CRM要求折射出銀行叢生弊病
2002/10/11
在經(jīng)歷了發(fā)展初期的喧囂與浮躁之后，IT技術(shù)的企業(yè)化應用逐漸步入了一個(gè)理性、成熟的階段。電子商務(wù)作為一項系統工程，要求企業(yè)充分利用計算機和網(wǎng)絡(luò )等IT手段，進(jìn)行全方位的、有效率的信息資源管理，以服務(wù)于企業(yè)的整個(gè)發(fā)展戰略，這是在新經(jīng)濟時(shí)代提升企業(yè)核心競爭力的必由之途。CRM，即客戶(hù)關(guān)系管理，正是整個(gè)企業(yè)信息資源管理框架中的重要組成部分，同時(shí)也符合了經(jīng)濟社會(huì )從產(chǎn)品導向轉變?yōu)榉⻊?wù)導向、客戶(hù)導向的大勢所趨。
CRM起源于80年代初提出的“接觸管理”，即專(zhuān)門(mén)搜集整理客戶(hù)與公司聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘娫?huà)服務(wù)中心與支援資料分析的“客戶(hù)服務(wù)”，經(jīng)過(guò)近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套完整的管理理論體系。它既是一種以客戶(hù)為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)理念，同時(shí)也是一整套優(yōu)化市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)和支持等面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程、增強企業(yè)部門(mén)間協(xié)同工作的能力、加快客戶(hù)服務(wù)和支持的相應速度、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度的解決方案。
客戶(hù)是當今企業(yè)最重要的資源之一，他們的選擇在很大程度上決定了企業(yè)的命運。在競爭呈白熱化狀態(tài)的銀行業(yè)，尤其能夠體驗到客戶(hù)之珍貴。而CRM系統對于客戶(hù)信息的整合集中管理正是充分體現出將客戶(hù)作為企業(yè)重要資源的管理思想，完全契合了銀行業(yè)從“以資金為中心”向“以客戶(hù)為中心”運營(yíng)模式的轉變，因而理所當然地成為銀行信息化建設中的重要一環(huán)。
基于時(shí)代要求的全新的人力資源理論認為，從整個(gè)企業(yè)運作的商務(wù)大環(huán)境角度而言，客戶(hù)也是企業(yè)人力資源的重要部分，因而同樣是企業(yè)的“人才”，而對于銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的“人才”是尤其稀缺和特殊的。加入WTO意味著(zhù)我們將按照時(shí)間表來(lái)開(kāi)放金融包括銀行服務(wù)，無(wú)論外資企業(yè)或中資企業(yè)都將擁有選擇銀行服務(wù)的自由。而在經(jīng)營(yíng)理念、信息手段、結算能力、服務(wù)水平、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)等方面具有明顯優(yōu)勢的外資銀行必定將爭奪中資銀行的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)作為最重要的戰略之一。業(yè)內統計顯示，國際銀行業(yè)80%的收入來(lái)自于20%的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，而在國內，大約60%的利潤來(lái)自于10%的客戶(hù)，這正是外資銀行夢(mèng)寐以求的寶貴資源。而且做過(guò)銀行業(yè)的都知道，在80％的一般客戶(hù)中，很大部分其消費行為無(wú)法為銀行帶來(lái)利潤，只是徒增成本而已。優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的重要性由此可見(jiàn)一斑。
CRM在國外銀行業(yè)的應用十分廣泛，市場(chǎng)研究機構Datamonitor去年底的一份調查報告表明，42%的歐洲銀行在2002年計劃繼續加大CRM的投資力度，這將使得銀行業(yè)成為CRM投資中增長(cháng)最快的行業(yè)。分析師James Adams稱(chēng)："在總IT支出削減的形勢下，銀行業(yè)CRM支出能保持這么高的增長(cháng)勢頭，簡(jiǎn)直就是一個(gè)奇跡。" 銀行通過(guò)CRM去挖掘更深層次的客戶(hù)價(jià)值，最終在行業(yè)中提升自己的核心競爭力，獲取更大的競爭優(yōu)勢。這使得許多銀行的經(jīng)營(yíng)策略也為之煥然一新，例如挪威聯(lián)合銀行就基于CRM的理念，提出了"由一家銀行變?yōu)橐话偃f(wàn)家銀行??每個(gè)客戶(hù)一家銀行"的經(jīng)營(yíng)策略。
目標客戶(hù)對于整個(gè)銀行經(jīng)營(yíng)戰略的績(jì)效影響重大。國內網(wǎng)絡(luò )銀行業(yè)曾經(jīng)紅火一時(shí)，如今卻面臨著(zhù)頗為尷尬的境地，這其中最重要的原因之一就是目標客戶(hù)群體的稀缺，或者說(shuō)遠遠低于銀行的預期。絕大多數客戶(hù)沒(méi)有上網(wǎng)習慣，對于銀行電子商務(wù)的概念也不甚了了，相當多客戶(hù)存在著(zhù)對于網(wǎng)絡(luò )安全問(wèn)題的擔憂(yōu)，這使得網(wǎng)絡(luò )銀行花費了巨大人力財力的投入無(wú)法真正實(shí)現效益。目標客戶(hù)在銀行而言分為眾多層次，這其中對銀行利潤貢獻率最大的是大客戶(hù)。大客戶(hù)包含兩個(gè)層面的意思：在個(gè)人而言主要是高收入高消費群如外企、外向型企業(yè)、私企職員、國企高級職員等，他們是銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的核心客戶(hù)；在企業(yè)而言則是一些實(shí)力雄厚、資金充沛且資信良好的公司，它們構成了銀行公司業(yè)務(wù)戰略的重心。例如，前階段的南京“愛(ài)立信”事件正是大客戶(hù)資源爭奪戰的典型案例。南京愛(ài)立信公司多年來(lái)的產(chǎn)銷(xiāo)率100%，信譽(yù)良好，還貸能力強，屬于典型的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。因此花旗銀行從交通銀行難以開(kāi)展的無(wú)追索權應收賬款轉讓業(yè)務(wù)打開(kāi)缺口，順利地將愛(ài)立信的相關(guān)業(yè)務(wù)納入囊中。無(wú)論是匯豐還是花旗，外資銀行制定了富有針對性的高門(mén)檻客戶(hù)政策，把服務(wù)目標鎖定在大客戶(hù)或稱(chēng)高端客戶(hù)上，這與CRM體系的客戶(hù)價(jià)值挖掘堪稱(chēng)異曲同工。
