查明：導致CRM達不到期望值的“死因”

賈月娥 2002/10/08

CRM到中國"做客"

　　CRM出現于1990年的美國，經(jīng)歷了"銷(xiāo)售力量自動(dòng)化系統（SFA）→客戶(hù)服務(wù)系統（CSS）→呼叫中心（CALLCENTER）"三次變遷，綜合了現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（Marketing）和現場(chǎng)服務(wù)（Field　Service）的理念，并結合了CTI（計算機電話(huà)集成技術(shù)）和Internet技術(shù)。國外CRM市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)處于比較成熟的階段。但對于國內CRM市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，一方面，國外CRM軟件商已經(jīng)加大了開(kāi)拓中國市場(chǎng)的力度，國內的軟件商也紛紛推出或正在開(kāi)發(fā)CRM軟件；另一方面，國內企業(yè)在這方面的需求越來(lái)越強烈，一些企業(yè)已開(kāi)始進(jìn)行CRM系統的實(shí)施。

　　長(cháng)期以來(lái)，中國的企業(yè)生存在賣(mài)方市場(chǎng)條件下形成的營(yíng)銷(xiāo)體系、不甚健全的市場(chǎng)反應機制、基礎薄弱的企業(yè)信息化建設和中國特色明顯的管理體制，是建設現代企業(yè)機制的四大"死穴"，但人們發(fā)現，借助CRM，以營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的信息化、科學(xué)化，可以拉動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理體制和水平的進(jìn)步。

　　于是，中國企業(yè)對CRM由畏懼和新鮮，變?yōu)橐环N渴求。

　　從早年跨國公司對中國CRM市場(chǎng)的開(kāi)拓，以至到現在用友、金蝶、聯(lián)成互動(dòng)、創(chuàng )智、星際網(wǎng)絡(luò )等公司的百花齊放。

　　根據應用規模，CRM可分為三類(lèi)：

　　1、 大的是以全球企業(yè)或者大型企業(yè)為目標客戶(hù)的企業(yè)級產(chǎn)品，
　　2、 是以200人以上、跨地區經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為目標客戶(hù)的中端產(chǎn)品，
　　3、 以200人以下企業(yè)為目標客戶(hù)的中小企業(yè)產(chǎn)品。

　　CRM失敗案例太多

　　 CRM的發(fā)展，離不開(kāi)一定的市場(chǎng)環(huán)境。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，從概念炒作到真正實(shí)施，還有一段較長(cháng)的距離。最近大半年中，很多人都在談?wù)摽蛻?hù)關(guān)系管理（CRM）的失敗案例。譬如：Bain & Company公司去年對451位公司高級管理人員所做的調查表明，在接受評估的25種常用工具中，CRM的客戶(hù)滿(mǎn)意度排名倒數第三。該調查發(fā)現，1／5用戶(hù)表示其公司的CRM不僅沒(méi)帶來(lái)利潤增長(cháng)，反而損害了長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系。盡管存在這些失敗案例，和其他IT采購相比，企業(yè)仍然可能在CRM做更大的投入。Jupiter Media Metrix 2月發(fā)布的一份報告顯示，未來(lái)2年內，愿意為CRM技術(shù)投入50萬(wàn)美元以上的美國企業(yè)將多于愿意投資其他大型基礎設施項目的企業(yè)。Meta Group預計到2003年CRM軟件的市場(chǎng)規模將翻番，從2001年的200億美元至2003年的460億美元。

　　據Forrester Research的調查，實(shí)施一個(gè)典型的CRM項目，企業(yè)需要花費6千萬(wàn)到1.3億美元，而企業(yè)投入的不僅僅是金錢(qián)，還有時(shí)間。廠(chǎng)商常宣稱(chēng)實(shí)施CRM只需要90天，其實(shí)多數都需要幾年才能完全實(shí)施。

