讓CRM賺錢(qián)
——僅有技術(shù)，不能創(chuàng )造價(jià)值
美世管理顧問(wèn)公司 2002/10/17
編者按：今天，在復雜的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)想盡辦法使自己與競爭對手區分開(kāi)來(lái)。客戶(hù)關(guān)系管理（ＣＲＭ）顯然是企業(yè)角逐市場(chǎng)的重要武器，目前這一市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)高達４００億美元。美世管理顧問(wèn)公司（Ｍｅｒｃｅｒ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）研究指出，許多企業(yè)無(wú)法通過(guò)ＣＲＭ創(chuàng )造價(jià)值，主要原因在于他們讓技術(shù)承擔了創(chuàng )造價(jià)值的責任。
成功企業(yè)則首先考慮企業(yè)管理問(wèn)題，將ＣＲＭ的能力與創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值聯(lián)系在一起。他們使用技術(shù)是為了選擇目標客戶(hù)、培養有價(jià)值的客戶(hù)，將企業(yè)的流程與客戶(hù)的流程聯(lián)結起來(lái)，然后為客戶(hù)提供最優(yōu)服務(wù)。
本文系美世管理顧問(wèn)公司供本報專(zhuān)稿。編發(fā)此文，旨為正在推動(dòng)ＣＲＭ建設的企業(yè)，提供另一種維度來(lái)認識技術(shù)的價(jià)值，保持技術(shù)與管理的平衡，以便在不確定性的環(huán)境中，能夠找到更加安全的成長(cháng)之路。
ＣＲＭ的競賽
市場(chǎng)競爭的力量，不斷侵蝕著(zhù)企業(yè)從持久的客戶(hù)關(guān)系中獲取穩定利潤的能力。幾乎在所有的行業(yè)里，層出不窮的新產(chǎn)品和新服務(wù)為客戶(hù)提供了太多的選擇。互聯(lián)網(wǎng)更是賦予了客戶(hù)比較價(jià)值和討價(jià)還價(jià)的能力，使買(mǎi)賣(mài)雙方的天平更加傾向于客戶(hù)一端。
為了爭取新客戶(hù)，企業(yè)需要花大力氣。據估計，美國企業(yè)每年在郵遞和電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)方式上的廣告費用為１１００億美元，網(wǎng)絡(luò )廣告的費用為７５億美元。但傳統營(yíng)銷(xiāo)策略的回報卻逐年降低。例如，過(guò)去１０年里，郵寄信用卡的數量年均增長(cháng)率為１２％，但回應比例降至０．６％，每年的情況基本如此。網(wǎng)絡(luò )廣告一度被認為是一種低成本的直接營(yíng)銷(xiāo)方式，但事實(shí)上并沒(méi)有多么成功。現在標題廣告的點(diǎn)擊率只有０．５％，而２０世紀９０年代中期其點(diǎn)擊率曾達到２％～３％。
由于獲得新客戶(hù)的成本很高，企業(yè)在保持現有客戶(hù)，尤其是那些最有價(jià)值的客戶(hù)方面就很努力。特別是在經(jīng)濟增長(cháng)變緩后，人們可支配收入減少，客戶(hù)對價(jià)格的敏感性增強，企業(yè)想維護現有客戶(hù)關(guān)系或爭取新客戶(hù)，都更加困難、所需成本更高，企業(yè)的客戶(hù)保有能力就顯得更加重要。
許多企業(yè)在面臨這些挑戰時(shí)，就希望借重客戶(hù)關(guān)系管理。美世管理咨詢(xún)公司最近對《財富》１０００強企業(yè)的ＣＦＯ或資深總裁，就他們的ＣＲＭ經(jīng)驗進(jìn)行了訪(fǎng)談。他們認為，上ＣＲＭ的原因是競爭門(mén)檻提高了。一家煤氣電力公用事業(yè)公司總裁說(shuō)："最近幾年，我們集中力量上ＣＲＭ要歸因于競爭越來(lái)越激烈。"