由此可見(jiàn)，大客戶(hù)的研究與服務(wù)堪稱(chēng)是客戶(hù)關(guān)系管理體系的核心，那么銀行業(yè)CRM（下文簡(jiǎn)稱(chēng)B-CRM，即Banking－CRM）究竟應該“M”點(diǎn)什么呢？簡(jiǎn)而言之，它應該是一個(gè)銀行與客戶(hù)關(guān)系的全面整合管理，通過(guò)CRM來(lái)維系并鞏固既有客戶(hù)，贏(yíng)得并發(fā)展新客戶(hù)，同時(shí)增進(jìn)客戶(hù)的忠誠度和利潤貢獻度。它具體上可以分為四個(gè)方面：
其一是客戶(hù)信息管理的變革。許多銀行引以自傲的就是自己完備的客戶(hù)檔案和數據庫，這種整合紀錄銀行各部門(mén)、每個(gè)人所接觸的客戶(hù)資料并進(jìn)行統一管理的做法是客戶(hù)信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶(hù)價(jià)值評估體系的建立，即以客戶(hù)對銀行的利潤貢獻度為主要依據和標準，分析、評定不同層次客戶(hù)的價(jià)值度，為其提供相應的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。如今已有不少中資銀行在國內的個(gè)人金融市場(chǎng)拓展方面，運用客戶(hù)貢獻度的數學(xué)模型、分值評估和黃金客戶(hù)甄別模型進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值的評定。
其二是銀行營(yíng)銷(xiāo)管理的變革。銀行的營(yíng)銷(xiāo)渠道已呈現多樣化的趨勢，從傳統的柜面服務(wù)到電話(huà)銀行和網(wǎng)絡(luò )銀行不一而足。而CRM營(yíng)銷(xiāo)管理通過(guò)對不同渠道和不同營(yíng)銷(xiāo)模式接觸的客戶(hù)進(jìn)行分辨、紀錄和辨識，同時(shí)對銀行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的成效進(jìn)行綜合評價(jià)，促使銀行實(shí)現“宏營(yíng)銷(xiāo)”到“微營(yíng)銷(xiāo)”轉變。這與銀行集約化經(jīng)營(yíng)的大方向是一脈相承的。
其三是銷(xiāo)售管理。銀行目前已全面轉向客戶(hù)經(jīng)理制度，對于客戶(hù)經(jīng)理多種銷(xiāo)售渠道的管理，例如電話(huà)銷(xiāo)售、現場(chǎng)銷(xiāo)售以及銷(xiāo)售傭金等的管理，同時(shí)支持現場(chǎng)銷(xiāo)售人員的移動(dòng)通訊設備或掌上電腦設備的接入等，使客戶(hù)經(jīng)理能夠即時(shí)整合和反饋銷(xiāo)售信息，并滿(mǎn)足客戶(hù)多方面的要求。
其四是服務(wù)管理與客戶(hù)關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò )銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內容、網(wǎng)點(diǎn)設置、收費的制定及管理，通過(guò)CRM系統詳細紀錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話(huà)銀行、網(wǎng)絡(luò )銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶(hù)關(guān)懷方面的重要環(huán)節就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡(jiǎn)稱(chēng)CC），以其快速響應客戶(hù)需求。CC在國內外銀行應用上的不同，充分反映了營(yíng)銷(xiāo)理念上的差異。在國內，CC一般只用于客戶(hù)方的查訊、咨詢(xún)等服務(wù)，而國外銀行CC卻進(jìn)一步被用來(lái)建立與潛在客戶(hù)之間的聯(lián)系并加深與已有客戶(hù)之間的溝通，換言之二者之間是一個(gè)單向式和互動(dòng)式的區別。
B-CRM不僅將形成銀行各層次管理體系的徹底變革，同時(shí)亦將帶來(lái)整個(gè)銀行營(yíng)銷(xiāo)體系的重組。眾所周知CRM應用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過(guò)程。傳統的垂直式管理方式是國內銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個(gè)根源，行長(cháng)統一領(lǐng)導下的管理部門(mén)只需對上面負責，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應用涉及到銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，通過(guò)銀行營(yíng)銷(xiāo)組織架構的重新設計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營(yíng)銷(xiāo)體系，這是CRM銀行應用真正的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。扁平化、協(xié)作化的營(yíng)銷(xiāo)體系要求銀行整合金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、銷(xiāo)售部、客戶(hù)服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門(mén)應實(shí)施以客戶(hù)為中心的核心交易系統，建立客戶(hù)信息數據與IT部門(mén)共享，再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設。
知識經(jīng)濟時(shí)代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內涵，亦使其體現出與傳統CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務(wù)時(shí)代對于銀行提高競爭優(yōu)勢、塑造核心競爭力、提供更切實(shí)可行的解決方案的要求而體現出來(lái)的：
