實(shí)施“一對一營(yíng)銷(xiāo)”的難度。我們不妨采用一種簡(jiǎn)單的方法來(lái)做。這種方法名叫“RAD”法，源于英文的三個(gè)詞“Retention”（保持）、“Acquisition”（獲取）與“Development”（發(fā)展），其實(shí)這三個(gè)詞分別代表企業(yè)在與顧客之間關(guān)系不同的階段采用不同的三種策略。這種方法主要有幾點(diǎn)：

　　收集顧客資料：建設一個(gè)相對固定的顧客資料庫，該資料庫包括了顧客的聯(lián)系辦法、已擁有的產(chǎn)品數量與本企業(yè)產(chǎn)品在顧客所用有的所有該產(chǎn)品中的份額（SOW）和顧客在未來(lái)一段時(shí)期對該項產(chǎn)品的采購計劃（Wallet）等信息。這些資料獲取并不難，有些可以通過(guò)企業(yè)已有的數據（比如顧客擁有多少本企業(yè)的產(chǎn)品），有些可以通過(guò)電話(huà)調查或市場(chǎng)調查（比如說(shuō)顧客公司所有該產(chǎn)品的總數量及其未來(lái)一段時(shí)期的采購計劃），有些可以通過(guò)推算（一般來(lái)說(shuō)，獲取顧客公司的采購計劃很難，通常可以通過(guò)行業(yè)的增長(cháng)率及該類(lèi)型產(chǎn)品的平均更新率推算出一個(gè)大概的數字）。

　　顧客分類(lèi)：通過(guò)該顧客資料用簡(jiǎn)單的數學(xué)模型把顧客進(jìn)行分類(lèi)。通常的做法是對顧客的采購計劃（Wallet）與現有顧客份額（SOW）為二維標準，進(jìn)行分類(lèi)，把顧客歸屬到上述三個(gè)不同的階段（RAD）。屬于“D”的顧客是對企業(yè)最為忠誠的。　

　　顧客分別對待策略：對屬于不同階段的顧客進(jìn)行區別對待。屬于“A”的顧客采用獲取策略，屬于“D”的顧客采用“發(fā)展”策略，屬于“R”的顧客采用“保持”策略。

　　動(dòng)態(tài)更新：對上述顧客的資料和對待策略進(jìn)行階段性動(dòng)態(tài)更新。因為，顧客的信息、采購計劃（Wallet）與現有顧客份額（SOW）都隨時(shí)間的改變而改變。

　　“RAD”法，簡(jiǎn)化了顧客份額的計算方法。我們其實(shí)沒(méi)必要去對顧客幾十年的購買(mǎi)力作出一個(gè)計算，誰(shuí)知道明天這家公司還存在不存在，連安然、安達信這樣的大公司都說(shuō)倒就倒。“RAD”關(guān)注的是顧客的短期價(jià)值，它只計算一定時(shí)期內的購買(mǎi)力與購買(mǎi)份額（通常是以半年或一年作為一個(gè)周期）。雖然如此，但這種方法實(shí)際上還是在關(guān)注顧客的長(cháng)期價(jià)值，只不過(guò)它是把顧客的整個(gè)生命周期分階段關(guān)注而已，因為這樣具有實(shí)際的可控性和可操作性。

　　 “一對一營(yíng)銷(xiāo)”核心問(wèn)題之二：“與顧客互動(dòng)對話(huà)”

　　“與顧客互動(dòng)對話(huà)”要求企業(yè)不僅了解目標顧客群的全貌，而且應當對每一個(gè)顧客都要了解，這種了解是通過(guò)雙向的交流與溝通。就像交朋友一樣，認識之后，持續的交往與交流才能讓這種關(guān)系得以保持并加深。事實(shí)上，目前的技術(shù)手段可以讓我們充份做到這一點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心及其它IT技術(shù)平臺都使我們很容易地做到與“顧客互動(dòng)”。與顧客互動(dòng)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是讓客戶(hù)參與你的銷(xiāo)售、生產(chǎn)及服務(wù)的過(guò)程。

　　大家經(jīng)常談及戴爾公司，它是真正在業(yè)界實(shí)現“一對一”思想最為徹底的之一。它的Premier Page的成功運作能充分說(shuō)明“與顧客互動(dòng)對話(huà)”的可操作性與良好的效果。戴爾為它的很多客戶(hù)在它的網(wǎng)站上建立了“一對一”的界面，顧客登入到這個(gè)系統，里面的資料就好像為它專(zhuān)門(mén)準備的，其實(shí)也是專(zhuān)門(mén)為它準備的。里面有該顧客與戴爾發(fā)生過(guò)交易的所有信息、戴爾曾經(jīng)給過(guò)顧客的報價(jià)、售后服務(wù)信息，更有專(zhuān)門(mén)的直銷(xiāo)價(jià)格與推薦機器。這種直銷(xiāo)價(jià)格針對不同的客戶(hù)是不同的，給你的價(jià)格只有你在自己的Premier Page中才能看到。所推薦的機器也可能是不一樣的，因為戴爾為顧客公司的不同的喜好、不同的IT架構作不同的推薦。同樣，顧客可以在這個(gè)Page里配置自己想要的機型、發(fā)布自己的需求與對戴爾產(chǎn)品及服務(wù)的意見(jiàn)與建議。不僅僅是這個(gè)Premier Page本身，顧客也可以透過(guò)800電話(huà)、傳真、電子郵件與戴爾進(jìn)行對話(huà)，戴爾設在廈門(mén)的客戶(hù)服務(wù)中心有專(zhuān)門(mén)的內部銷(xiāo)售代表負責與不同顧客保持這種交流。在此模式中，客戶(hù)全程地參與到戴爾的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)的各個(gè)環(huán)節，客戶(hù)不再是企業(yè)的外人。