ＣＲＭ是要花錢(qián)的。Ｇａｒｔｎｅｒ集團統計，２０００年ＣＲＭ應用與服務(wù)項目的費用總計為２３０億美元，２００１年將增加為４００億美元；預計還將以２７％的速度逐年增長(cháng)，到２００５年ＣＲＭ的市場(chǎng)將達到７５０億美元。為了抓住這一機會(huì )，大約有５００家企業(yè)推出了ＣＲＭ的產(chǎn)品和服務(wù)，號稱(chēng)能幫助其他企業(yè)提高客戶(hù)忠誠度，找出最有價(jià)值的客戶(hù)，以及精簡(jiǎn)客戶(hù)數據和銷(xiāo)售過(guò)程。
跌入陷阱
盡管大吹大擂且花費不菲，ＣＲＭ項目并沒(méi)有實(shí)現其承諾，企業(yè)對此的不滿(mǎn)情緒日益攀升。數據倉庫研究所（Ｄａｔａ Ｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）２００１年３月對１２００位企業(yè)總裁和ＩＴ經(jīng)理進(jìn)行了的一項調查。該調查指出，安裝了ＣＲＭ軟件的企業(yè)中，只有１６％認為其超過(guò)了期望，４１％的企業(yè)認為努力"極有可能會(huì )失敗"。還有一些問(wèn)卷調查指出，企業(yè)對ＣＲＭ的不滿(mǎn)程度甚至更高。
為什么會(huì )產(chǎn)生失望？根據我們的經(jīng)驗，最重要的原因在于，許多總裁將ＣＲＭ看作是一項技術(shù)解決方案。他們只注意到要安裝最先進(jìn)的計算機系統，但沒(méi)有考慮到背后的企業(yè)問(wèn)題。Ｂｒｅｎｄｅｒ
＆ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ的比爾·布倫德（Ｂｉｌｌ Ｂｒｅｎｄｅｒ）觀(guān)察到："ＣＲＭ提供商不是銷(xiāo)售能幫助企業(yè)的解決方案，而是銷(xiāo)售裝在盒子里的技術(shù)。"毫不奇怪，我們常常看到像一位資深銷(xiāo)售與市場(chǎng)經(jīng)理所描述的情況："我們將一種手工制造的混亂改變成自動(dòng)生成的混亂，結果我們更快更有效地犯同樣的錯誤。"
把ＣＲＭ看作是技術(shù)"銀彈"，導致企業(yè)忽略或錯過(guò)企業(yè)問(wèn)題肯定是排位第一的失敗原因。他們不能制定全面戰略。他們以最簡(jiǎn)潔的辦法，來(lái)實(shí)現組織準備實(shí)施新的ＣＲＭ能力所需要制定的跨職能計劃，他們低估了應用新技術(shù)所要求組織做出的變革程度。最后，他們在不知道新技術(shù)會(huì )如何支持企業(yè)設計，或沒(méi)有估計期望利潤的重要程度的情況下，就開(kāi)始了主要投資。
確實(shí)，Ｇａｒｔｎｅｒ的研究指出８５％購買(mǎi)ＣＲＭ的企業(yè)選錯了工具，因為他們沒(méi)有在投資前界定好企業(yè)的目標或執行的路徑。在花了數百萬(wàn)美元之后，技術(shù)也許對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只產(chǎn)生了微小的改善作用，企業(yè)根本沒(méi)有出現什么顯著(zhù)的利潤增長(cháng)。正如一家大型農產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的ＣＦＯ所說(shuō)的："當一項投資不能達到期望收益時(shí)，這不是因為技術(shù)不能實(shí)現，而是因為我們沒(méi)有認識到客戶(hù)需要什么，以及我們選錯了技術(shù)。"
核心原則
企業(yè)怎樣才能避免出現這一令人煩惱且花費巨大的景象而令ＣＲＭ賺錢(qián)呢？能有效使用ＣＲＭ的企業(yè)，都集中于提高客戶(hù)價(jià)值--建立客戶(hù)關(guān)系，從而鞏固企業(yè)的長(cháng)期利潤流。這些企業(yè)將技術(shù)看作是幫助建立有利關(guān)系的工具。他們主要重視的不是"哪一項技術(shù)"，而是"我們怎樣才能從更好地管理客戶(hù)關(guān)系中獲得經(jīng)濟利益"。他們選擇上ＣＲＭ項目，與其他的投資一樣，都要遵循同樣的財務(wù)標準。其中有一個(gè)清晰地將做什么、怎樣做、何時(shí)、需要多少資源都描述得清楚的戰略，也有一個(gè)明確的使之實(shí)現的計劃。
美世管理顧問(wèn)公司認為，有效運用ＣＲＭ的四項原則是：