其一：Convergency（統合性）：銀行的前后端必須統合。前端主要是指多種客戶(hù)聯(lián)系渠道的整合，客戶(hù)通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話(huà)銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò )銀行等各渠道方便無(wú)礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統，探索客戶(hù)資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶(hù)管理的依據。銀行通過(guò)后端將客戶(hù)一般資料、近期消費趨勢、交易數量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶(hù)需要的服務(wù)，再通過(guò)前端向客戶(hù)進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷(xiāo)售，使客戶(hù)形成有專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺(jué)。
其二：One to one（一對一）：上文所述挪威聯(lián)合銀行提出的"由一家銀行變?yōu)橐话偃f(wàn)家銀行??每個(gè)客戶(hù)一家銀行"的經(jīng)營(yíng)策略就是一對一核心理念的寫(xiě)照，即將每個(gè)客戶(hù)作為獨立單元，通過(guò)行為追蹤分析發(fā)現其行為模式與偏好，以制定相應的應對策略和行銷(xiāo)方案。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家汪丁丁所倡導的大規模的個(gè)性化定制是一對一的延伸，它適用于金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，即銀行根據差異化競爭戰略、根據客戶(hù)類(lèi)型的劃分來(lái)提供差異化服務(wù)。這樣所對應的不同客戶(hù)類(lèi)型既體現了“大規模”，又兼顧了“個(gè)性化”。一對一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，即銀行既從客戶(hù)那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現”自己的需求，影響他們的選擇。我們知道，網(wǎng)絡(luò )銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進(jìn)一步細化和深化了市場(chǎng)，通過(guò)提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿(mǎn)足特定消費者的個(gè)體化需求，實(shí)現業(yè)務(wù)增值。但時(shí)下國內網(wǎng)絡(luò )銀行的用途通常是大眾化營(yíng)銷(xiāo)，這就使其失去了“一對一“個(gè)性化服務(wù)的意義。
其三：Real Time（實(shí)時(shí)性）：網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，銀行客戶(hù)快速接受大量金融、消費等領(lǐng)域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進(jìn)行24小時(shí)全天候不間斷的針對服務(wù)，即時(shí)調整客戶(hù)策略，以期在同業(yè)競爭中贏(yíng)得先機。國內的24小時(shí)小時(shí)電話(huà)銀行和自助銀行只能說(shuō)是銀行“實(shí)時(shí)性”的雛形，因為它們不能根據客戶(hù)特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調整服務(wù)方式，簡(jiǎn)言之缺乏互動(dòng)性和智能性。這就要求銀行提升客戶(hù)服務(wù)中心的針對性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過(guò)它的即時(shí)支援實(shí)現前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。
CRM理念是新經(jīng)濟條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，作為一套完整的系統化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求折射出面前國內銀行業(yè)的叢生弊病。比如網(wǎng)絡(luò )銀行在實(shí)施過(guò)程中，普遍存在客戶(hù)所抱怨的種種不合理、不便利的技術(shù)設定與服務(wù)手段，這正反映了這些網(wǎng)絡(luò )銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶(hù)導向”仍然相距甚遠。與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶(hù)、客戶(hù)交易額度而非客戶(hù)類(lèi)型為標準來(lái)區別服務(wù)手段和內容的，這就無(wú)疑使一些小額儲戶(hù)頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無(wú)疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶(hù)的大量流失。CRM要求我們實(shí)現對于真正的目標客戶(hù)群的辨識、服務(wù)和價(jià)值挖掘應用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構架與績(jì)效評估標準，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)撈痖_(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)職責與使命，最終提高客戶(hù)對銀行的忠誠度。無(wú)論從哪一個(gè)角度來(lái)看，這都將是今后銀行重塑核心競爭力的必由之途。
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