基于CAM的CRM戰略應用
——國內航空公司業(yè)CRM戰略透視之一
李少華
2003/07/31
利潤最大化：SARS讓國內航空公司業(yè)回歸企業(yè)運營(yíng)本質(zhì)
自前年的9·11，到去年的兩起空難，再加上今年的SARS，中國的航空公司業(yè)正經(jīng)受著(zhù)空前的磨難。目前雖然警報已經(jīng)解除，但國內航空公司普遍陷入巨額虧損的困境，在危機的陰影中尋找出路將是一個(gè)長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。如果說(shuō)恐怖事件、戰爭與經(jīng)濟衰退已成為影響航空公司興衰的典型變量，那么SARS帶給航空公司業(yè)的則是一次“非典型襲擊”。全世界的航空公司正在千方百計地應付“非典”的負面影響，同時(shí)，我們也注意到國內幾乎所有的航空公司都將“扭虧、盈利”確定為復蘇計劃的核心，并以此來(lái)審視自己的各項戰略舉措，包括CRM戰略的實(shí)施應用。如果國內航空公司業(yè)能由此回歸企業(yè)運營(yíng)的本質(zhì)，步入理性、健康的發(fā)展之路，也算是SARS帶給國內航空公司業(yè)的“非典型收獲”。
CRM：可能的救命稻草
種種跡象表明，國內航空公司的各項舉措將圍繞“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念來(lái)設計，以贏(yíng)得更大客戶(hù)份額，而針對高端客戶(hù)的CRM戰略應用必然成為競爭的重要組成部分。其原因在于，即使在SARS肆虐之際，良好的CRM戰略框架及其應用仍能為航空公司帶來(lái)不菲的回報：
深圳航空公司——一家主要以深圳為基地的地方航空公司，在SARS影響最為嚴重的5月，竟然做到了盈虧平衡，航空市場(chǎng)略有啟動(dòng)后，6月份即開(kāi)始盈利。而深航的核心競爭力在于對終端市場(chǎng)的超強控制力，其以常旅客計劃、協(xié)議客戶(hù)服務(wù)體系、直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )與呼叫中心為基礎的CRM戰略框架正是產(chǎn)生這種終端市場(chǎng)控制力的源泉。最近，作為“復蘇計劃”的重要部署，深航已經(jīng)全面啟動(dòng)公司CRM戰略實(shí)施項目，以保持和擴大CRM應用對企業(yè)利潤的長(cháng)期貢獻。
某國內航空集團，由于其主要航空基地幾乎包括了國內所有的SARS重災區，預計整個(gè)上半年的旅客承運量比去年同期至少下降了35%，但由活躍常旅客會(huì )員貢獻的旅客乘機量仍維持在去年同期的95%左右，該集團同樣對于利用其自身相對完整的CRM戰略框架全面啟動(dòng)航空市場(chǎng)充滿(mǎn)信心。
傳統的觀(guān)點(diǎn)認為，航空公司的主要資產(chǎn)構成包括航權資產(chǎn)、基礎運營(yíng)資產(chǎn)和人力資源資產(chǎn)。但SARS讓我們進(jìn)一步清楚的認識到，從長(cháng)遠看，公司核心競爭力不僅僅取決于核心技術(shù)、研發(fā)團隊、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)文化等，更在于它能為客戶(hù)提供多少價(jià)值，而由此形成的客戶(hù)資產(chǎn)（Customer Assets , CA）將形成企業(yè)真正的核心競爭力。CRM戰略的實(shí)施正是客戶(hù)資產(chǎn)管理（Customer Assets Management, CAM）理論在企業(yè)管理中的具體實(shí)踐。
客戶(hù)資產(chǎn)管理
從八十年代初美利堅航空公司推出全球第一個(gè)常旅客計劃Aadvantage開(kāi)始，北美以及歐洲的航空公司業(yè)就在不斷的探索將CRM作為一種企業(yè)競爭戰略實(shí)施，其主要戰略目的被定位為“贏(yíng)得、擴大和保持高價(jià)值客戶(hù)群”。