● 提出客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)戰略來(lái)引領(lǐng)ＣＲＭ的實(shí)施。一個(gè)界定了價(jià)值增長(cháng)目標、關(guān)鍵事業(yè)平衡點(diǎn)和適當技術(shù)地位的，以客戶(hù)為中心的戰略是起點(diǎn)，而不要以技術(shù)為先導。
● 獲取和使用真正重要的客戶(hù)信息。把精力集中在關(guān)鍵客戶(hù)、渠道和接觸點(diǎn)上，收集與價(jià)值創(chuàng )造有關(guān)的信息。避免獲得過(guò)多無(wú)足輕重數據的"３６０度全面觀(guān)點(diǎn)"。
● 制定適合ＣＲＭ的價(jià)值尺度。開(kāi)發(fā)基于創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值和提升生產(chǎn)能力的行動(dòng)優(yōu)先順序和衡量ＣＲＭ是否成功的標準。
● 創(chuàng )造能促進(jìn)價(jià)值增長(cháng)的動(dòng)態(tài)學(xué)習型組織。通過(guò)使用"檢驗-學(xué)習"的方法，系統建設客戶(hù)知識，以便持續改進(jìn)企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及面對市場(chǎng)的戰略。
核心原則一：客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)戰略
作為第一步，企業(yè)必須了解管理客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)的含義，提出清晰的戰略以獲取、發(fā)展和保有高價(jià)值的客戶(hù)。每一項行動(dòng)都應考慮它創(chuàng )造價(jià)值的潛力；要根據它對整體財務(wù)績(jì)效的貢獻來(lái)排列優(yōu)先順序。要做出關(guān)于客戶(hù)選擇、價(jià)值定位開(kāi)發(fā)、企業(yè)流程組織和員工激勵的決策，首先要理解該決策對客戶(hù)現有和潛在價(jià)值的影響。
為了能預見(jiàn)新興客戶(hù)群的偏好順序，客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)戰略必須有前瞻性。例如，嘉信理財（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ）能夠獲得長(cháng)期成功，主要原因就是預見(jiàn)了新興的客戶(hù)偏好順序。２０世紀８０年代當時(shí)客戶(hù)要求獲得低成本的可靠性，嘉信理財就將自己定位為增值的折扣中間商。８０年代后期，當客戶(hù)認識到他們需要獨立的建議和指引，嘉信理財已將個(gè)人理財服務(wù)準備就緒。到９０年代末期，嘉信理財開(kāi)拓"一站式"服務(wù)，又一次領(lǐng)先客戶(hù)與競爭對手一步。技術(shù)在嘉信理財面對客戶(hù)和幕后經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中，起到了重要作用，但技術(shù)始終都只是幫助建立新商務(wù)模式的工具，而不是引領(lǐng)力量。
成功企業(yè)也能突破對現有客戶(hù)進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售和提高銷(xiāo)售量的局限。他們根據客戶(hù)生命周期對客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。客戶(hù)生命周期的觀(guān)點(diǎn)，依賴(lài)于企業(yè)對客戶(hù)的行為、需要和購買(mǎi)時(shí)機的理解，包括獲取、發(fā)展和保有客戶(hù)三個(gè)階段。這個(gè)戰略的動(dòng)態(tài)性，表現在通過(guò)生命周期獲取價(jià)值所采取的行動(dòng)，是一系列持續的行動(dòng)，其中包括目標促銷(xiāo)競爭和多渠道客戶(hù)聯(lián)系，還有指導未來(lái)行動(dòng)的持續的檢驗-學(xué)習環(huán)節。
