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如何正確評估一個(gè)CRM項目？

2003/10/20

　　CRM軟件項目實(shí)施完畢，就像一個(gè)人剛做完一個(gè)復雜的外科手術(shù)，其中滋味非外人所能知曉。不過(guò)，經(jīng)過(guò)幾番折騰，項目實(shí)施各方也總算可以鳴金收兵，至于最后被認為成功與否，說(shuō)實(shí)話(huà)，多數企業(yè)已沒(méi)有更多的精力去判定了，而且由于CRM投資回報的滯后性以及評估工作的復雜性，導致很多項目的總結報告都是套話(huà)連篇，最后也只能落個(gè)功過(guò)全由后人評說(shuō)的結局。

　　如果認為某個(gè)項目的實(shí)施簡(jiǎn)單地等同于CRM的全部，那么這種懶惰行為或許還比較容易理解。因為，“CRM結束了”，該花的花了，該做的也做了，世上沒(méi)有后悔藥，再仔細的評估對結果也無(wú)濟于事，自然能省就省了。

　　應該說(shuō)，這種心態(tài)主要是由于企業(yè)對CRM實(shí)踐的長(cháng)期性缺乏必要的認識，并且簡(jiǎn)單地認為CRM就是一個(gè)軟件項目這個(gè)錯誤觀(guān)念所造成的。我們對CRM實(shí)踐活動(dòng)的認真總結和評估當然不是為了后悔過(guò)去，而是為了更好地設計未來(lái)，因為客戶(hù)問(wèn)題是所有企業(yè)的根本問(wèn)題，客戶(hù)關(guān)系管理的課題具有長(cháng)期性，各種持續改進(jìn)的CRM實(shí)踐活動(dòng)應該在具體的實(shí)踐資源條件下長(cháng)期地開(kāi)展下去。

　　那么企業(yè)如何對一個(gè)軟件項目進(jìn)行評估呢？顯然，要做好評估工作，首先必須有一桿稱(chēng)，而這個(gè)稱(chēng)的標尺就是你當初設計的項目目標。將項目的結果同項目的期望進(jìn)行比較，便可以得出成功或失敗的某些結論。應該特別注意的是這種比較必須置于同一個(gè)參照時(shí)間段內，即近期、中期和長(cháng)期的目標同對應時(shí)段的結果相比較。實(shí)際上，項目評估工作本身也可以認為是CRM實(shí)踐活動(dòng)之一，可以在本次項目之后的相當長(cháng)時(shí)間內發(fā)生，而不一定在本次項目結束后立刻進(jìn)行，因為很多CRM效益只能在相當長(cháng)的時(shí)期內才會(huì )慢慢積累實(shí)現，這是由CRM軟件項目的“ROI滯后性”所決定的。　

　　總的說(shuō)來(lái)，CRM項目的設計目標決定了項目的評估準則。項目目標有多具體，量化到何種程度，對其評估工作也就可以細致到何種程度。如果某項指標定得非常籠統，那么評估也就會(huì )變得籠統，毫無(wú)方向感。從CRM項目的目標和評估內容來(lái)看，我們可以把它們按照3個(gè)層次即技術(shù)的、客戶(hù)的以及財務(wù)3個(gè)方面進(jìn)行分析。而評估的具體內容則可以如下細分：

　　CRM實(shí)踐技術(shù)資源的優(yōu)化程度——對于大多數CRM軟件項目，對技術(shù)資源的評估可以比較直接地進(jìn)行，通常在項目結束后不久便可以開(kāi)展。評估內容主要有系統的技術(shù)指標，如穩定性、靈活性、可靠性方面的測量。

　　客戶(hù)數據的收集和利用機制——企業(yè)上CRM軟件項目最直接也是最根本的一個(gè)目標便是對客戶(hù)數據的有效管理，即及時(shí)采集客戶(hù)數據，加工處理，從而有效建立一個(gè)企業(yè)客戶(hù)的“活”數據庫。對這方面的評估指標包括客戶(hù)數據的準確率、客戶(hù)數據的豐富性指數、客戶(hù)數據的關(guān)聯(lián)度指數以及數據出現冗余的概率等。可以在不同時(shí)段內對客戶(hù)數據進(jìn)行多方面抽樣，從而得出系統在管理客戶(hù)數據方面的功用。

　　系統親和性——企業(yè)員工對CRM系統的接受程度也是一個(gè)重要的評估指標，可以在不同時(shí)期對不同系統用戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，從而描繪出員工對系統滿(mǎn)意度的綜合變化曲線(xiàn)。