　　既然關(guān)系如此重大，搞清楚其它公司的CRM項目為何不成功，從而避免重蹈覆轍就顯得非常重要了。

　　目前，國內很多企業(yè)對于CRM系統的實(shí)施而言，更多的還停留在醞釀階段。 對于企業(yè)用戶(hù)而言，CRM不是純理論，而是實(shí)踐。它們需要的是能幫助其改善業(yè)績(jì)，贏(yíng)得競爭的方法和工具。無(wú)論CRM在理論上多好，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們更注重的是CRM在企業(yè)中的實(shí)施效果，能不能為企業(yè)帶來(lái)現實(shí)的收益，這才是企業(yè)所普遍關(guān)心的問(wèn)題。

　　那么國內CRM經(jīng)過(guò)一番周折之后為什么還達不到公司的期望值呢？究其原因我認為主要由兩點(diǎn)所致：

　　l 國內CRM實(shí)施犯有嚴重錯誤
　　2 企業(yè)不會(huì )創(chuàng )造CRM成功的條件

　　國內CRM實(shí)施犯有嚴重錯誤

　　錯誤一：輕信廠(chǎng)商宣傳，期望不切實(shí)際

　　和大多數新技術(shù)一樣，CRM也因天花亂墜的宣傳被蒙上了一層泡沫。廠(chǎng)商不遺余力的推銷(xiāo)，給CRM用戶(hù)吊起了不切實(shí)際的胃口。許多企業(yè)購買(mǎi)了太多功能，而這些功能根本不適用于他們具體的客戶(hù)管理需求。經(jīng)常出現的情況是廠(chǎng)商向客戶(hù)兜售CRM，而不是由客戶(hù)首先說(shuō)明其需求，然后由廠(chǎng)商來(lái)度身定做。如果客戶(hù)首先想到的是去購買(mǎi)軟件，失敗是不可避免的。

　　大多數CRM項目并不是因為技術(shù)問(wèn)題而失敗。更多情況是由于企業(yè)目標不一致，組織準備不充分，以及其它企劃和管理方面的問(wèn)題而導致了CRM項目的失敗。

　　錯誤二：缺乏客戶(hù)戰略

　　CRM項目失敗的一大原因是，許多企業(yè)在沒(méi)有形成清晰的客戶(hù)戰略之前，就已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施CRM。這屬于本末倒置。CRM工具可用作多種目的，所以企業(yè)首先需要確定自己的目標，而不能不分青紅皂白就開(kāi)始購買(mǎi)和實(shí)施CRM。比如：你是希望降低處理客戶(hù)查詢(xún)的費用，還是希望獲得新的客戶(hù)？是希望將精力集中在維護重要客戶(hù)上，還是想銷(xiāo)售更多產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品以培養更有價(jià)值的客戶(hù)？如果沒(méi)有回答這些問(wèn)題，公司往往選擇錯誤的CRM工具。

　　有些企業(yè)制定了客戶(hù)戰略，卻太寬泛了。如果要求CRM完成太多的任務(wù)，滿(mǎn)足各種不同的需求，項目一般會(huì )失敗。即便找到了解決商務(wù)問(wèn)題的方法，但在項目完成之前，商務(wù)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化。所以仔細確定短期的商業(yè)目標，可以避免失敗。

　　盡管項目目標應高度具體，但仍應該與全局戰略相一致。如果隔離管理，CRM項目通常會(huì )失敗。雖然大多數人都將CRM作為一個(gè)項目集合來(lái)實(shí)施，但如果這些項目沒(méi)有結成一個(gè)整體也不能成功。所以單個(gè)的CRM項目間應進(jìn)行協(xié)調，項目負責人應彼此溝通交流。

　　錯誤三：不愿進(jìn)行內部管理調整

　　即使制定了合理客戶(hù)戰略，如果不對企業(yè)進(jìn)行調整以服務(wù)于該戰略，CRM項目仍然會(huì )以失敗告終。CRM項目在實(shí)施前，必須使企業(yè)員工形成恰當的態(tài)度和行為。企業(yè)首先必須提倡客戶(hù)導向價(jià)值觀(guān)、開(kāi)展新的業(yè)務(wù)流程、進(jìn)行員工培訓并重新定義工作職責，同時(shí)解決其他一系列與客戶(hù)策略相關(guān)的問(wèn)題。