美世公司對一家領(lǐng)先的歐洲信用卡發(fā)行公司的咨詢(xún)工作，就揭示了這一點(diǎn)。該公司首先決定新的企業(yè)模式的潛在價(jià)值，這需要使用客戶(hù)信息。這之后才談到快速建立、運用獲取和發(fā)展高利潤客戶(hù)的能力問(wèn)題。市場(chǎng)的實(shí)時(shí)檢測，幫助企業(yè)找到高價(jià)值的客戶(hù)、設計有吸引力的報價(jià)、開(kāi)發(fā)為客戶(hù)提供差別化服務(wù)的方式，這些工作的基礎就是客戶(hù)現有和潛在的價(jià)值。與此同時(shí)，企業(yè)將組織能力與支持新戰略結合起來(lái)：創(chuàng )建了更靈活的客戶(hù)管理流程，加快了檢驗-學(xué)習周期，建立了新的以?xún)r(jià)值為基礎的決策制定機制。ＣＲＭ的技術(shù)投資當然起到相當重要的作用。但技術(shù)只是眾多需要考慮因素之一，而不是推動(dòng)變革產(chǎn)生的原因。根據市場(chǎng)檢測，這一方式第一年就為該公司新增收益３０００萬(wàn)美元，而且培養的客戶(hù)管理能力，不斷驅動(dòng)持續價(jià)值的增加。
核心原則二：真正重要的信息
許多ＣＲＭ服務(wù)提供商宣稱(chēng)，抓住與每一個(gè)客戶(hù)所有渠道的所有聯(lián)系，對于建立以客戶(hù)為中心的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。為了提供一個(gè)達到這一目的的完美方案，許多提供商提出了所謂的"３６０度全面觀(guān)點(diǎn)"。事實(shí)上，這一觀(guān)點(diǎn)并不全面。它受到統計的局限，常常通過(guò)現有的接觸點(diǎn)，收集了關(guān)于現有客戶(hù)的過(guò)時(shí)信息，不能揭示出重要客戶(hù)和改變市場(chǎng)動(dòng)態(tài)性的價(jià)值。
更有效的觀(guān)點(diǎn)是價(jià)值導向的、具有前瞻性和外向型的。企業(yè)必須收集能幫助他們衡量客戶(hù)層次的盈利能力、不同措施的優(yōu)先順序并跟蹤成功經(jīng)驗的數據。這些數據不僅揭示出現有客戶(hù)的現有行為，而且也能顯示出現有和潛在客戶(hù)未來(lái)的優(yōu)先順序、企業(yè)的市場(chǎng)份額和競爭對手價(jià)值定位的吸引力情況。只有通過(guò)這樣全面的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)才能估計到競爭對手的底牌，才能創(chuàng )造出提高客戶(hù)價(jià)值的差異化方法。
收集和分析正確的數據，可以幫助把投資重點(diǎn)放在改善真正與客戶(hù)有關(guān)和影響到企業(yè)底線(xiàn)能力的措施上。在美世公司進(jìn)行的訪(fǎng)談中，許多企業(yè)的總裁認為，作為一個(gè)享有優(yōu)先權的高級客戶(hù)，是一種"無(wú)可挑剔的高質(zhì)量體驗"。這些總裁們目睹許多領(lǐng)域缺乏服務(wù)，但他們認為，有限的資源不足以支持為所有人提供卓越服務(wù)。他們對于為了更好地改善客戶(hù)的感覺(jué)而分配資源的過(guò)程缺乏理解。
答案就在于，要理解客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)的層次并獲得相關(guān)信息。通過(guò)創(chuàng )造性地將客戶(hù)研究和客戶(hù)的行為、財務(wù)及經(jīng)營(yíng)數據結合起來(lái)，企業(yè)就能識別出客戶(hù)體驗的要素--哪一項專(zhuān)門(mén)接觸點(diǎn)、服務(wù)互動(dòng)和渠道--對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)是最重要的，哪一項改進(jìn)會(huì )帶來(lái)客戶(hù)忠誠度或價(jià)值的最大提升。
美世公司曾幫助一家金融產(chǎn)品和服務(wù)的全球提供商，對多渠道客戶(hù)服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)的投資。該公司分離出渠道互動(dòng)和服務(wù)改進(jìn)對不同客戶(hù)群體的收益影響和決定因素、客戶(hù)行為忠誠的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。這一分析使該公司決定將投資放在網(wǎng)絡(luò )和電話(huà)這兩個(gè)渠道上，這一決策帶來(lái)了５０００萬(wàn)～７５００萬(wàn)美元的收益。