　　業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合——通過(guò)對CRM技術(shù)固化后的客戶(hù)流程進(jìn)行分析，計算出某一流程的信息斷點(diǎn)總數以及流程活動(dòng)之間的遲滯時(shí)間，從而對客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程的自動(dòng)化程度進(jìn)行分析。

　　客戶(hù)反饋——客戶(hù)反饋是從企業(yè)客戶(hù)的角度對企業(yè)的行為變化進(jìn)行評估。由于客戶(hù)是有級別的，因此在設計客戶(hù)調查表時(shí)必須有針對性。開(kāi)展客戶(hù)反饋調查的手段多種多樣，除了傳統的調查表以及電話(huà)調查方式，也可以采用模擬客戶(hù)測試方式。由于傳統方法越來(lái)越得不到客戶(hù)的支持，這種聘用專(zhuān)門(mén)小組對企業(yè)銷(xiāo)售、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)環(huán)節進(jìn)行測試的方法變得非常有效，這種調查方式很像便衣警察微服私訪(fǎng)，往往針對性強，從而可以提高評估工作的準確率。客戶(hù)反饋的主題內容包括：客戶(hù)對企業(yè)品牌的認知以及對企業(yè)產(chǎn)品在競爭市場(chǎng)上的定位；客戶(hù)對售前、售中以及售后服務(wù)的滿(mǎn)意度變化，客戶(hù)抱怨個(gè)案的增減等。

　　企業(yè)的財務(wù)業(yè)績(jì)——企業(yè)的財務(wù)業(yè)績(jì)是衡量CRM的最終ROI，前兩大類(lèi)都是間接的作用，因為系統和客戶(hù)滿(mǎn)意度最終都要體現到提升的財務(wù)業(yè)績(jì)?yōu)榍疤幔彩荂RM實(shí)踐的根本目標。

　　企業(yè)通過(guò)CRM實(shí)踐實(shí)現投資回報的過(guò)程就是企業(yè)增收節支的過(guò)程。先來(lái)看看節支方面的有關(guān)指標：

　　客戶(hù)獲得成本。公司獲取一個(gè)新客戶(hù)的平均成本。

　　營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本。企業(yè)由于利用了新系統導致?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)計劃、執行、評估流程的優(yōu)化而節省的費用。

　　培訓效用。企業(yè)采用新系統導致在相同培訓目標下，培訓費用和時(shí)間的減少量。

　　行政管理費用。由于系統在客戶(hù)數據方面的支持，使得“內耗”機會(huì )減少、工作效率提高，從而導致企業(yè)在人頭方面的開(kāi)支減少。

　　銷(xiāo)售費用。銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售費用在新系統下的節省量，如使用電子郵件導致傳真、電話(huà)費用的降低，數據庫的準確性導致錯誤電話(huà)的減少等。

　　銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率——由于CRM銷(xiāo)售軟件的使用，使銷(xiāo)售人員用于管理性工作時(shí)間的減少，用于生產(chǎn)性客戶(hù)行為分析和客戶(hù)交互的有效時(shí)間延長(cháng)。

　　連接時(shí)間比率。呼叫中心呼叫座席接聽(tīng)電話(huà)之前的準備時(shí)間占該座席被分配的總時(shí)間的百分比。

　　后續處理時(shí)間。座席接聽(tīng)完電話(huà)后，完成與該電話(huà)客戶(hù)相關(guān)的任務(wù)所需要花費的平均時(shí)間。

　　一次呼叫平均成本。運行呼叫中心的總成本除以總呼叫數量。

　　平均談話(huà)時(shí)間。人工座席在客戶(hù)上花費的平均談話(huà)時(shí)間。

　　平均處理時(shí)間。即后續處理時(shí)間加上平均談話(huà)時(shí)間。

　　座席利用率。人工座席在處理呼叫的時(shí)間占一天工作總時(shí)間的比率。

　　服務(wù)完成時(shí)間。服務(wù)代表解決一個(gè)客戶(hù)問(wèn)題所花費的時(shí)間。

　　現場(chǎng)服務(wù)工作量。現場(chǎng)服務(wù)人員由于利用了新系統，導致信息及時(shí)分享，任務(wù)科學(xué)安排導致的單位時(shí)間(如天)的工作量提高，從而在相同工作量下降低所需的人工成本。在增收方面，企業(yè)主要是比較系統上線(xiàn)前后導致銷(xiāo)售額變化的各種直接參數。