　　關(guān)于CRM有一種常見(jiàn)的錯誤認識：因為CRM的特征是面向客戶(hù)，所以CRM只解決表面業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。為了能成功，CRM要求企業(yè)內部做深層次調整。一旦CRM成功實(shí)施，企業(yè)內部就會(huì )出現煥然一新的局面。

　　CRM實(shí)施需要深度調整，這是其成功與否的最大挑戰之一。"CRM論壇"近期所做的一份調查表明，受調查者中有87％的認為，其CRM項目失敗的首要原因是管理調整方面的問(wèn)題。

　　錯誤四：缺乏高層支持

　　由于CRM對企業(yè)影響非常深，所以取得上層管理者的支持就顯得極為關(guān)鍵。有人認為，CRM項目的頭號殺手就是缺少上層管理人員的參與。只有高層人員才有地位與權力來(lái)確定CRM的戰略方向并將之有效地傳達給員工。同時(shí)只有他們才能推動(dòng)企業(yè)內部結構的調整，打破部門(mén)間的隔離狀態(tài)，重新定義業(yè)績(jì)衡量標準并督促不合作的中層管理人員。

　　然而，這并非僅運用權力這么簡(jiǎn)單。一旦高層人員同意讓買(mǎi)進(jìn)CRM，企業(yè)應該馬上進(jìn)行適當的培訓，以提高員工的基本技能，從而更加有效地利用CRM技術(shù)。高層人員還須確保不管是誰(shuí)負責CRM項目--IT經(jīng)理還是產(chǎn)品經(jīng)理--他都須掌握適當的項目管理技能。

　　錯誤五：缺乏測量標準

　　只有實(shí)施好到極點(diǎn)的CRM才不需要任何測量標準。Giga Information Group調查中，僅有30％的企業(yè)已經(jīng)或正在為其CRM建立測量機制，55％的公司計劃測量CRM所帶來(lái)的利益，但還沒(méi)有明確的方法。

　　有些企業(yè)使用了測量標準，但他們沒(méi)有恰當地使用。例如，假如一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)戰略是保持現有客戶(hù)，卻僅通過(guò)呼叫中心（Call Center）來(lái)測量現有客戶(hù)數量，那就說(shuō)明該企業(yè)的測量標準不支持其客戶(hù)戰略。公司應在實(shí)施CRM之前測量其客戶(hù)管理效度，得到一個(gè)基準線(xiàn)，這樣才能決定項目是否取得了成功。

　　為降低失敗的可能性，性能指標不應該成為公司采用的唯一測量標準。Giga Information Group建議企業(yè)采用診斷性測量標準以確保員工充分而正確地使用CRM系統。診斷性測量標準測量下列指標：重訪(fǎng)率、使用銷(xiāo)售應用程序的員工數量、數據庫中客戶(hù)地址數量等。

　　錯誤六：你忘記了CRM中"C"代表"Customer"（客戶(hù)）

　　關(guān)于CRM，具有諷刺意味的是，許多企業(yè)有時(shí)忘記"C"代表客戶(hù)。令人吃驚的是，許多公司不收集也不評估客戶(hù)信息輸入，便制定了公司CRM戰略。CRM表明你能管理客戶(hù)。公司把一系列的流程都自動(dòng)化了，但他們創(chuàng )建的系統卻不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　經(jīng)常有這種情況，企業(yè)使用CRM來(lái)提高運作效率而不是來(lái)提高客戶(hù)服務(wù)的效率。這兩者是不同的，例如，企業(yè)要求呼叫中心的工作人員處理盡可能多的電話(huà)，而不要求他們真正有效解決客戶(hù)的問(wèn)題。他們節省了電話(huà)費，然而他們卻不去測量流失了多少客戶(hù)。客戶(hù)抱怨企業(yè)的CRM只會(huì )讓他們無(wú)休止的等待，同時(shí)讓他們在聲音郵件系統的迷宮里轉悠。