核心原則三：基于價(jià)值的尺度
美世公司所訪(fǎng)談的大部分企業(yè)投資于ＣＲＭ時(shí)有兩個(gè)目標：通過(guò)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度增加收益和通過(guò)改進(jìn)銷(xiāo)售流程削減成本。盡管這些都是良好的愿望，但他們很難衡量實(shí)施ＣＲＭ帶來(lái)的效益。正如一家金融公司的營(yíng)銷(xiāo)總裁所說(shuō)的："很難衡量ＣＲＭ專(zhuān)門(mén)對應的影響，因為現實(shí)中存在那么多影響財務(wù)績(jì)效的其他變量，很難將這種影響分離出來(lái)。"
結果，很少有企業(yè)能衡量實(shí)施ＣＲＭ的成功程度。他們典型運用的尺度與價(jià)值創(chuàng )造沒(méi)有什么關(guān)系。許多公司考慮將客戶(hù)忠誠度作為尺度，而這個(gè)標準本身被許多ＣＥＯ認為是最具挑戰性的。常常有人用客戶(hù)保有率代替客戶(hù)忠誠度，而這個(gè)指標也不能反映出價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程。客戶(hù)的購買(mǎi)習慣和偏好因人而異，帶給企業(yè)的盈利能力也因人而異。一家客戶(hù)保有率高達１００％的信用卡公司盈利能力可能比競爭對手差，這可能是因為主要的貸款客戶(hù)不是低風(fēng)險、高流通的持卡人。例如，Ｃａｐｉｔａｌ
Ｏｎｅ公司就認識到這是一個(gè)機會(huì )。通過(guò)使用精密復雜的模型識別出高價(jià)值的個(gè)人并提供優(yōu)惠的服務(wù)條件，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ在信用卡行業(yè)里損耗費用比率最低、賬戶(hù)平衡比率最高。
因此，企業(yè)目標不應是提高所有客戶(hù)的忠誠度，而是要獲取、保有和發(fā)展最有價(jià)值的客戶(hù)。首先要了解獲取和維護客戶(hù)的成本和改善客戶(hù)聯(lián)系所能創(chuàng )造的價(jià)值。企業(yè)可以制定諸如客戶(hù)生命周期價(jià)值和客戶(hù)層次的投資回報率這樣的尺度，以幫助識別出最有價(jià)值的客戶(hù)。不要只注意客戶(hù)保有率或市場(chǎng)份額這樣的指標，更有效的方法是了解高價(jià)值客戶(hù)的份額并分析其變化的趨勢。通過(guò)與客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)目標相聯(lián)系的尺度，企業(yè)就可以有效分析市場(chǎng)趨勢和企業(yè)行為對底線(xiàn)的影響情況。
使用正確的價(jià)值尺度，可以幫助企業(yè)把精力集中在能增加客戶(hù)價(jià)值的活動(dòng)和投資上。這些尺度可以將企業(yè)面對客戶(hù)的努力和內部的努力結合起來(lái)。更重要的是，這些尺度應該能告訴所有員工企業(yè)目標，能清楚解釋企業(yè)流程和未來(lái)方向。在Ｃａｐｉｔａｌ
Ｏｎｅ，高級經(jīng)理每周檢查市場(chǎng)結果，規劃下一步行動(dòng)。如何從客戶(hù)那里獲取價(jià)值是很清楚的事情。
核心原則四：動(dòng)態(tài)學(xué)習型組織
安裝ＣＲＭ系統的企業(yè)，常常因不能使組織按照企業(yè)目標來(lái)重新安排而陷入困境。如果管理高層不能支持ＣＲＭ的實(shí)施或為了滿(mǎn)足特別的經(jīng)營(yíng)要求而改變高層戰略，員工也會(huì )安之若素。