　　營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)交易率——由于數據的準確性提高，以及營(yíng)銷(xiāo)人員對市場(chǎng)的細分導致客戶(hù)群體中真正引發(fā)購買(mǎi)行為的客戶(hù)比率增減。

　　新客戶(hù)增加額。在某一個(gè)時(shí)段內對新增客戶(hù)進(jìn)行同期比較。

　　流失率。客戶(hù)終止與公司的交往和購買(mǎi)行為的比率。

　　客戶(hù)錢(qián)包分享。客戶(hù)總商品預算中，其中購買(mǎi)你公司產(chǎn)品的份額。

　　客戶(hù)對企業(yè)利潤貢獻水平。這主要通過(guò)收入、成本以及客戶(hù)人頭費用分攤比率來(lái)綜合計算。

　　平均定單規模。客戶(hù)平均每個(gè)定單的金額增減情況。

　　產(chǎn)品種類(lèi)參與程度。客戶(hù)在某一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)上所表現的采購量和興趣。在某一個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)上具有高參與率的客戶(hù)比低參與率具有更大的購買(mǎi)量，如果同時(shí)考察客戶(hù)對多個(gè)產(chǎn)品的參與程度則可以衡量企業(yè)的交叉銷(xiāo)售水平。

　　銷(xiāo)售線(xiàn)索成功交易率——成功贏(yíng)得交易的線(xiàn)索占總線(xiàn)索的比率。

　　銷(xiāo)售總量。某個(gè)時(shí)段內某個(gè)產(chǎn)品的總銷(xiāo)售額。

　　電話(huà)總數。銷(xiāo)售人員在單位時(shí)間內給客戶(hù)所打電話(huà)的總量，用以衡量企業(yè)在新的技術(shù)環(huán)境下同客戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)交互的能力提高水平。

　　按時(shí)交貨比率。準時(shí)交貨定單數占總定單數的比率。

　　定單取消量。無(wú)法完成的訂單數量。

　　定單周期。企業(yè)完成一個(gè)定單需要花費的平均時(shí)間。

　　應收周期的變化——貨物交付日同客戶(hù)最終支付貨款之間的時(shí)間差，這主要體現在企業(yè)由于客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量提高、客戶(hù)信息的及時(shí)把握等因素使得客戶(hù)拖延付款的借口較少。

　　庫存周轉率。體現在企業(yè)對客戶(hù)需求的預測水平的提高。

　　網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)量。訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)站人數的增減。

　　網(wǎng)頁(yè)點(diǎn)擊量。某個(gè)網(wǎng)頁(yè)被訪(fǎng)問(wèn)過(guò)的次數。

　　停留時(shí)間。訪(fǎng)問(wèn)者在頁(yè)面或站點(diǎn)上所流覽的時(shí)間。

　　注冊用戶(hù)量。

　　以上大致列舉一些CRM項目評估的各種指標。就像同一個(gè)財務(wù)指標對不同企業(yè)具有不同的意義一樣，不同企業(yè)在不同時(shí)期對各種考察指標的興趣皆有所不同，比如處于上升發(fā)展期的企業(yè)對客戶(hù)增加額、網(wǎng)站點(diǎn)擊量等比較感興趣，而對客戶(hù)單位成本方面關(guān)注程度較弱；相反，處于穩定成熟期的企業(yè)對客戶(hù)的流失率以及各種降低成本的指標比較感興趣，而對客戶(hù)總數的增加方面興趣較次。這也正反映了CRM技術(shù)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)的宗旨，離開(kāi)了企業(yè)所真正關(guān)心的經(jīng)營(yíng)熱點(diǎn)，想要正確制定CRM項目的目標以及獲得客觀(guān)的CRM評估結果是不可能的。
　　
　　一般說(shuō)來(lái)，IT人員對第一類(lèi)即技術(shù)類(lèi)指標比較感興趣，財務(wù)人員以及老總們對第3類(lèi)最為關(guān)注，而CRM業(yè)務(wù)操作人員如服務(wù)、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員則對技術(shù)和客戶(hù)兩類(lèi)感興趣。這樣，一個(gè)IT經(jīng)理眼里非常成功的CRM項目，在營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理或者財務(wù)經(jīng)理眼里可能是不成功的；反之亦然。這也就是為什么目前國內外市場(chǎng)上對CRM投資回報的說(shuō)法五花八門(mén)、人云亦云的主要原因，離開(kāi)了CRM評估的階段性以及全面性，單靠簡(jiǎn)單調查抽樣的口頭方式得出的CRM評估報告自然使人們“可信可不信”，對CRM市場(chǎng)的推動(dòng)則毫無(wú)助益。

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