　　也許是出于對效率的關(guān)注，許多企業(yè)錯誤地認為解決客戶(hù)問(wèn)題的最佳答案永遠是技術(shù)。然而，CRM并不需要技術(shù)。比如小地方的商人不用任何技術(shù)也能做到非常了解客戶(hù)。企業(yè)可能會(huì )對CRM項目的結果感到失望，因為他們實(shí)施了這些項目，卻沒(méi)能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　也許企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始吸取所有這些失敗的教訓。現在出現了兩個(gè)可喜的趨勢：越來(lái)越多的CIO和CTO們似乎理解了CRM首先是商業(yè)策略，要求對企業(yè)行為進(jìn)行調整。同時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)管理人員似乎也理解了CRM不僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。然而，許多企業(yè)依舊對CRM有錯誤的認識。這意味著(zhù)我們還會(huì )繼續聽(tīng)到失敗的案例，直到更多的公司能從過(guò)去的失敗中吸取教訓。

　　要創(chuàng )造CRM成功的條件

　　所謂客戶(hù)關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagementCRM）源于"以客戶(hù)為中心"的新型商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶(hù)之間關(guān)系的新型管理機制。通過(guò)向企業(yè)的銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)等部門(mén)和人員提供全面，個(gè)性化的客戶(hù)資料，并強化跟蹤服務(wù)，信息分析能力，使他們能夠協(xié)同建立和維護一系列與客戶(hù)以及生意伙伴之間卓有成效的"一對一關(guān)系"，從而使企業(yè)得以提供更快捷和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，吸引和保持更多的客戶(hù)，從而增加營(yíng)業(yè)額，并通過(guò)信息共享和優(yōu)化商業(yè)流程有效地降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。

　　不少企業(yè)的主管常常面臨這樣的困惑："我們花了不少錢(qián)在CRM的軟件上，但業(yè)務(wù)員卻不愿意輸入資料，搞的這套系統無(wú)用武之地，我們該怎么辦？"這個(gè)問(wèn)題可能是讓很多對CRM滿(mǎn)懷希望的人頭痛之處。支撐電子商務(wù)效率的基礎是CRM、商業(yè)智能與ERP等諸如此類(lèi)的信息管理系統，而且它們彼此之間糾結纏繞，想要理清它們之間的關(guān)系確實(shí)不易，因此，很多人習慣于把失敗的責任推給CRM技術(shù)的復雜性。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功還需要其它方方面面因素的支撐，如果這些因素不具備，將很有可能導致CRM最終的失敗。

　　在CRM失敗的案例中，最常見(jiàn)的非技術(shù)因素就是：沒(méi)有讓員工接受適當的新系統操作訓練。CRM可針對客戶(hù)對應用系統的需求提供有效的方法，但如果客戶(hù)服務(wù)中心無(wú)法將這些優(yōu)勢轉化成行動(dòng)，那么最后的結果可能比不用CRM還糟糕。比如說(shuō)，為減少負面的互動(dòng)經(jīng)驗，企業(yè)常會(huì )采用自助服務(wù)機制，向客戶(hù)提供"自治權"，讓他們在線(xiàn)解決問(wèn)題。雖然自助服務(wù)方案對客戶(hù)和企業(yè)來(lái)說(shuō)都有益，但它絕對不能取代實(shí)體的互動(dòng)。因此花些時(shí)間，通過(guò)適當的訓練來(lái)向員工灌輸正確的客戶(hù)服務(wù)觀(guān)念，才能占有競爭的優(yōu)勢。

　　另一個(gè)可能導致CRM項目失敗的原因是：在導入CRM系統前沒(méi)有制訂一套具有凝聚力的長(cháng)期策略。如果CRM系統無(wú)法打破部門(mén)間的界限，全面地對企業(yè)提供支持，那么"快餐型"的部署方式只會(huì )促使體統快速解體。CRM的終極價(jià)值來(lái)自資料中的商務(wù)"智能"，將資料統統存儲在一個(gè)部門(mén)或單位，會(huì )限制CRM的實(shí)用性及其終極價(jià)值。CRM需要通過(guò)一個(gè)單一化界面來(lái)檢測所有的客戶(hù)互動(dòng)通路，以保障資料的全面性，并向企業(yè)和商務(wù)伙伴提供一個(gè)可作為依據的精確預測工具。