在企業(yè)實(shí)踐中，為使企業(yè)所擁有的高價(jià)值客戶(hù)資源顯性化，并能夠就相應客戶(hù)關(guān)系對企業(yè)未來(lái)盈利影響進(jìn)行量化分析，布拉特伯格（Robert Blattberg）和丹頓（John Deighton）最早提出了客戶(hù)資產(chǎn)權益(Customer Equity)的概念。之后，拉斯特（Roland T.Rust）、齊森爾（Valarie A.Zeithaml）、勒門(mén)（Katherine N.Lemon）將企業(yè)的客戶(hù)資產(chǎn)定義為“所有客戶(hù)終身價(jià)值折現現值的總和”，他們認為“客戶(hù)的價(jià)值不僅僅是客戶(hù)當前的盈利能力，也包括企業(yè)將從客戶(hù)一生之中獲得的貢獻流的折現凈值”。由此，“客戶(hù)資產(chǎn)最大化”成為企業(yè)基本戰略目標，依此來(lái)考慮企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍以及資源有效配置的客戶(hù)資產(chǎn)管理構成規劃企業(yè)戰略體系的基礎。在企業(yè)競爭戰略層面，“以客戶(hù)為中心”的CRM戰略成為企業(yè)競爭戰略核心，企業(yè)核心競爭力的提升最終表現為促使客戶(hù)資產(chǎn)總額實(shí)現增值。
有關(guān)CAM的理論與實(shí)踐，在國外已經(jīng)相當成熟。一般認為，CAM是致力于長(cháng)期量化、跟蹤、分析客戶(hù)價(jià)值，在特定假設條件下預測客戶(hù)期望價(jià)值，以此合理調配企業(yè)資源，并達成企業(yè)長(cháng)期利潤最大化的方法論。然而，在國內航空公司業(yè)，對大規模客戶(hù)群的相關(guān)研究還剛剛起步，基于CAM的CRM戰略應用同樣也還停留在客戶(hù)細分等層面，但中國航空市場(chǎng)的高速增長(cháng)和市場(chǎng)競爭的日趨理性化，無(wú)疑預示著(zhù)CRM應用在國內航空公司業(yè)的廣闊前景。
國內航空公司業(yè)的CRM戰略應用
就國內航空公司業(yè)而言，幾乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客計劃（FFP），或構建了相應的大客戶(hù)服務(wù)體系、呼叫中心服務(wù)平臺等等，但沒(méi)有任何一家航空公司明確提出或已經(jīng)全面實(shí)施CRM戰略。盡管如此，我們仍通過(guò)觀(guān)察、分析最近以來(lái)國內航空公司在CRM實(shí)施上的具體表現，發(fā)現了不少值得欣慰的舉措：
國內主要航空公司都進(jìn)一步明確了市場(chǎng)細分與戰略組合的關(guān)系，凸現“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，如圖1所示。
有關(guān)客戶(hù)分析工作已經(jīng)由簡(jiǎn)單的客戶(hù)發(fā)展分析轉變?yōu)檫M(jìn)一步關(guān)注客戶(hù)行為分析及投資回報分析，并開(kāi)始涉及服務(wù)效果及促銷(xiāo)手段的客戶(hù)響應效果等CRM ROI分析。下面以某航空公司的會(huì )員歷史變動(dòng)分析與平均投資回報分析為例。
不少?lài)鴥群娇展荆呀?jīng)充分認識到CRM實(shí)施效果與企業(yè)長(cháng)期收益的密切關(guān)系，并試圖尋找那些能提高客戶(hù)關(guān)系的決策因素及改進(jìn)措施。例如，國內某航空公司已經(jīng)開(kāi)始構建企業(yè)客戶(hù)資產(chǎn)模型及監控體系，能夠根據當前CRM實(shí)施的各項指標估量客戶(hù)資產(chǎn)的變化趨勢，預測“假設情景”下的未來(lái)收益，以找到主要的客戶(hù)收入和利潤的驅動(dòng)因素，并據此調整企業(yè)的相關(guān)策略。
同時(shí)，不少航空公司開(kāi)始廣泛利用呼叫中心，實(shí)施內部流程重組，開(kāi)展無(wú)縫隙服務(wù)與直銷(xiāo)渠道建設，以進(jìn)一步控制終端市場(chǎng)。
所有這些變化，都源于航空公司比已往任何時(shí)候更專(zhuān)注于企業(yè)長(cháng)期利潤最大化，或者說(shuō)航空公司比已往任何時(shí)候更能感受到盈利的必要與壓力。我們有理由相信，這種基于CAM的CRM戰略應用可以給成功的實(shí)施企業(yè)帶來(lái)美好未來(lái)，并將從多個(gè)主題進(jìn)一步透視國內航空公司業(yè)實(shí)施CRM戰略的方方面面。
*本文經(jīng)過(guò)GreaterChina許可轉載
GreaterChinaCRM
(www.gccrm.com)
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