所有的員工至少要為了客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)的目標而共同努力。這對于那些擁有多個(gè)事業(yè)部的企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕非易事。為了界定出共同目標，企業(yè)高層和事業(yè)部的領(lǐng)導必須在如何衡量和獲取價(jià)值方面取得共識。然后他們才能在重新設計流程和獲取能力方面進(jìn)行細分工作。他們必須在內部就計劃進(jìn)行溝通，創(chuàng )造出讓每一個(gè)人都能因實(shí)現這一目標而獲益的環(huán)境。
結構變革可以使企業(yè)走上正確道路，但這還不夠。為了在市場(chǎng)上真正與其他企業(yè)區分開(kāi)來(lái)，企業(yè)必須培育持續改進(jìn)所需的文化和能力。企業(yè)要成為學(xué)習型組織，系統收集客戶(hù)信息，并據此采取改進(jìn)報價(jià)、流程和企業(yè)設計的行動(dòng)。這一轉變要求企業(yè)做到下列事項：
聯(lián)邦快遞公司就是這樣一家以客戶(hù)為重點(diǎn)的學(xué)習型組織。聯(lián)邦快遞每日通過(guò)一自動(dòng)系統跟蹤業(yè)務(wù)流程，在公司內傳播像客戶(hù)投資回報率這樣的指標，在公司內聯(lián)網(wǎng)上可以跟蹤每一件包裹。跨職能的團隊分析服務(wù)質(zhì)量指標的趨勢，以確定問(wèn)題和改進(jìn)的目標機會(huì )。所有員工的獎金都與明確的目標尺度相聯(lián)系，所有員工每年都要接受"關(guān)懷客戶(hù)"的培訓以鞏固對客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)的重視。
與聯(lián)邦快遞一樣，在取得全面共識之前，學(xué)習型組織比抽查式的"飛行測試"更有效。企業(yè)通過(guò)經(jīng)常、快捷的檢驗競賽使大家都能適應。加快檢驗周期使企業(yè)能更快地從各種措施中獲取利益。有許多工具可以幫助企業(yè)建立檢驗-學(xué)習的文化。
總結與回顧
為了使ＣＲＭ賺錢(qián)，首要考慮的是企業(yè)，其次才是技術(shù)。關(guān)于長(cháng)期價(jià)值增長(cháng)的戰略性考慮應當牢固地貫穿客戶(hù)關(guān)系管理的全過(guò)程。然后在組織內創(chuàng )造以客戶(hù)為重點(diǎn)的學(xué)習文化，將營(yíng)銷(xiāo)決策建立在全面的、價(jià)值驅動(dòng)的分析基礎上。利用企業(yè)的能力培育更強、更有價(jià)值的客戶(hù)關(guān)系，你就可以完全平衡現有ＣＲＭ系統的投資了。
為了分析你所在的企業(yè)是否以客戶(hù)價(jià)值增長(cháng)為重點(diǎn)，看一看以下問(wèn)題：
● 理解客戶(hù)價(jià)值 今天我們的客戶(hù)價(jià)值是什么？他們本可以?xún)r(jià)值多少？他們的需要和優(yōu)先順序是什么？這樣的需要和優(yōu)先順序會(huì )發(fā)生什么變化，為什么？
● 識別價(jià)值創(chuàng )造的機會(huì ) 我們知道用于改善客戶(hù)獲取、發(fā)展和保有的工具嗎？我們積極管理我們的客戶(hù)以實(shí)現價(jià)值和利潤的最大化了嗎？
● 獲取客戶(hù)價(jià)值 我們?yōu)榭蛻?hù)提供了獨特而有吸引力的價(jià)值定位嗎？我們是否適當地選擇并制定了這樣的定位？
● 檢驗和學(xué)習 我們是否衡量和監控滿(mǎn)意客戶(hù)對企業(yè)績(jì)效的影響？我們是否根據所觀(guān)察到的結果持續修正和重建經(jīng)營(yíng)流程？我們是否在營(yíng)銷(xiāo)決策方面運用了體驗設計的力量？
● 為價(jià)值增長(cháng)投資 我們已經(jīng)或計劃在ＣＲＭ實(shí)施上投資多少？我們能將這些開(kāi)支與價(jià)值創(chuàng )造聯(lián)系在一起嗎？我們在分析客戶(hù)和底線(xiàn)影響的基礎上，將這些措施排列出優(yōu)先順序了嗎？
這些問(wèn)題的答案將反映出ＣＲＭ計劃與實(shí)際結果之間的不一致。你可以重新定位組織資源和能量，以使ＣＲＭ回到價(jià)值創(chuàng )造的軌道上來(lái)。
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