　　惠普雖然是傳統的分銷(xiāo)模式的公司，但同樣也開(kāi)始采用“一對一”與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)。中國惠普公司成立了專(zhuān)門(mén)的HP Prime部門(mén)對其重要的客戶(hù)實(shí)行專(zhuān)門(mén)管理。惠普通過(guò)為客戶(hù)建立類(lèi)似戴爾Premier Page的HP Prime網(wǎng)站，設立專(zhuān)門(mén)的電話(huà)銷(xiāo)售代表及專(zhuān)門(mén)的售后服務(wù)專(zhuān)線(xiàn)。它還采取了區別其它普通客戶(hù)的直銷(xiāo)方案，客戶(hù)可以透過(guò)與專(zhuān)門(mén)的電話(huà)銷(xiāo)售代表進(jìn)行“一對一”的互動(dòng)交流、靈活配置、直接定購并從位于上海金橋的工廠(chǎng)得到直接送貨。

　　“一對一營(yíng)銷(xiāo)”核心問(wèn)題之三：“定制化”

　　“定制化”通常被看作是“一對一營(yíng)銷(xiāo)”中最為困難的一環(huán)。要不然在前不久聯(lián)想宣布將模仿戴爾的定制化生產(chǎn)模式，戴爾公司的主席兼CEO，現年37歲的麥克爾·戴爾接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“這一點(diǎn)都不奇怪。我們的許多競爭對手以前都這樣做過(guò)，他們是否成功了呢？我想許多人都會(huì )作出否定的答案。至于聯(lián)想是否會(huì )取得成功，我們還是拭目以待吧。”那么“定制化”的難度到底在哪呢？在很多方面，定制化不僅涉及到銷(xiāo)售模式的調整，還涉及到生產(chǎn)、庫存、采購、財務(wù)結算等方方面面。如此看來(lái)，是不是 “定制化”就很難實(shí)施嗎？

　　其實(shí)也不然，我們所說(shuō)的“定制化”并不是徹底的“定制化”，而是“規模定制化”。其實(shí)戴爾也不是你想要什么它就給你什么，而是在它的基本配置的基礎上靈活地對一些組件進(jìn)行配置。事實(shí)上，企業(yè)要想實(shí)施“客戶(hù)定制化”并不需要對現有的產(chǎn)品與生產(chǎn)模式作很大的改動(dòng)。唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯就提出，公司可以在以下方面進(jìn)行“定制化”，而且這些作法實(shí)施起來(lái)并不困難。

　　捆綁銷(xiāo)售：把兩個(gè)或更多的產(chǎn)品捆綁在一起來(lái)賣(mài)。包括相關(guān)的產(chǎn)品（如電腦與打印機）、產(chǎn)品與耗材（打印機與墨盒）以及大量的折扣（一箱可口可樂(lè )）。

　　配置：不用改變產(chǎn)品或服務(wù)，只需預先進(jìn)行配置就能滿(mǎn)足顧客要求。比如戴爾的計算機，你可以在不改變基本配置的情況下配置內存及硬盤(pán)大小。

　　包裝：根據顧客類(lèi)型調整包裝。比如家樂(lè )福賣(mài)的水餃有針對大家庭的大包裝，也有針對單身貴族的小包裝。

　　送貨和后勤：在顧客方便的時(shí)候送貨，可以約定不同的時(shí)間和送貨地點(diǎn)。

　　輔助服務(wù)：提供售后服務(wù)，比如上門(mén)維修電腦的時(shí)候提供打印機的性能檢查服務(wù)。

　　服務(wù)方式：客戶(hù)可能選擇服務(wù)類(lèi)型。比如惠普的金牌服務(wù)，可以選擇服務(wù)年限、上門(mén)與否及響應速度。

　　支付方式：按照顧客要求設計支付方式。比如戴爾對待中國信用體系不發(fā)達的情況，對家庭用戶(hù)提供銀行電匯與上門(mén)用手持POS機信用卡劃帳的選擇。

　　預先授權：預設權限來(lái)滿(mǎn)足顧客需求，比如對不同客戶(hù)的信用等級設置不同的預付額度。

　　簡(jiǎn)化服務(wù)：為長(cháng)期客戶(hù)或重點(diǎn)客戶(hù)重新設計購買(mǎi)與送貨方式。比如前文所提到的惠普對其重點(diǎn)客戶(hù)專(zhuān)門(mén)的直接定購模式。

　　綜上所述，企業(yè)實(shí)施“一對一”的營(yíng)銷(xiāo)理念并不是一件很難的事情，事情的關(guān)鍵就在于我們是不是想要開(kāi)始這樣做了。“耐克”有一句口號非常好，“Just do it!”，讓我們開(kāi)始做吧。

作者供稿　CTI論壇編輯