　　最后，工具最終是要人來(lái)使用的，如何提高業(yè)務(wù)人員使用CRM系統的積極性，把CRM的各項功能設置得更具人性化，也是保證CRM成功的必不可少的因素，系統設計人員不妨多問(wèn)自己幾個(gè)為什么：

　　1、系統的受益者是誰(shuí)？如果企業(yè)在設計這個(gè)系統時(shí)，只想到如何用這個(gè)系統來(lái)管理業(yè)務(wù)員，從而強迫他輸入原來(lái)每天記在筆記本上的內容，那么這個(gè)業(yè)務(wù)員肯定不愿意配合。不妨從另一個(gè)角度來(lái)看看，這個(gè)系統對業(yè)務(wù)員到底有什么幫助。

　　2、數據輸入是否過(guò)細？設計系統的人通常求好心切，總希望CRM能從各個(gè)角度來(lái)觀(guān)察分析客戶(hù)，所以業(yè)務(wù)員就得全方位地輸入資料，這樣當然有問(wèn)題。不妨思考一下，到底那些數據才是真正相關(guān)而應該輸入的。

　　3、輸入的渠道是否方便？例如，輸入一張名片可能要花3分鐘，那么系統有沒(méi)有方法讓業(yè)務(wù)員避免輸入已有的重要數據？比如同一家公司已經(jīng)認識了五個(gè)人，那么是不是同一個(gè)地址就要輸入五次？另外，現在一般人通過(guò)e-mail就能記住往來(lái)對象，如果能讓e-mail的通訊簿自動(dòng)轉入CRM系統就方便多了。最后也可以考慮用名片掃瞄。

　　4、CRM系統是否能與現有的工作流程或信息系統的資料緊密結合？如果沒(méi)做好這件事，業(yè)務(wù)員就必須到不同的系統搜索，才能找到較完整的資料，或者他必須多次重復輸入，這自然會(huì )損害他使用的積極性。

　　國外CRM市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)處于比較成熟的階段。但對于國內CRM市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，一方面，國外CRM軟件商已經(jīng)加大了開(kāi)拓中國市場(chǎng)的力度，國內的軟件商也紛紛推出或正在開(kāi)發(fā)CRM軟件；另一方面，國內企業(yè)在這方面的需求越來(lái)越強烈，一些企業(yè)已開(kāi)始進(jìn)行CRM系統的實(shí)施。企業(yè)主管設置CRM時(shí)，考慮到它對每個(gè)使用者的效益或不便之處。一個(gè)設計良好的CRM，不一定是能存儲最多最精密的客戶(hù)信息系統，但一定儲存了最有用和最好用的信息，否則結果就會(huì )事與愿違了。

　　作為國內正在被許多企業(yè)討論的一個(gè)熱點(diǎn)，CRM并不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是一種以客戶(hù)為中心并且觸及到企業(yè)內部許多獨立部門(mén)的商業(yè)理念，它的發(fā)展離不開(kāi)客戶(hù)的具體需求和一定的應用環(huán)境，并且只有在需求的推動(dòng)下培育并形成一定的市場(chǎng)主體后，才會(huì )得到越來(lái)越多的企業(yè)青睞。

　　總之，國內CRM市場(chǎng)已經(jīng)處于蓄勢待發(fā)的狀態(tài)，在企業(yè)對CRM都表現出相當程度的熱情和關(guān)注時(shí)，要切記在CRM實(shí)施的過(guò)程避免出現上述我所提到的"六大嚴重錯誤"，與此同時(shí)還要學(xué)會(huì )創(chuàng )造CRM成功的條件。當你真正的有了一批成功實(shí)施了CRM的客戶(hù)案例時(shí)，這將是CRM市場(chǎng)真正邁向發(fā)展和成熟的時(shí)候，CRM也才能真的為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的收益。

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